工业工程F37工业工程IE管理
什么水平，量化成本是多少，怎样节省成本，然后立刻用 IE手法开始做。
步骤Ⅰ：专心聆听上级指示，且和同事共同分析其目的（Purpose）何在，目标（Objective）的量化
规格是什么？成本可能花费多少？最后是可能问题和瓶颈有哪些？如何去克服？对于材料的使用，IE要进
行材料的计算。例如要使用 100个玻璃片，就需要考虑进货中有无损害，使用中有无损耗，仍应准备备用
材料，通过专业方法计算好材料，才能使得结果最优化。
步骤Ⅱ：当工作繁多时，必须将工作做 ABC评比，且决定将其放于哪一个时段来做。如果机器设备在
白天维护，一定会造成人员浪费，犹如修马路，如果在白天车流量非常大的时候修，就容易引起车辆阻塞。
因此，很多白天车流量比较大的马路，一般要在晚上进行维修，同样，对于设备的维护，也应该选择好时
间段。
点评：在现场的班组长训练中，使用甘特表进行工作任务的描述，将工作任务写出来，将可用的时间
列出来，然后规划在什么时间做什么事，也就能够非常清楚的知道能不能按时做完，从而避免乱拍胸脯、
乱做保证的不科学做法。
用直甘特表进行工作任务的描述，如下图 2-1所示：
图 2-1 直甘特表
工厂如果实施甘特图管理方法，其效率也就能得到保证，对于每一件工作的用时，每一
个任务的时间使用，都能有详细科学的管理，管控效果也就会非常显著。
在训练 IE的时候，学员必须演练分解表的制作步骤，工作分解表，首先做 WBS—工作
分解结构图（Work Breakdown Structure），其次再安排成流程，最后再进行演练。
图 2-2 工作分解结构图
3．新 IE资源调配的应用
对于新 IE资源调配的应用，有 4M+3M模式、调配最佳化、最简单模式—LP线型（性）
规划等三种方法。
◆ 4M+3M的模式
4M+3M模式应用核心为：
① 人机料法；
② Message + $ + Market。
◆ 调配最佳化
IE强调任何事情获利的好坏，成本要降低，就需要最佳化调配，最均衡化调配，用一
些专业的模式进行现行规划，用简单的连理方程式做成本模式，帮助分析成本，达到最终的
成本降低。调配最佳化应用核心为：
① ↑P+↓C=利润最大化+成本最小化。
② Optimal=最均稳衡调配（最适化/最佳化）。
◆ 最简单模式—LP线型（性）规划
最简单模式—LP线型（性）规划应用核心为：
① 利用初二的简易联立方程式；
② 限制函数（Constraint Function）；
③ 利润函数=P=30X+20Y。
4．旧 IE现场布局
旧 IE现场布局时，有人力调配式布局和利用简易运输模式布局俩种方式。
◆人力调配式布局
① A路线最近←→B路线较远；
② 俩者调配成→共同成本最低；
③ TC=Total Cost总成本观念浮现。
◆ 利用简易运输模式
矩阵分析图（如下图所示）
图 2-3 矩阵分析图
学习 IE的模式，现场问题一定有别于理论模式，而 IE对于现场问题的分析。一般按照
四大步骤来解决，要套入简单的统计技巧，做敏感度分析，就能够知道范围有多大。而 IE
的本身改善的时候必须要实际去做演练，要通过实验最终验证，其模式如下图所示：
图 2-4 现场问题的分析步骤
新 IE且不能使用其计算值做答案，而是逐步修正原有的不佳之处，进行改善，在整体
设计完成后以实验(际)数据说明，随着管理的不断深化和应用，新旧 IE在工厂中的角色越
来越重要。
IE的应用必须套入简易统计技巧，新 IE不必高深统计，而 IE也有简化的计算方法，
例如 LP的 Simplex Method简捷法，等候理论（Queuing Terry）也使得有深奥几率理论但
计算更为容易。
对于标准时间作业的管控，一般的计算规则为：
◆ M±S 订定时间规格；
◆ M=（a+4c+b）/6；
◆ S=（b-a）/6。
在统计中，M加减 S代表平均数，也叫标准长。而在 IE中不需要这样计算，IE计算的
方式非常简单，IE中平均数等于 A加上 4C，加上 B除 6，这叫 ACB算法，A代表最快，C代
表一般，B代表最慢。例如从甲地到乙地的地铁车最快 10分钟，最慢可能是 15分钟，通过
统计学中的正态分布，就能够算出来 S的数值。
如果用简易公式计算 CA、CP、CPK值，则需要注意：
◆ CA指偏差程度
◆ CP指变异程度
◆ CPK=CP☆ ☆=（1-︱CA︱）
CA值规定 0.0是标准，CB值要等于 1.0，大过 1.0更好，CPK值是 CP值乘上修正系数，
从这种简单公式中就能够建立标准公式。IE能够应用在很多方面，任何任务用 IE手法都能
够拆解，所以它的使用范围没有限制，任何 IE的公式都非常简单，它的计算也很简单，使
用 M加减 S的简单公式，就能够将 IE观念贯穿于各种应用中。
IE工业工程的应用问题和回答
问题 4：坊间说 IE七手法是什么？
回答 4：七种 IE技巧，因人因书而有所不同，其实是 IE七精神。
问题 5：新 IE十分难，如何学？
回答 5：由于电脑化和简化，已做到人人学得懂。
问题 6：IE的应用价值高吗？
回答 6：非常高，它可使公司工厂获利提升。
【自检 2-2】
判断以下说法的对错。
1．流程品质稽核属于 IE精神。（ ）
2．动态的是错误的，系统必须成为静态才能有效率。（ ）
3．复核工作浪费时间，一般能够省略。（ ）
4．4M管控就是对“人、机、料、物”展开管理。（ ）
5．M±S 订定时间规格意味着必须存在偏差范围。（ ）
6．在核心流程中不能进行改善。（ ）
见参考答案 2-2
第五讲 六希格玛模式的 21世纪 IE（上）
6西格玛管理模式，是由美国人发明，谈起它，一般人都觉得它是非常深奥的。事实上，
6西格玛管理模式非常简单，它使用非常简单的数学进行管理。且且 6西格玛管理模式本身
涉及到数据的统计，有一套自身的管理模式，例如丰田式管理模式等。6西格玛管理模式和
IE之间也有联系，它是的 21世纪 IE。
21 世纪 IE重视成本压缩和管控
对于成本的压缩，包括构成成本的各种因素的节俭。例如做一件事情如果常规需要 10
万元，但通过一定的节俭，用 8万元就完成了这件事，则能够节约 2万元的成本。
同样的，如果这件事需要 20天才能做完，但通过一定的方法改进，用 15天就完成，则
节约了 5天的成本，如果一件事情需要 30个人才能完成，但通过技术优化，用 20人就能够
完成，这也是一种成本的节约。
1．由新 IE中价值分析/价值工程导引的课题 VA/VE——价值导引出 E/C成本/效益比
在新 IE中价值分析和价值工程导引的课题 VA/VE中，价值导引出 E/C的成本/效益比，
即强调减少投入，降低成本，而且追求产能的提高。由此，必须充分重视成本压缩和管理控
制的实施。
2．由传统质量管理导引的课题——流程品管的产生达到规格或目标的完成
在传统质量管理导引的课题中，流程品管的产生要达到规格或目标的完成，也必须重视
成本的管理，通过成本的节约，使得规格和目标不变的情况下，节约人力、财力、物力，从
而达到节能的效果。
3．由 SPC统计技巧导引的课题——管制技术中的管制图群建立绩效考核指标
由 SPC统计技巧导引的课题中，管制技术中的管制图群建立绩效考核指标，即要求对产
出和投入进行科学计划、在管控的模式中体现绩效结果。
6西格玛管理模式和 IE的结合
打破 3西格玛错误的迷思
摩托罗拉从 1981年开始涉足手机的生产，公司的老总要求必须把营业额业绩翻几翻，
三年之后，到了 1984年，有一位叫比尔史密斯的工程师提出，3西格玛错了，因为在正态
分布中，俩边是均衡的。
假设总量是 100，由于俩边对称，每一面都是 50%，如果一面加一个标准差，一面减去
一个标准差，中间量为 68，即生产 100个手机，有 68个是好的，32个是坏的，这样的结果
就不能让人接受。如果再来俩个标准差，即 100个手机中 5个是坏的，也让人不能接受，如
果加上三个标准差，即 100个中有 99个是好的，这样也不能让人接受。因此，加减 3个西
格玛等于 0.9973，这代表 1万个产品中有 27个是次品，这样的观念用了 70年，但比尔史
密斯工程师对其提出了质疑。
【案例】
某人买 1万个手机，其中有 27个次品，而这 1万个手机的部件生产不是由一个人完成的。假设按键由
甲生产，电池由乙生产，机壳由丙生产，芯片由丁生产，而如果按键、电池、机壳、芯片在生产的过程中
也遵循 3西格玛管理，也分别是 0.9973的次品率，即每一万个按键、电池、机壳、芯片中都有 27个次品，
但在组装手机时，可能按键、电池、机壳都是好的，而恰恰由于 0.9973次品的芯片却导致整个手机的质量
问题，这样的结果就让人无法接受。由此，3西格玛管理模式被打破了。
3西格玛管理模式被质疑之后，就有人提出了 4西格玛管理模式。后来，GE
表 1-3 企业营销工作的困惑
返回
项目 企业的现状 可能存在的问题 改进方案及措施
困惑一
4P、4C选择谁？
1._____________
2. _____________
3. _____________
困惑二
先做终端仍是先
打广告？
1._____________
2. _____________
3. _____________
困惑三
价格战+广告战为
何成了营销战？
1._____________
2. _____________
3. _____________
困惑四
营销费用为何日
益增加？
1._____________
2. _____________
3. _____________
困惑五
价格战、广告战、
产品战、渠道战、
终端战，如何参
战？
1._____________
2. _____________
3. _____________
困惑六
产品多是否销量
大？
1._____________
2. _____________
3. _____________
困惑七
没有竞争是好仍
是坏？
p class=MsoNormal
align=center
style=text-align:center
第六讲 六希格玛模式的 21世纪 IE（下）
由 CA、CP、CPK的值就能够知道变化的程度，CA值是越小越好，0就是完美，CP值越
大越好，验明标准，接下来需要了解正态分布的观念，加减一个标准差是 68，加减三个标
准差是 99，也就是次品率 0.9973。三个标准差正态分布的观念是基础知识，它有函数站，
但只要能知道面积占到 100%，只要知道俩边对称，只要知道加减一个，只要知道加减 3个
西格玛 0.9973，通过查表也能够学会其计算方法，而加减 3个西格玛 0.9973就代表一万个
产品中有 9973是合格产品，只有 27个为不合格产品，这就是正态分布加减三个标准差的
0.9973算法。
活用 CA、CP、CPK指标，例如要问 CA值/CP值如何计算？其合格标准是多少？
图 3-2 CA、CP、CPK指标
回答：CA值越小越好，如果等于 0.00即代表完美，CP值越大越好，如果等于 1.0即是
标准，小于 1.00就表示有问题。
学习 IE的基础知识，对于 IE的使用，很多人认为需要很深的统计学理论，这样的观点
实际且不科学。例如对于一个手机的使用，手机中有很复杂的半导体理论，但使用者实际上
且不需要去学习这些半导体理论，同样的，笔记本电脑的结构组成也非常复杂，但且不需要
使用者对其结构有非常深入的了解。IE理论中的东西也非常深奥，正态分布的含义也很深
奥，但管理者实际且不需要具备对这些深奥知识的掌握，例如，用手机和电脑，只要能掌握
按键的作用，同样能够得心应手的使用。
知道 IE三个加减标准差，IE公式的使用就非常简单，只要知道 CA值等于多少，CP值
等于多少，CPK值多少就能够算，且不需要很深的专业理论。因此，IE的应用是非常容易学
习掌握的，学会分析价值，就能够把价值分析改成成本效益比，知道投入多少成本，收到多
少效益，然后进行价值分析，通过详细计算就能够帮助节省成本。在经济上就能够节省成本，
同时在操作上也能够节省人力、物力、机器。
对效率的认识主要在于：
◆ Efficiency=O/I=产出/投入；
◆ 投入=时间/人力/设备……
◆ 产出=数量/品质/……
对于简易统计理念，正态分布（Normal Distribution）的示意图如下：
图 3-3 正态分布图
【图解】
在上图中，良率 0.9973即意味着不良率 2700PPM，而 PPM=Part/Piece Per Million。
1947年，GE公司采购麦尔斯（Miles）由石棉瓦事件和 VP副总发明公式为：V=F/C
对于上述公式在 1960年的到 2000年的应用进行统计。能够发现，随着时间的推移，人
们的认识更加明晰，围绕着提升 V值的努力，工作重点也一直是如何增加 F值和降低 C值开
展，上述时期的统计数据为：
◆ 1960 ↑V=↓F/↓↓C
◆ 1970 ↑V=-F/↓C
◆ 1980 ↑V=↑F/-C
◆ 1990 ↑V=↑↑F/↑C
◆ 2000 ↑V=↑↑↑F/↓↓↓C
IE有许多特殊手法，计算公式 V=F/C，其中 C能够计算， F功能不能量化，可借用 XX%
百分比方式做量化，计算 VAVE的公式可做多元评价，例如以下简易范例（0—10法）所示：
图 3-4 百分比量化图
新旧 IE在 TS16949中非常重要，IE是第一课程，IE建立 D/P流程设计理念，IE藉 PERT
模式建立“JIT”同步会合观念，而且 IE藉旧 IE的程序分析，做符号多元化。用很多符号
做程序分析，这些符号一般都是通用符号，在一般工厂被广泛使用。同时，IE藉“指标 CA、
CP、CPK值可做流程品质”指标做查核，IE藉 CPK值可计算“失误机率”，而建立 DMACI迪
麦克管理模式就是界定（D）、量测（M）、分析（A）、改善（I）、管控（C）的过程。
1987年打破 3西格玛，为何打破 3西格玛？因为生产已成委外（转制）供应模式。
【案例】
要求生产者卖 1万台手机，一定要做到 9973台是好的，同时也就要求给生产者卖零件的 A、B、C也一
定要做到合格率为 0.9973。可是，在这之前的生产一般都是由自己企业独立完成，而随着工业化程度的不
断增加，很多的生产需要外包。
手机的生产，可能电池是甲厂生产，机壳为乙厂生产，在这种分散的零部件生产中，如果甲的产品合
格率为 0.9973，即 1万个产品中有 27个次品，乙的产品也是如此，当所有的零部件安装到一起时，则次
品电池和非次品的构件组装之后，产品就会成为次品，这就意味着次品将远远大于 27个。因此，必须要将
每个环节的次品率再降低，才能让最后的产品次品率下降。
如果每个环节都做到 0.9973，则很多个环节组合以后，就可能变成 0.98。IE跟西格玛结合形成了 6
西格玛理论。今天，全世界都在实施 6西格玛理论，6西格玛的 CPK值等于 2.1，电子业供货给别人，供应
商要求 CPK值要做到 1.3，1.3是 4个西格玛，做不到 6个西格玛，6西格玛之间仍有很多其他东西，例如
黑带、绿带等。
实际上，6西格玛非常重要，在当下的工厂生产管理中，有一个 TS16949标准，而 ISO
也有三个版本。
◆ 第一版本是 1987年提出，要求工厂中任何东西都要有数据；
◆ 第二版本是 1949提出，要求任何公司都要有报表；
◆ ISO的 2000年版本叫做重视 DMP，也叫重视流程设计。
ISO中间又分作俩个体系：
① 旧 ISO，要求做设计;
② TS系统，TS系统也叫做技术标准。
在 IE现代化制造业中，IE是第一个课程， IE结合流程设计是第二步，IE生产线上同
步汇合是第三步。
配合是非常重要的一步，例如要坐火车时，如果火车 7点 30分开车，而候车厅在 7点
28分就已经不让迟到的旅客进入了，因为从候车厅到月台的路程且不能在 2分钟走完，因
此 7点 28分到达候车厅就意味着已经不能赶上 7点 30分开车的火车了。同样的，7点 30
分起飞的飞机，在 7点钟就停止检查行李登机了。所以，恰当的配合对于 IE管理的实施非
常重要。
效率代表单位时间内的成果，例如甲学生用 30小时的时间学习，考试成绩为 81分，而
乙学生用 3小时时间学习，考试成绩为 78分，甲学生的成绩虽然比乙学生要好，但甲学生
的效率却比乙学生要差。IE要效率化，而效率化就需要和 6西格玛管理模式结合，跟 CPK
值结合，计算 CPK值乘上 3等于几个西格玛，然后再查正态分布表，由此控制不良率，这种
模式就是 DMIKE模式，即先定义任务，然后量测任务，接着进行分析改善，指标管控。
学习 IE必须要用头脑，因为 IE和一般工程不同, 它没有太多“公式”（法则、曲线、
原理……），往往一个公式可应用于许多方面。因此，必须活学活用。
如前例，可将 3天的目标改为 3天±0.5天（0.5天是可容许的变动范围）,目标则完全
研发资料(100%)，可是一共花 3、4天±1.0天才完成（例如有三个研发工程师，则才会有标
准差变异程度 1.0天），同样可计算 CA/CP/CPK值，即可知这一步流程做的如何。同理，可
活用最快 a，最迟 b，大众是 c的简易公式来计算 M±S。
6西格玛管理模式兴起，且不是零缺点，而是要求“流程品质”，它以 BB黑带、绿带……
做项目改善，必须使用 IE技术和其他辅助设计。
IE和一般的工程不一样，它没有太多公式，也没有太多法则，也没有太多曲线，也没
有太多原理，它的一个公式能够运用于许多方面。因此必须活学活用，建立起 CA、CB、CPK
值，在实际使用中结合实例进行简单运算，然后灵活使用。
6西格玛和 IE 问题和回答
问题 7：人家把 6西格玛说得十分难，真有如您所说那么容易吗？
回答 7：当然有些技术，可是且不难。美国人发明 6西格玛，美国人数学不好，可能用
复杂数学吗？
问题 8：我仍是不懂，IE和 6西格玛有何关系？
回答 8：要求流程的目标值规格可管控绩效表现。
问题 9：Motorola因 6西格玛赚了几十亿美金？
回答 9：错了，Motorola因 6西格玛省下几十亿美金。
第七讲 传统 IE的技术群详细说明（上）
工业工程 IE技术从工具改善开始，有一系列的相关技术。而传统 IE的技术群就是指这
些技术没综合起来之前的表现。
动作经济式的现场 IE改善
17种动素（Therbligs）及符号
人的行为过程会有动作，每一个动作都由小的元素构成，这些小的动作元素也叫动素。
例如打篮球、踢足球或者是搬东西的过程中，虽然有很多复杂的动作，这些动作也能够分解
成最简单的动作元素，英国人吉尔布雷思将这些动作分为 17种基本动作。
从工业工程的基本精神来见，吉尔布雷思对于动作的研究属于拆解分析，他将见似复杂
的各种活动所使用的动作进行拆解分析，从中找到不能再分解的基本动作。而且他发现这些
基本动作的不同组合就能够产生人的各种动作。由此，他提出 17种动素的概念，且设计了
代表这 17种动素的符号。
吉尔布雷思对于动作拆解研究的分析，目的在于找见复杂过程的动作构成。而且，对于
基本动作有了分析，就能够分析在活动的过程中，哪些动作是多余的，哪些动作是没有必要
的，哪些动作能够被简化，哪些动作能够被省略。由此可见，吉尔布雷思 17种动素的研究
实际上是 IE改善的结果。
时间分析（Time Motion）的操作方式
对于动作的研究，必然要和时间结合在一起，这样就形成了时间动作分析，也被称之为
工作研究。例如，对于一个人的动作，先用摄像机取样，将他所做的动作拍摄下来，且分解
为基本动作，然后对每一个基本动作的用时进行记录，就能够发现哪些动作用时太多。随后
进行针对性的改善，减少这些动作的用时，从而将整个过程的用时减少下来。
对这些动作都进行改善，就会产生动作经济，也就于成本概念相结合。在动作中没有浪
费，实际就是对成本的一种节约。动作经济在生产中非常重要，例如在装配生产线上的一个
人站起来，他在这个动作上可能用时一秒钟，则整个生产线的产品就会有一秒中的流程延误。
再如，员工在焊接时如果每次动作比别人多用时 5秒，在一天的时间内，他的产量将会比别
人少很多。
要让动作做到经济，就需要节省时间，且且同时需要辅助工具，通过辅助工具可帮助减
少浪费时间的因素，从而节省时间。例如在机械厂，通过专门的夹具就能够方便快捷的夹取
产品，而且能够进行坚固的控制，且防止脱落，提高流程的效率。在一些环节，也有专门的
卡具，磁性具等，这些辅助工具对于提高时间的利用有不可忽视的作用。
动作改善前后的量测比较和成功范例
对于工业工程的时间管理，也是动作经济的原理和基本原则，尤其对于重复性动作的研
究，是提升工业产能关键。在拆解分析中，需要计算平均数。例如某动作甲的完成时间是多
少，乙的完成时间是多少，甲在不同状态下的完成时间是多少，有了这些数据，就能够求出
平均数时间。
在平均数时间的求取中，要安装标准动作的不同用时，而不应该将非标准时间进行统计。
而且，平均数时间应该有加减标准差。例如统计某动作的标准用时为 47加减 5秒，意思是
最快在 52秒内完成，最慢在 42秒内完成，都属于标准用时。
研究平均数时间，也需要对动作l 更加节省成本的动作，这种设计也有很大学问，防呆法就是非常简单且实用的方法。例如为
防止使用者不小心将电源插头差错，就设计出了三插头，由于三个插头的插入必须有方向，
而且也不能插入到俩个插头的插座中，因此就会让使用者使用固定的插入方法拔插插头。
例如为了防止某些药物被小孩不小心乱吃，瓶盖的设计就使用了防呆法，必须要先将瓶
盖压住，然后旋转，才能打开，而如果单纯旋转是怎样也打不开瓶盖的。通过这些设计，就
能够使流程出错的可能被大大降低。
对于一般的流程分析，且不需要高深的理论知识。在工业工程 IE管理中，因为所有的
数据都能够从统计中得到。因此，知道 CA、CP、CPK值，就能够在流程中寻找问题，找到问
题之后，就需要研究解决问题，这个步骤也叫分析解决策略，做一定的调配。例如在旧 IE
中，通过摄像机的拍摄进行量测，对每个动作计算时间，然后寻找节约办法。
【案例】
法国某生产眼镜框的工厂，它的每一个眼镜框的生产压制，中间至少要经过大概 40个到 50个动作，
包括压、削、磨、焊等，而且完全由人力操作。在未进行 IE管理改善之前，工程的工作效率比较低，工人
的操作也不标准，有人做工快，有人做工慢，新手和老手的工作差别很大。为了提高效率和产品合格率，
工厂引入了 IE管理改善，即对工人的流程动作进行拍照，然后请专家对动作分解分析，让每个人都建立标
准动作的概念，整个工厂的管理和效率也进入了新的水平。
生产作业平衡化技术
生产作业平衡化技术主要包括现场布置最佳化动线设计、生产量高低的平均化图表技术
和机器稼动率计算公式和最标准提升技术。
现场布置最佳化动线设计
现场布置最佳化动线设计即在作业过程中，寻找最佳化作业路线和作业动作，然后设计
出最佳的动作规范，藉此提高整个作业流程的效率。
生产量高低的平均化图表技术
旧 IE的工作程序法，也叫工程法，通过程序图，用很简单的符号表示流程，然后去除
不必要的动作，判断流程的简化，减少非必要因素，做标准的时间分析，建立标准，从而实
现对每一个流程的时间管控，且达到非常科学严格的结果。在旧 IE中，仍涉及很多东西。
例如对于浪费的防止，对于机器的定期维护、材料损失的降低、人力停滞的避免等。
六种动素符号如下图所示：
图 4-1 六种动素及符号
机器稼动率计算公式和最标准提升技术
机器稼动率就是在 8个小时的工作时间中，如果机器只开了 5个小时，也即机器根本没
有全时间来工作，有 3个小时的停顿。对于是由于什么原因导致停顿，就需要去研究它，就
可确定仍有很多东西需要改善，且且改善的空间非常大。
旧 IE七手法在过去的工作改善中有着重要的作用，旧 IE七手法是一套较“小角度”的
改善技巧, 内容简单，没有理论和公式，只有一些范例。旧 IE七个手法的第一个手法就是
防呆法，也叫防愚法，它通过一套动作经济的设计，从小角度改善，虽然这样省下来的时间
见似非常小，非常微量，可是如果将每个人所节约的时间合起来量就很大。
在 C－级工厂中，必须以旧 IE导入，重新设计流程（D/P=Design/Process），而在 B+级
之上工厂中，早已实施旧 IE。例如半导体印刷电路板焊接的工厂，因为业内早就实现了标
准化，如果不遵循这些标准去生产，则产品一定不能被别的产品兼容，也就不能被别人接受。
因此，这类工厂不需要再研究，因此一般人员不用深入学习，只要面临特殊问题时, 再找
出旧 IE内容来做小角度 改善。
在 B+级的工厂内，一般的电子流水线、装配线上也不存在这方面的问题。所以旧 IE只
需要对新手进行管控，IE人员坐到新手后边见新手操作，如果新手做的不对，或者新手的
工作时间超标，就找时间对其进行训练，IE人员的角色已经不在限于后面，而是走到生产
线上，和质量人员一样在现场上进行 改善。
如果动作不标准，就需要改善，如果动作是标准的，可动作太慢，也需要改善。可是，
这二者有着本质的区别，动作不标准可能导致次品的产生，而动作太慢却不会做出次品。对
于工作的改善，IE人员要算时间，然后依照标准时间加减标准差的方式来规范。
旧 IE在中国的实施空间仍非常大，例如牛奶厂在挤牛奶时，挤牛奶的动作也应该标准
化，有人可能挤 1小时挤出来 1桶，有人可能挤 1小时挤 1/3桶，这就意味着动作不同效率
不同，就需要建立标准，让大家统一动作，建立标准时间加减标准差的概念，应用旧 IE技
术来进行工作改善。
必要时要用旧 IE ，例如某一步骤有问题（CA值＞0.0，CP值＜1.0），而且可由 CPK值×
3=多少 Sigma来计算不良率是多少，即可计算此步骤误失机会有多少，要立即做改善（问题
分析解决策略=PASS=Problem Analysis Solving Strategy）。
改善的方向很多，可由旧 IE七手法做起，比如可针对以下问题展开改善：
◆ 是否有犯错——防愚法；
◆ 是否动作时间不对——时动法；
◆ 是否作业程序不对——工程法。
旧 IE改善的时候，有一个非常简单常用的法则，称作“半朵玫瑰法则”。它的含义就是
改善为“RCSE”，即要做四件事情：
◆ 第一是把做的不对的事情进行重组，即单词 R；
◆ 第二是将能够合且的动作进行合且，即单词 C；
◆ 第三是将无聊的动作简化掉，即单词 S；
◆ 第四是将没有必要的动作删除掉，即单词 E。
半朵玫瑰法则是美国人发明的。在 1950年朝鲜战争时，日本人为美国做后勤，它的维
修工作没有做好，美国于是教给了日本半朵玫瑰法则。日本在战争结束后，在国内的生产中
广泛使用此法则，使得生产效率大幅度提升。
旧 IE一般要跟六标准差结合在一起，六标准差认为任何事都有一定的流程，每个流程
都要做到 0.9973的标准。每个流程中间都有它的 CA值、CP值、CPK值。当发现结果不合乎
0.9973标准的时候，就需要进行改进。因此在每个环节都要有目标，都要用 CA值、CP值进
行查验，CA值等于零代表最好，没有偏差，CP值等于 1代表很好，l
【案例】
机场作业存在很多浪费动作。例如飞机经常会晚点，这就是流程设计中有问题，某人登机时，前面有
一个旅客带了一个不合尺寸的箱子，为了摆放好自己的箱子，他在过道中不停尝试各种方法。结果使得他
身后的旅客全部卡在过道中，本来只需 15分钟登机时间，结果花费了 30分钟才完成。而且飞机上的服务
员见到这位旅客是外国人，居然和这位旅客聊起天来，最终导致飞机延误 3个小时才起飞。
点评：在飞机上，常常会有带箱子的旅客卡住通道，这就是一种动作经济浪费。用旧 IE进行改善，服
务小姐就能够帮其摆箱子，或者进行通道的疏通，让其他旅客先登机，让有大箱子的旅客最后登机，这样
就能够加快登机速度。在生活中，存在很多这样的时间浪费，要对其进行解决，就能够使用防愚法，不要
出现犯错机会，通过时间动作配合，设计动作训练，避免动作浪费。
第八讲 传统 IE的技术群详细说明（下）
动作经济改善检查可由多方面展开。例如能够检查是否存在不必要的动作，是否能将工
具合且等，以下为动作经济改善检查表的参考：
表 4-1 动作经济改善检查表
序号 检查项目 检查内容
1 去掉不必要的运作 能否去掉寻找挑选动作
能否不考虑、不判断、不注意
能否不用重新拿取
能否不用倒换双方
2 减少眼睛的动作
能否用耳朵（声音）确认
能否用指示灯
能否将物品摆放在人的视野内
能否用色别、标记表示
能否更接近操作对象
能否利用镜子
能否利用透明容器或器具
3
将俩个之上的工具合二
为一
能否组合经常使用的工具（开听刀和起子、功率定
规）
能否将 1个操作中所需的工具组合在一起（铅笔和
橡皮、锤子和拔钉）
能否组合同形工具（红蓝铅笔、正反改锥）
能否组合不同尺寸的工具或定规（扳手、孔规）
能否使尺寸不一的工具为可调式（活动扳手）
对于时间的分析，能够将所有作业的动作记录下来，然后剔除可有可无的动作，再依照
要素作业的序号进行排列，对每一个要素作业的时间进行记录，且计算该要素作业在整个作
业时间中的比率。然后进行分析，以提升总时间的利用率。
如下图所示，为搬运材料的整个过程，且以计算出每一个细节所占用的时间及其在整个
过程中所占比率。
番号 要素作业 时间值（秒） 比率（%）
1 将素材料罐运至脱脂前 1035 13.5
2 将素材放入篮内 925 12.1
3 将空料罐搬运至放置处 300 3.9
4 将脱脂完的集装箱搬运至次工程 285 3.7
5 搬入空集装箱 527 6.9
6 脱脂完了后的产品选别 920 12.0
7 将空料罐搬出工场外 300 3.9
… … …
合计： 7，665 100
图 4-2 搬运材料时间分析
旧 IE做小角度精益生产，其节省八大浪费（不包括品质不良浪费）的项目一般为如下
因素：
◆ 修饰维护；
◆ 材料损失；
◆ 动作时间；
◆ 人力停滞；
◆ 库存过高；
◆ 机器设备；
◆ 流程运作；
◆ 产销不均。
旧 IE中间包含现场 5S和设备维修保养，5S即整理、整顿、清洁、清扫、素养，由现
场管理 5S+TPM开始，能够将生产线的效率提高。
◆ 5S=五常法=整理、整顿、清扫、清洁、素养；
◆（TPM=Total Productive Maintenance）全面设备保养。
在丰田的管理模式中，则不重视生产工序的次序，而注重每个生产工序能否提供完美的
产品。由此，丰田的管理也被称为拉式管理，拉式管理认为越接近客人的人越狡猾，要把人
的成本节约下来，使生产流水线成为优型生产线，一个人管俩个环节，这样更容易实现现场
改善，拉式管理在全世界的普遍使用也使得管理效率大幅提高。
丰田式管理导入精益生产的主要内容为：
◆ U型生产线 ；
◆ 拉式管理；
◆ 广告牌资讯；
◆ 多能工训练。
旧 IE关注生产量的高低和稼动率。对于企业，有时候会有很多机器和人力反而且不能
提升效率，例如下图所示：
图 4-3 生产量高低和稼动率
【图解】
在上图中，由于某些环节需要做很多任务，而有些环节则任务很少，这样就导致有些人每天要做很多
事情，有些人则工作很少。对于工作很少的环节，就是一种资源的浪费。而且，由于工作分配的缘故，空
闲的环节必须等待上游环节结束工作才能开展自己的工作，导致整个工作的效率低下。对于这样的问题，
就需要进行拆解分析，将工作进行一定的转移改善，使整个工作能够平衡，有了平衡，差距缩小，IE对效
率的改善才能体现。
对于平衡效率的计算，能够参考以下公式：
【案例】
台湾富士康企业的 IE管理非常著名。在吃饭时，公司认为绝对不应该出现排队，如果排队人太多，则
一定不能做到效率高。因此，富士康企业的餐厅很特殊，买了餐票之后，进餐者从供应饭菜的通道走过，
在通道俩面都放有饭菜，进餐者能够边走边拿自己需要的饭菜，这样就去除了排队等候的时间，使进餐时
打菜的时效大大缩短。
在中国的很多传统生产行业中，旧 IE的使用仍没有完全普及，旧 IE的人需要基本训练。
首先要进行分析测量，然后要通过演示普及标准动作，同时要有创新的改善，借助旧 IE许
多成熟的管理方案开展改善，就能够使公司效率大加改观。旧 IE的用处是把不良的公司改
成标准的公司，可是要让一个公司成为具有国际竞争水平的公司，光借助于旧 IE仍不够，
仍必须使用新 IE管理。
传统 IE的技术群问题和回答
问题 10：传统 IE精神的立足点是什么？
回答 10：兵来将挡，水来土掩，遇到问题去做分析和解决。
问题 11：PASS的技术是什么？
回答 11：问题分析解决策略（Problem Analysis Solving Strategy）（策略=对策办
法+调配布局），有许多小技术群。
问题 12：做传统 IE的人要有什么素养？
回答 12：熟悉创意三宝—KJ亲和图、BS脑力法和 SD系统图。
【自检 4-1】
在以下的话句中，请选出哪些是正确的描述：
1．动素就是动作的组合 （ ）
2．通过时间分析能提高管理效率 （ ）
3．大的分析解决策略包涵许多小技术群 （ ）
4．传统 IE精神已经被彻底淘汰 （ ）
5．动作经济改善检查没有科学依据 （ ）
6．现场管理 5S+TPM，能够提高生产线的效率 （ ）
见参考答案 4-1
第九讲 流程 IE的技术群的详细说明（上）
流程 IE是 IE的核心，流程 IE做法上非常简单：
◆ 首先要对任务进行拆解细化；
◆ 然后要将任务变成流程；
◆ 其次要对步骤进行汇合；
◆ 再次要设立标准；
◆ 接下来要跟 6西格玛结合，用 CPK值去改善问题。
现代化指标式流程稽核手法
现代化指标式流程稽核手法 IE首先要建立序列式流程，它有以下三个核心因素是：
◆ 首先要咨询流通，要有信息的传递；
◆ 其次l 将 IE的精神放进每一个环节段中，建立标准工时。
2．流程分析规格目标的订定（M±S），且藉由 CA/CP值稽核不合格的流程“工段”
在企业管理中，核心流程就是关键流程，也就是流程中占用时间最多的部分，只有将核
心流程的时间缩短，才能把整个流程的用时缩短。建立关键流程之后，就要立即对关键流程
进行评估，英文叫做 PERT，其中 E代表评价，评价完核心流程，然后对其进行改善，促进
效率的增加。
规格目标的订定中，M±S非常重要，即标准要有左右的浮动范围，浮动范围越小，表示
越好。M±S的数据设定之后，需藉由 CA、CP值稽核不合格的流程“工段”，剔除或缩减或改
进不合格流程，最终使整个工时下降。
3．藉由系统模拟（System Simulation）技术估算流程平均值
通过评估确定哪些工时能够缩短，对于变化度大的工时就需要缩短，而对于变化度小的
工时就不能缩短。从统计上见，变化度大的工时的 6 西格玛的 CP值一定小过 1.0，而 CP值
小过 1.0就是不标准，变化度太大，也就需要进行 改善。
评估也应该包括最早时间和最迟时间。例如乘车时，如果是 6点的车，而路上可能需要
1个小时，就需要评估最迟时间和最早时间。假设凌晨 1点就出发，其结果和 5点出发是一
样的，而且太早出发，也是对时间的浪费，而太晚出发。例如 5：30出发，虽然车是 6点开
出，但考虑路上所需的 1个小时，实际已经不能赶上时间了。评估最早、最迟时间，就能够
进行步骤的改善。
流程简化节省浪费的技巧
1．“RCSE”重组、合且、简化、删除四种流程改善技巧
“RCSE”技术所包括的重组、合且、简化、删除四种流程改善技巧，对于改善整个 IE
流程的效率非常重要，也需要在统计数据的基础上加以使用，优化整个流程的设计。
它概括了流程改善的基本四手法，即半朵玫瑰模式，包括重组、合且、简化、删除四要
素：
◆ 重组—Re-arrange；
◆ 合且—Combine；
◆ 简化—Simple；
◆ 删除—Elimination。
2．C.E同步工程技术缩短作业时程
在流程中，必须做复核 RCSE的计划平和，使用 CPN关键因素要紧法，通过最快、最慢、
标准的 A、 C、B三个时间，用公式 M的计算，算出平均数，从要紧法中间知道流程图 IE。
3．箭头图落实现场进程时序管控
流程 IE在作业的时候，由于工厂中工人不习惯其表示方法，于是日本人就将其改进成
为一种简单的图形表示方式，一般被称为箭头图。箭头图就是画一个图，将所有的计划表写
在图上，然后做一个直线，对计划的流程进行拆解，在任务完成前写上前置点，然后由前向
后推测最迟时间，即确定必须要在什么时间之前做什么事。当某个时间出现问题，例如某个
时间段计划做的事情出现困难，就需要进行拆解。然后展开评量，将箭头图拉大，对于时间、
人力、物力进行管控。
箭头图又叫做 AP，即行动计划表，通过图表表示出进度时序，然后对进度时需展开研
究，方便的进行优化工作，加之箭头图的功能非常多，而且使用更简单。因此，它的使用也
非常普遍。
一直以来，IE的七大精神永远没变，可是新 IE将流程 IE进行了改进，对于来不及自
己完成的工作，能够进行“跳跃”。即将工作进行外包，由别人来完成自己不能完成的工作，
而不再按部就班地照流程生产。
在传统的施工中，例如盖房子砌墙的时候，搬来砖头之后，按部就班地开始砌，砌完一
个面再砌另一个面，一层一层的砌。而在引入 IE之后，施工的流程就能够进行改善，先设
计一个房子的骨架，然后将骨架组合起来，将已经做好的墙壁镶进房子的骨架中，整个房子
的建设就会非常快。
在做事流程中间，当某一步不能够进行的时候，就能够先跳过这一步，将这一个环节承
包给别人去做，通过一些合理的流通，将程序进行调整，最终让效率更快。
第十讲 流程 IE的技术群的详细说明（下）
4．PERT计划评核术
PERT计划评核术，PERT是 Program Evaluate Review Tech的缩写，通译计划评核术。
它是五十几年前的技术，也是流程 IE流程简化的重要技术，由七个步骤组成，分别是：
◆ PERT第一步是安排流程图（Process Chart）；
◆ 可用同步/序列综合式有如节目图（Program）；
◆ 这种简易的流程图即是运作计划（Plan）；
◆ 运作计划和流程时时要做评价（Evaluate）；
◆ 评估哪一流程才是关键步骤核心流程（Core P）；
◆ 考虑每一站点最早最迟出发完成时间（Time）；
◆ 复核比较改善后的绩效差异(Review)。
【自检 5-1】
请参照 PERT计划评核术进行流程改善。
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对于流程 IE来说，做事的步骤非常重要，执行力就是三个圈：
◆ 第一是时间诺言；
◆ 第二是达到目标；
◆ 第三是完成任务。
要做到执行力，也是三个圈：
① 第一是要找对人；
② 第二是要用对方法；
③ 第三是要做对步骤。
在这些环节中，如果所托非其人，则会让行动陷入僵局。如果方法错误，则可能南辕北
辙。如果用错步骤，则会事倍功半。因此，流程就必须非常科学、非常合理，才能保证工作
的进行。
【案例】
在三国演义中，诸葛亮跟曹操进行赤壁之战，诸葛亮事先就料到曹操战败之后撤退会经过哪里。于是
命令张飞、关羽等各守候在预定的位置，等曹操战败之后，在这些位置进行伏击，从而大胜曹操。
【案例】
北方人喜欢吃水饺，在煮水饺时，要等水开以后，将水饺下入锅中。然后急火加热，等水开以后，实
际水饺仍且没有熟，仍要加冷水下去，等锅里水第二次开以后，水饺仍是没有熟透，仍要再加冷水下去，
等第三次锅里水开以后，水饺才能熟透。
点评：下水饺的步骤中，目标非常清楚，就是让水将水饺煮熟，但水第一次开的时候，水的温度虽然
到达了 100度，而水饺且没有熟透，因此仍要第二次、第三次的加水。在这个过程中，对于时间、成本的
定义非常清楚，这就是流程 IE的做法。
流程 IE用途广泛，99%的事物中能够用到这些观点。例如刷牙有刷牙的流程，挤牙膏有
挤牙膏的流程，漱口有漱口的流程，读书也有读书流程。就是在教书时，也未必一定要从第
一章教起，而可能先教重点，重点教学完成之后再教非重点，这都是流程设计的思想，不同
的设计也体现了不同的关注点。
流程结合到精益生产，首先要做到精简，要去掉能够省掉的环节，要外包别人能够做的
环节，通过管控降低成本。例如某环节自己做可能要 20小时，但别人做只需要 10小时，就
能够外包给别人做，再如某环节自己做需要 500块的成本，而别人做只需要花费 400块钱，
则也能够外包给别人做，通过外包，就能够精简自己的环节，从而精简自己的成本。对于 LP
精益生产精神，不同批量单的 PERT必然不同，多做 D/P设计流程工作,其中 D=Design/P-
Process。
精益生产中，最大的困难是出现缺货的情况。即某个环节出错导致下游环节的停顿，因
此，对于精益生产的流程设计就更加重要，必须要保证每个环节之间的衔接，知道上一环节
对下一环节的风险，且进行管控，避免缺货情况的出现。
5．CPM要径法
流程 IE的另一个重要技术是 CPM要径法 (Critical Path Method)，它是用来决定一个
项目的开始和完工日期的一种方法。这种方法所得到结果就是找出一条要径(critical
path)，或者是从开始到结束将活动串成一条活动(chain of activities)。从项目开始起，
要径上的任何一项活动的落后，结果都会让整个项目无法如期完成。因为这些活动对项目是
非常的重要，所以关键活动 (critical activities)在资源分配和管理 (management
efforts)上享有最高的优先。如下图示例：
图 5-1 CPM要径法示例
【图解】
在上图中，有七个步骤，最短时间为 12小时，最长时间为 17小时，平均时间为 14小时，假设客户要
求 15小时的话，就需要对流程进行缩短，就要评估核心流程，评估哪一段时间能够缩短，找出能够改善的
环节，进行相应的改善。
任何流程都可能有问题存在，这就提供了不断改进不断提供的可能性。如果在精益生产
中发觉问题，能够通过评价三项来进行评价，这三项内容分别是：
◆ 哪一流程步骤是关键步骤/核心流程；
◆ 在核心流程中，哪一站点可改善；
◆ 每一流程的最早最迟出发到达时间。
复核工作要将改善后的最早最迟时间进行确定，在 PIE用于精益生产中的“三种问题发
掘”中，现场人员要有问题意识，什么是问题？问题就是可能存在改善的因素。
对于产品，如果只要求符合规格，往往是不行的。例如产品的外观颜色，到底是黑色好
仍是红色好，应该是红的更好，因为黑色有偏差，而品质好的标准应该是无偏差。
【案例】
索尼公司的生产管理非常好，而在市场中，大家却非常喜欢美国的产品，日本人感到很奇怪，于是就
去仔细进行研究。结果发现，美国人的产品使用蓝色，而日本人的产品使用红色，实际上，不论是红色产
品仍是蓝色产品，这些产品都是符合规格的产品，但为什么消费者喜欢选择蓝色而不选择红色。因为在色
彩中，蓝色的变异比红色要小，而人们认定品质的标准就是要求变异要小。
图 5-2 色彩的变异度
对于品质好的界定，一般要求：
◆ 合规格；
◆ 变异小；
◆ 无偏差。
不合规格，或是合规格可是变异太大，或是有些偏差，现代化对问题分析的定义非常清
楚，不再用描述性，而是用 6西格玛的值来表示。对于变异大小，使用 CP值，对于偏差，
使用 CA值，要让产品合规格、定范围，就使用 M加减 S。在每个流程中，定好这三个指标，
就能够将流程抓得非常清楚。
工业工程要设计成流程，整个流程会非常复杂。在旧 IE的工作程序图中，每一步都有
时间控制，结合到新 IE的，就需要知道 CA值和 CP值是多少，通过 CA值和 CP值，也就能
够快速的发现问题，进行改善。
IE改善的时候，第一要凭经验去改善，第二要凭创意，知道对策办法，第三要借一些
辅助工具改善，改善完成就能够节省时间，就能够使整个流程更加优化，为企业节约出成本。
IE的流程系统更复杂的时候，就是工业工程的第七个精神，叫做动态系统。动态系统
中，输入、输出都是动态的，都会因为回馈 MRP进行变化，对于物料需求计划也进行动态调
整。
IE可做少量多批的调配策略，策略的意思即为战略，对于策略的理解，能够围绕以下
核心展开：
◆ 策略=对策办法+调配布局；
◆ 标准化/弹性化/；
◆ SOP标准作业程序；
◆ 改为弹性作业程序(EOP)。
借用 PD逻辑图做分析(PD=Process Decision过程决策法)，能够科学的开展少量多批
的调配策略，如下图示例：
图 5-3 PD逻辑图
JIT由 Just(实时)改为 Jump(跳跃)的具体做法后，工业企业只做专精式生产重要部分。
对于不重要部分可外包—Focus，闲空时也可先生产一些一般式半成品，只有订单来时才生
产特殊部分，这样就能够极大的提升生产能力。
IE 7动态系统即 MRP-I的运作，由二个十字型圣诞树形状的图示构成，其七大要件和
接单生产有关，由此构成了输入输出的系统管理，模式形状如下图所示：
图 5-4 动态系统图
在现场演算，如果以 100作为单位，则一般要求前月库存要等于 80，前置时间要等于 1
周，而最低经济产量 EOS要等于 100单位。
系统模拟是工业工程的一套技术，这套技术在 20世纪 60～70年代之间非常流行，它的
模拟方法非常简单。用电脑进行模拟，即输入数据，然后按照这些数据可能的变化，进行虚
构的推导，从而得出可能的结果。
【案例】
要设计从北京西郊到天安门的旅行时间，就要考虑路上的车流量、车况、汽油情况、天气等等因素。
在模拟系统中，设定这些因素的参数变化范文，计算机就会从这些范围中抽取每个参数的数值。然后按照
这个数值进行分析，从而得出从北京西郊到天安门的旅行时间的可能值，这就是一般模拟系统的工作方式。
范例解说（去天安门）
A → B → C → D
30% 50% × 10% 60%
70% 50% × 30%
通过系统模拟技术模拟化求平均值，其核心为：
◆ 系统模拟（System Simulation）
◆ 由每一站点的数据形成机率模式
◆ 由机率取样求平均值
◆ 电脑代替人工做取样
同步工程能够缩短研发的时间，也属于 IE流程的方法。要配合好同步工程，就需要协
调好工作的分配。对于外包工作，如果自己做的同时，也要让外包方能配合时间，这样才能
有效衔接。
同步工程可用于多方面，尤其在研发和生产方面，流程头即先设计好流程尾的结果，而
因为已知第一流程的结果，第二流程可同时起步。在中国，一般把生产线称作流水线，流水
线是平的，是序列式的。但流水线片断性正确，线和线之间可能仍能组合，装配组合要同步，
不需要同时出发，所以 GIT的 G就包括跳转，例如对于某些工作环节的外包。
流程 PIE对装配式的制造工厂而言是非常重要，任何工厂一定是由一个个环节构成。如
果没有 IE，制造过程就会很混乱，而引入 IE流程之后，效率能够增加 250%，这对于整个工
厂核心竞争力的提升非常重要。
流程 IE的技术群问题和回答
问题 13：生产线又称流水线，为什么和 PIE有关？
回答 13：事实上称流水线只是片段性正确，线和线之间必须有装配组合。
问题 14：装配组合为什么要用 JIT？
回答 14：同步会合才重要，不必同时出发。
问题 15：流程 PIE真有那么重要吗？
回答 15：对装配式制造工厂来说是十分重要的。
第十一讲 新 IE的技术群的详细说明（上）
新 IE的实际范例有新 IE的做法，新 IE的基本 VA/VE同样有七个精神，第一个精神是
旧 IE叫拆解，而新 IE叫做价值分析、价值工程。因为 IE中间要考虑到钱的问题，要处理
浪费很多的现象。
从 VA/VE价值分析的范例来解释，第一个价值等于 F/C，也就是功能成本。功能不能计
算，可是它能够量化。在 IE工业工程中，就要通过简单的方法进行计算。
【案例】
对手机的漫游资费，就要通过每分钟的漫游收费进行简单的计算。手机的功能很多，有漫游功能，也
有振动功能，对消费而言，这些功能就需要量化的衡量。假设手机的整体价值为 10，则能够粗略地估计漫
游功能在 10中占多少比重。
点评：IE工业工程中，就是将这些见似简单的东西量化出来，做成比重比值，计算价值 VA等于多少，
功能 VE得到多少。
新工业工程强调赚钱、要省钱，也就是财务成本模式要和 IE结合。做任何事情都有固
定成本，例如工厂的办公室、厂房、工人的基本薪水等等，仍l
1．运输调配模式（TM）的运算和应用
运输调配模式简称叫做 TM，运输模式。计算方法专门有供需曲线，通过客户需求和供
给能力，就能够清楚的知道成本为多少。
2．等候理论的运算和应用
等候理论，又称为排队理论。是在 1910年左右由丹麦的科学家 A.K. Erlang首先提出
来的，能够用来分析各类服务系统中的闲置和忙碌等状态问题。
该理论是利用机率论上的一些假设作为分析的条件，发展成一套分析和研究排队等候的
工具，是通过计算等候时的时间浪费、设备花费等计算出成本。
3．TC成本曲线的活用
TC总成本曲线通过成本的线性规划对整个成本进行计算。
当产能要增加技术的时候，就要考虑价值分析。由功能除上成本，得到价值的量化表示，
要求在合理化的情况下，增加产能和人工的价值，让每个人都能做更多的事情，让每个人都
变成多人工，身兼几职来减少平衡的差距，尽量不要加班，而是调配生产的产能，加强机器
的嫁动。
对于产品品质的要求，也要减少外部损失。例如产品被客户退货就是一种外部损失，要
减少外部损失，就要预防损失，要派人去检查品质。另外仍要通过指标抓问题。例如通过
CA、CP、CPK值，检查哪个流程出了问题，对于出现的问题，要立即进行改善。
【案例】
某个企业采购部门有 80多人，但采购工作一直不是很高效。在部门中，使用调配的方法解决采购问题，
后来使用 IE手法进行调配。首先建立采购后备军，成立采购第二部，只有 10个人，这 10个人中有人专门
负责找货源，另有 3个直属财务部门，能熟练的进行市场调查，通过采购第二部的分工配合，整个采购工
作效率有了大幅提升。
LP线型规划（LP=Linear Programming）
新 IE要进行体制外改革，通过大角度的改善达到精益生产，由采购 MRP-II的角度来改
善。MRP-II就是找外包商做调配，从资源调配的角度来进行 LP线型规划。
1．LP线型规划的分析手法和内容
◆ 资源善用和突破限制的技巧；
◆ 建立利润函数和限制函数；
◆简易图形解题法和敏感度分析手法。
第十二讲 新 IE的技术群的详细说明（下）
2．由最佳化资源调配建立的精益生产
新 IE可做高阶式精益生产，即大角度精益生产由采购和 MRP-II角度（OR/调配式）来
做调配，且使用资源调配的作业研究 Operation Research技术，由最佳化资源调配建立的
精益生产，这包括三个方面：
◆ LP—Linear Programming线型规划；
◆ TM—Transportation Model运输模式；
◆ QT—Queuing Theory等候理论。
对于大角度的精益生产，也叫生产规划。在这里，计划跟规划的含义有所不同，生产计
划是小角度的。例如，今天做什么，本周做什么，这都属于计划，而生产规划则是产能的规
划，如对生产线的设计等，大角度的精益生产能够方便的做产能规划，在调配中采用等候理
论。
【案例】
理发店中有俩位理发师，当来一位客人的时候，就由一位理发师进行服务，当来俩位客人的时候，俩
位理发师都要进行服务，当来三位客人的时候，则需要客人等候，如果客人大于俩位，而由一位理发师离
开，这就是一种成本的浪费。
点评：在工业工程中，如果机器设备越少，等候的成本就越高。在理发店中，如果客人太多，就需要
再请理发师，理发师多的时候，客人的等候时间就会下降，等候损失就会下降，但且不是设备越多成本越
低。同样，如果有四位理发师，但同时到达的客人往往只有三人，则必须有一位理发师要处于等候状态。
这时候，对理发师的雇用成本就会增加。等候理论就能够计算出到底有多少设备是最好，通过设备的最佳
数量，就能够比降低生产中的等待成本，能够更加均衡化的实现调配。
在精益生产中，由于节省了大成本。因此，不必在乎小成本，成本压缩加流程精简和资
源调配，就是多元化“方法学”的导引，也是现场执行力的强化。
新 IE在国际性生产制造管理中的使用非常广泛，其管理模式也都比较容易实现，对于
应用功能，也非常容易学习，容易使用，应用新 IE必须大角度的调配，用流程方法，使用 6
西格玛技术，通过 CA值计算偏差的程度。然后规格公差，通过绩效值改善效能。
IE的使用也非常广泛，在方方面面都能进行效能改善。例如对于财务部门，就需要缩
短收账款，对于库存，就要减少存货，对于人力资源部，就要减少人员浪费，通过制定基本
的标准，做实际的改善。在应用中和技巧结合，灵活使用，就能够取得好的结果。
3．新 IE是“大杂烩”理论
不论新旧 IE，在使用的时候都是一种智慧，必须先了解，才能有效使用。而新 IE要从
大规模的工厂和生产制造中使用，使用时要知道有流程，每个流程要有目标值，通过 IE做
业务的管控。在流程中间使用工作分解精神，从大角度精益生产跟 IE结合。
因为旧 IE根本就是一些“方法群”，而新 IE亦是“大杂烩”其理论只有被灵活使用，
才能真正有效发挥作用和为工作改进提供帮助。这种“大杂烩”体现为：
◆ 4M——人机料法=方法；
◆ 新 IE——SPC/DOE/系统模拟/田口方法；
◆ 回忆“老定义”——IE即是“电机、机械、化工、土木四大专业工程领域外涉及工
程改善及数据分析设计有关的领域”。
4．认识新 IE方法群的三创意——SPC/DOE/TM的方法
◆ SPC≠SQC，它是在流程中取样检查；
◆ DOE=实验设计，它是继 SPC-D诊断后找出 KSF/CTX关键因子的方法；
◆ T.M=田口方法 Taguchi Method，它是找出最佳设计水准。
新 IE的 A级改善手法，必须利用专业模式。这种专业化模式依然是线型规划—LP、等
候理论—QT、运输模式—TM。对于这些专业化模式，使用者且不用学其计算过程，但要明白
其功能。
对于专业模式的推理逻辑和敏感度分析，能够参考下图进行：
图 6-1 专业模式的推理逻辑和敏感度分析
多能工人员调配技巧体系必须建立，资深员工必须拥有多项技能。当技术员工不足时就
可去补位增加人力，建立多能工人员调配技巧后，可使产能不会因技术员工短缺而降低，也
适用于夜间及周六（日）加班时的后备人力。
【案例】
假设在三个地方有企业的生产线，而在另外三个地方有公司的客户，三个生产线的生产能力分别为
450、400和 100，而三个客户分别需要产品 450、400、100个，这种需求和产能刚好配合。这时，对于不
同位置的客户进行送货，所需的成本且不相同。因此，就要使用“西北角法”，计算最低的运输成本，寻求
最佳的低成本，而不是直接选择产量符合的生产线和客户。例如甲地生产产能刚好为 100，而也有客户正
好需要 100个产品，但如果甲地距离该客户太远，运输成本太大，就应该放弃由甲地供货的思路，而选择
别处供货，在将甲地的货物供给距离它比较近的客户。
点评：这就是西北角法，属于举证图，即通过画出生产地的位置，客户的位置，然后进行运费成本的
计算，最后算出来最低成本的选择，这种新 IE做法也能够由电脑来帮助完成。
同样，把这个模式用在人力的管理中，能够调配人员和工作的关系。例如某人负责什么
工作，且不局限于一件事情，而能够出现综合式分工，由一人负责多件事情，或者由多人负
责一件事情。运输模式能够用到很多方面，当银行贷款仍钱出现呆帐后，同样能够使用运输
模式计算呆账率。
图 6-2 最佳化调配技巧可借用运输模式
l 合理化提高产能的关键能够通过下述途径实现：
① 提升人工价值；
② 减少平衡差距；
③ 加强机器稼动率；
④ 稽核供货品质；
⑤ 指标抓出问题；
⑥ 外包授权分工；
⑦ 培训降低不良。
对于大角度精益生产(NIE式)，要善用且调配资源。例如在生产计划和产能规划中，就
要调配好各种资源的关系，通过机器设备的节省和和外包供应商的关系来降低陈本。在这里，
大角度的节能降耗需要时刻牢记：
◆ 省了大成本，不必太在乎小花费；
◆ 最佳化调配已是成熟思维。
学 IE要会应用，如果已有流程,就以现有流程做“目标值”的查核。
例如：① 研发第一步是三天内要收集到 90%±10%的资料
② 目前只收集到 70%±5%的资料
③ 由 SPC中的简易公式和理念同样可求出 CA/CP/CPK值
之上工作之后，要将流程用 IE第一精神“工作分解”，将现有工作逐步分解，而且再以
“PERT”流程设计技术，建立作业流程后，再以“标准工时”或其它方式做查核。
应用 IE必须要用智慧，不论是旧 IE、流程 IE 或新 IE，没有谁比谁强的问题，只是见
在何时才用得上。但流程 IE相比于新旧 IE的应用则较广，而 6西格玛的管控手法更是处处
可用。对于新 IE，则要用到大规模的工厂和生产制造中，何时使用即是一种智能，但必须
先了解才能备而不用。
工业工程永远没有结束的一天，做完了这件事情的时候，可能仍有别的事情要做，需要
进行持续改善。而且，IE在任何方面都有非常好的作用，它是整套生产过程中的主流理念，
只要因地制宜地使用，对于提升整个流程都会有非常重要的意义。
新 IE的技术群问题和回答
问题 16：新 IE真得那么有用吗？
回答 16：绝对有用，不然不会在国际性生产制造管理书中皆有。
问题 17：这些模式不会计算，怎么办？
回答 17：有电脑计算机软件可辅助。
问题 18：它的应用功能难不难学？
回答 18：非常容易，由国内翻译的生产课本中找一相关例题，一见就懂。
【自检 6-1】
送你一朵美丽的花
在工业工程 IE管理中，提升效率是花蕊, 压缩投入、节约时间、降低能耗、减少排污、优化
流程、管控成本、提高产出等等都是花瓣，要想保护花蕊，需要花瓣的支持，要想获得工业工程的 IE管理
水平，提升效率增加企业竞争力，需要很多条件，你能给这朵美丽的花再添上几片花瓣吗？
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