关于改进建议几个方面的有效实践

关键词：过程改进改进建议改进机会
摘要：
改进建议（也有叫改进机会）推进往往是过程改进的源动力，本文讲述了以下四个方面的有效实践，分别是收集改进建议，分类、分级别处理改进建议，改进建议的状态管理和改进建议的统计分析。通过这些有效实践，可以管理改进建议的完整生命周期，可以使组织的过程改进可持续的开展，持续地提高组织的过程能力。
1 引言
对于按照CMM/CMMI模型来进行过程改进的组织，改进建议的管理是其中必须的环节。在CMMI的组织过程中心（OPF）过程域中第一个特定目标是“识别过程改进的机会”，第二个特定目标是“计划和实施过程改进的活动”。可以看到，这两个目标的达成依赖于改进建议管理。从过程改进实践来看，改进建议往往成为各项改进的源头动力，一些重大的改进往往来源于评估识别的改进建议，一些细小的改进往往来源于组织内成员的意见建议。通过一个一个改进建议的采纳、处理、结果发布，一项一项制度和方法得以在组织内部署推进，逐步提高过程能力和能力成熟度。可以说，一套有效的改进建议处理方法是组织可持续过程改进的保障，也是所必须的。
2 收集改进建议
收集改进建议的期望是来自各方的改进建议能及时地得到收集。组织内任何人都知道并可以提交有效的改进建议，组织外的改进建议也应转达到组织内的改进建议管理中。这就要求组织内成员接受改进建议提交的培训。可以把改进建议提交作为新员工培训的一部分。
2.1 收集的有效方式
l 开放的改进建议系统
一套改进建议系统是一个有效的实践，成员可以不受限制地将登记改进建议。依靠EPG或SQA接受Email或口头意见来收集改进建议是难于保证记录全部的改进建议。
l 评估
无论是内部评估，还是外部评估，都是收集改进建议的好方法，评估主要是与某种模型（常见的就是CMMI/CMM）进行比对，可以识别与模型的差距。
l 问卷调查
问卷调查可以针对某一个或某些问题，集中地、大批量地获得改进建议。在实际中，总有一些同事不会主动地在改进建议系统中录入他/她的提议，通过发放问卷调查，可以部分解决这个问题。
l 访谈
针对特定问题和人员，尤其是在某一方面有意见的人员，采用访谈方式来收集改进建议。访谈过程是一个交流的过程，可以解释当前的现状，以收集更有效准确的访谈。有些人员在问卷调查中只说某某不好，不能提出建设性建议，那么通过启发式的访谈可以获知真正的建设性建议。
不推荐的收集方式：会议。通过会议收集改进建议，往往出现没有必要的争论，费时且效果不好。
2.2 改进建议的组成
以标题加现状加改进提议三个字段组成改进建议的主体部分，这是一个有效实践。这样可以完整的表述改进建议，可以避免没有任何建设性的改进建议。比如:
标题：
现状：
改进提议：
对于组织内的工程师，有些意见往往很容易地指出什么不好，但却不能指出什么好。通过现状字段和改进提议两个必填字段的组合可以获得更有操作性、建设性的意见。所以收集改进建议时，现状字段和改进提议两个字段设为必填是有好处的。
3 分类处理改进建议
3.1 范围分类
由于改进建议的范围并不仅限于CMMI覆盖范围，因此首先应就范围进行分类，非CMMI范围之内的改进建议有另外的流程，下面分类是针对于CMMI覆盖范围之内的改进建议。下面的两个分类可以说是CMMI模型强制要求的。
3.2 改进建议的优先级划分
在CMMI的OPF过程域中，提出了对改进建议的分级要求，本文推荐将优先级分为三级，给不同的级别设定不同的响应期限。比如：
一级：3天之内响应
二级：10天之内响应
三级：有空的时候响应
将优先级设定与响应时间挂钩

3.3 重点改进建议
对改进建议另外一个重要的划分是“是否通过试行来处理改进建议”，本文把需要试行的改进建议称为“重点改进建议”。此项实践是与CMMI的5级过程域组织革新和部署紧密相关，即使对于处于CMMI3的组织，区分重点改进建议，对其采取更慎重的流程，也是有效的实践，既能从中获得好处，也有利于组织向更高成熟度迈进。
重点改进建议的选择标准主要考虑此建议对现有过程是否有大的冲击，一般地，引入新的工具、新的方法时需要对此建议进行试行。对于重点改进建议的试行，一般可以书写试行报告，请更多的组织成员参与其过程和评审，以确保选择到正确的重大的革新，并得到广泛的支持。
4 改进建议的状态管理
与缺陷相类似，得到状态管理的改进建议才可以保证每个改进建议得到处理，直到关闭。状态管理也即是流程管理，可以仿照缺陷的流程来设计。比如如下的例子：
已建议
活动的
已解决
已验证
已关闭
在上述过程中，有三个环节需要决策。
l 从“已建议”到“活动的”，决策的要点：是否采纳此改进建议，如果采纳，初步的方案是如何，是否需要安排试行。决策的角色往往由工程过程组（EPG，有些组织或者叫其它的名称）来担当。
l 从“已解决”到“已验证”，决策的要点：是否同意此改进建议的解决方案，需要评审与此改进建议相关联的工作产品，比如可能是规程、模板等等，决策的角色也一般是工程过程组。
l 从“已验证”到“已关闭”，决策的要点：是否最终同意改进建议的解决方案，此环节的角色一般是改进建议的提出者，请提出者来判断是否满足其本意。
5 改进建议的统计分析
基于分类的统计分析往往是常见的。而根据状态的定期统计分析是揭示过程改进工作有效性的一个明显的指标，当然这与缺陷的状态趋势图是极其类似的。
6 小结改进建议收集、处理、解决到关闭，是过程改进工作的重要环节。根据笔者多年实践，本文小结了以上有针对性的有效实践，各项实践的目的可以概括为：全方位的及时收集；慎重的处理重点改进；全流程的推进跟踪；通过改进建议状态来判断总体改进建议处理的有效性。

以上主要是讲述了在CMMI环境下。以上做法在团队敏捷环境下是不适用的。团队的回顾和自组织能够更高效的处理改进机会。

但如果是处理组织级敏捷转型或改进，那么以上方式是完全可以提供给敏捷来做参考。

在CMMI环境下，注重积累OSSP-组织标准过程集，OSSP中间的不少规程带有强制性。在敏捷组织中，也许不用OSSP这个说法，也许会用最佳实践，成功实践，指南，有效实践等说法，强制色彩会淡一些，但也不可能全部没有硬性规定。

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