《互联网大厂晋升指南》读书笔记-上
主要记录下自己读书的看法想法结合自己的工作经验的认知,读了下总体感觉还是蛮不错的,尤其是对没什么晋升目标,或者不知道怎么晋升的还是蛮推荐看下。
书主要分2部分 (我自己分的)
第一部分 介绍职级与晋升流程 每个职级需要达到什么程度 评级中有什么技巧
第二部分 怎么学习,有哪些方法,怎么管理
一 晋升体系
1 级别对照表
阿里
腾讯
大家先对坐入号下
2 晋升流程关卡
提名-》预审-》评审-》复审-》审批-》沟通
提名:主管决定给你报名
预审:部门对名单进行预审
评审:评委团看你的ppt对你进行体温
复审:部门对评审结果进行复审
审批:结果上报高层审批
沟通:与HR或主管沟通晋升结果
个人想法:大厂还是比较麻烦的,感觉一般的晋升都是组长提报下,然后hr 还有一些夸组或部门的进行评审,最后通过或者不通过组长再回复下,书里写的还是蛮复杂。
2 什么样的人更容易晋升
书中写了三点
主动做事:这里说的不是嘎嘎的揽活,活是要干的,这里要积极主动和主管沟通,看看他有什么目标,帮他达成目标,并且慢慢接更有挑战的工作。
成长原则:挖掘成长点,成长自己,熟练了之后,做一些不太熟练的工作,能对自己成长有帮助的。
价值原则:为公司价值考虑,你做的学的对公司有什么价值。
个人想法:干活不是越多越好,干了很多简单重复的活领导也不会重视你,要干领导主要在意的活,帮领导解决问题,对公司有价值贡献的活,对自己有提升的活。
3 别人如何判断你有没有达到晋升标准
简单规则:工作年限,在公司工作年限,绩效,有没有触碰公司红线
逻辑:1 提前做下一级的事 2 做好当前级别的事
个人想法:其实书中并没有提到关系之类的,书中提到的我都很认同,但是我想加一点就是,如果你能提前认识,或者业务上和评审过你的人有过一些沟通,并且留下不错的印象,那是加分的,或者他听说过你的一些好的消息,也是有一些加分的。
4 COMD能力模型
后面每个级别都会拿能力模型做评估和比较,那么COMD是什么?
COMD 的 CO 是指 Complexity-Oriented,意思是“面向复杂度”,主要包括:规模复杂度、时间复杂度、环境复杂度和创新复杂度 4 种类型
COMD 的MD 是指 Multi-dimension,意思是“多维度”,也就是技术、业务和管理 3 个维度。
规模复杂
时间复杂
环境复杂
创新复杂
个人理解:能解决越复杂,涉及时间越长,规模越大的,级别就越高,具体每个级别的定位后面会有详细的。
5职级档次
书中 把 P5/P6 比作专业工匠,P7 P8比作乐队指挥 ,P9 P10 比作电影导演
个人理解:P5 P6 其实就是组织中干活的,分个需求,你能从头到尾,独立完成,从需求评审到之后上线收尾运维,需要什么资源及时跟领导反映,做好开发工作。
P7 P8就要带团队了,3到10人是P7 P8要更多,要考虑架构,技术选型,系统的涉及方案,未来规划,团队成长管理,战术级别的任务。
P9 P10 就是负责整个大的业务方向或者业务线,更多的是要对当前业务,行业有深入了解,并且有前瞻性,布置战略,架构以及业务的演变。
二 职级详解
那么哪个职级,具体需要到达什么程度,下面就给出一些表格和我个人的看法。
P5
一句话 从需求 到最后上线,需要干的事都得会(技术比较多懒得写),上面安排的事执行好,最好做好汇报与反馈,还有闭环,不要在你这卡住,需要协助和资源及时说。
P6
高级的P5哈哈,整个团队技术,流程,业务非常熟悉,自己负责的业务,对接人,上下游,都认识,需求评审能提出问题和不合理的地方,稍微大点的项目能工作分解,能自己排期(战胜估期太短的问题),推进项目进行,并且更好的完成任务,对自己的任务有规划1到3个月的,能帮助组里其他人员。
WBS分解法项目管理——WBS工作分解法详解 (baidu.com)
能进行任务拆分并且估算每个任务的时间,安排,然后汇总出最后的人工时
5W1H8C1D 提升方法
5W: when 何时 where 何地 who 和人 what 何事 why何因 用于找出最根本的需求
时间,地点,干系人,什么事(要什么,输出什么),什么原因(最根本的需求,为啥要这个东西,要解决什么问题)
1H HOW
怎么做?什么流程,理清要处理问题的流程
5W1H是关注怎么完成 而8C是关注质量
8C 关注质量
性能、成本、时间、技术、可靠、安全、合规、兼容
1D data数据
完成功能之后数据监控
一方面是业务效果:比如DAU,MAU,活动参与人数,订单数,成交量,成交额,运营效率。
二是系统效果,比如QPS,TPS,接口性能,响应时间,崩溃率,可用性,成本和开发效率。
总之1D这个要关注上线之后的效果是否达到预期
个人想法:其实结合自身5W1H8C多多少少有涉及,每次开发也基本会想,当然需求的根本原因有些时候就是领导让干。。。 8C的话 性能 时间 技术 安全 可靠 还是有考虑的 兼容 成本 基本没考虑过,有可能跟公司不是我家开的有很大关系,至于1D 其实我个人感觉 还是很有必要的,比如预期 的性能 能扛多少QPS 响应时间 上线后到了多少需不需要扩容 但是偏业务的例如成交量关注的就比较少,好吧基本没关注= = 。
其他的日活 月活 uv pv 什么的也需要关注下
什么是DAU、MAU? - 知乎 (zhihu.com)
P7
技术要求
1 不要因为管理而丢掉技术
还是要以技术为主,技术才是革命的根本,当P7一般会带3到10人的小团队,一定要不要亲力亲为,要放权,要不就累死老牛了,技术一定不要丢,3分管理7分技术,代码还是要写的,否则会慢慢脱节。
2 不光要知道why还要知道which
就是知道什么情况进行什么技术选型,什么时候用mysql什么时候用mongdb什么时候使用大数据来解决问题,什么时候用redis什么时候可以用本地缓存,要有广度。
3 拒绝生搬硬套
其实看见过很多人,在公司,整一堆新技术,“历练完了”,两腿一登,走了,跳了,依仗他给公司增加新技术的经验,但是后面的人会很痛苦,这种不负责任后导致后面很多问题,新技术不成熟,或者不合适,橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳, 适合的才是最好的,不要盲目追求新技术,技术没有银弹。
业务要求
4个方面提升业务理解能力
用户特征:我们的用户是谁
用户价值:用户为什么要用我们的产品
获客方式:如何让用户使用我们的产品
获利方式:我们怎么赚钱
对业务理解要达到以下程度
1 知道行业用户总规模,自己业务用户量和特征分布
2 熟悉行业精品,排名,竞争数据,以及差异和对比
3 熟悉常见获客手段和效果指标(ROI 转换率 留存率),知道对自己的业务来说最好的3-5个获客手段
4熟悉常见获利手段和效果指标,对自己的业务知道3到5个获利来源,如果不能直接获利,要知道自己的系统对获利有什么直接影响。
AARRR漏斗模型 掌握业务领域 适合做2C业务分析
管理要求
管理要避免走极端
1 避免事必亲躬
2 避免甩手掌柜
建议:管理占30% 技术占70% 特殊时期可以适当调节
PDCA执行法
计划Plan-》执行Do-》检查Check-》行动 Act
计划
OKR用于做规划的方法(做正确的事,定下做什么事),
3C方案按设计 确定正确的方案
PDCA是用来做执行的方法(计划具体怎么做,时间,阶段目标,责任人)
计划技巧:
1 有时候会有短期方案,长期方案,一般短期方案,时间成本低,起效快,但是不能根本解决问题,长期方案,时间长,成本高,但是能根本解决问题,这时候如果需要及时止损,就短期+长期,先做短期。
2 重要但不紧急的事情拆分多个小项目,有些很重要的项目,要做,但是一直没有足够的人力,这时候拆分成小阶段来完成排期做。
3 利用上级的力量,很多时候你协调不了的资源,找上级协调,资源一定要提前协调好,否则项目没有办法正常进行。
执行
按照计划执行落地活动
1 不要管的太细,不要太放手,这个一直很模糊,我感觉就是你太累,就管的太细,你太轻松,就已经危险了。
2 做好信息同步,好的组员给你主动汇报,每次分任务你都是放心的,有句话说的好,当领导找你问进度的时候,你就已经失职了,作为组员应该知道跟领导的汇报时间,出了问题,自己解决不了,及时爆出来解决,需要协调资源即是说,阶段性的成果及时汇报,上面追下面,很累。
检查
这里用的5w方法,问自己5次为什么,分析问题根本原因,如果延期了,或者没达到预期效果,分析根本原因。
行动
这里不是执行,而是分析检查,复盘了之后,要对问题进行行动
1 做好总结汇报
2 每次挑选3个改进点落实到流程中
P8
如何能成为有影响力的领域专家?
核心能力-指挥多个团队达成目标
技术
增加技术深度 +增加领域相关技术
确定自己的领域边界,一个是技术领域另一个是业务领域
方式:研究业界开源项目,参加业界技术大会
总结:就是自己领域内的深度要增加,领域外相关的广度要增加
业务
要有好的业务结果,通过数据说话,对结果负责
管理
核心是抓重点
困难:
1 团队人数多,不可能熟悉每一个人
2 项目数量增加,不可能参与每个项目
3 参与的各种管理事项增加
1 团队管理:搭建梯度,关注核心人员,并对人员有备份
2 目标管理:参与制定,保证自己和团队理解目标
3 技术目标:关注技术演进
精力分配:532 技术:50% 管理 30% 业务 20%
P9 不想说了 = =
-----------chenchen
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