典型信息化案例点评（2）

这是我给<<中国计算机用户>>的一个案例点评，因时间很仓促是我辅导的一个学生写的，后来我改动一些，后来，她又针对这个案例按她的语言写了一遍，这篇虽然观点不太突出，但语言还是蛮通畅的，她是重庆邮电大学的应届毕业生李丽。

王立和李峰是同窗好友，又同在一家大型集团公司。然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。

王立是一所名牌大学的研究生，五年前他跟同窗李峰一同来到京城的一家大型集团工作。集团根据工作需要，将两人分别安排到所属的一家制造公司及软件开发公司。由于工作出色，王立很快升到了公司的CIO职位。李峰也成为自己所在的项目经理。

两人在工作之余，经常会聚到一起，喝喝酒、品品茶，重温校园时光，交流职场得失，畅想工作前景。

然而，最近两人的关系有些微妙甚至出现了裂痕。

这一切都源于集团做出的一个决定：公司将作为试点推行ERP项目。

从信任到指责

由于集团在业内首屈一指，而这家制造公司又是集团发展的主力军。因此，集团得知主管部门有意选择试点单位时，轻松地就为公司争取了行业示范项目资格。为了避免肥水流入他人田，集团决定这个项目就由所属的软件公司运作。

在项目开工的宴会上，老总特意让王立把负责这个项目的李峰叫了过来，跟他俩碰了杯，并开玩笑说，“你们哥俩儿合作，我放心。等项目建成，公司的业绩得到大幅提升后，开庆功宴的京城饭店随便挑。”

随着项目的推进，公司对ERP的美好期待逐渐被现实击了个粉碎。

项目运行之初，王立知道，首先应该对公司现有的组织结构和业务流程进行梳理，ERP定制项目才能取得实效。但是按照老总的意思，公司急需定期对各地分公司的销售额等业务数据进行汇总。

在两次向老总进言未果之后，王立决定按照老板的意思先取得一点实效，然后再逐渐做他的工作。

这样，项目运行的流程就与软件公司的规划发生了冲突。没办法，王立只好求助于负责这个项目的李峰。看在老同学的面子上，李锋勉强答应下来。

但是，王立很快就发现，项目进程逐渐落后于预期规划，公司提出的一些技术要求在李锋那里也总是难以得到痛快答复。催促几次后，项目总算有了一些进展。但是，验收规定的时间也所剩不多。

为了尽快将项目进行下去，王立特意请李锋到家里作客。酒酣之处，王立借着酒劲问道：“我们也是朋友一场，为何你不支持我的工作？”李锋直言不讳地告之，“你们并不能直接付款给我们，我们替你们赊着干，进行中还要完全打乱最初的工作部署，你说我有多难。每次你们的要求都是我跟老总力争之下才争取过来。”

王立本来还指望提一些要求，听到这番话，只好做罢，低头喝闷酒。李锋见此情景，也无话可说。

之后的合作很不顺利，主管部门验收的时间转眼即到。ERP还未开发完，软件公司就仓促要求王立所辖部门的员工上手使用，同时要求尽快投资买进相关硬件设备。

公司为了在限定期限完成集团的任务，就言听计从，买进设备。可是，信息部门的员工很快就牢骚满腹，因为他们发现，上马ERP项目后，大家的工作量更大了。原有的系统被拆卸了，现有的系统经常崩溃。大家经常被迫采用最原始的方法，用电话异地记录营销数据，再输入ERP系统。

抱怨声不断传到老总和王立的耳里，在遭到老总的严厉批评后，王立对李锋的看法也随后急转直下。

最终，在集团的协调之下，两家合力商量采取了一些临时措施，应付主管部门检查，顺利过关。

但是，项目通过当天的酒宴上，公司老总看到王立和李锋，沉下脸来，没有再跟他们俩儿喝酒，更没有提请客一事。王立知道，自己负责的这个项目浪费了公司大量资金，却没有达到预期的效果，老板不骂就已经很好了。

王立和李锋也没有碰杯。

此后，一年内，两人没有再联系。

历史再次重演

一年后，因为相似的原因，集团再次要求公司上马MES（制造执行系统），并要求继续跟集团所属的软件公司合作。这次公司提出了上次的种种问题，希望集团能够予以考虑。

最终，妥协的结果是，集团又请来一所著名大学。

但是，结果不出所料，曾经出现的问题照样出现，并且解决起来更趋复杂，因为软件公司和大学开始互相推诿，都认为对方应该负责。

最终王立想到了与李锋的那些不愉快经历，还是决定找大学负责相关项目的教授解决。可是，在处理一些具体项目之后，王立发现自己跟教授的矛盾也与日俱增。他不知到底是自己与人交往的能力下降了，还是因为其他的原因。

事情既然发展到如此地步，公司的信息化工作会重蹈覆辙吗？该如何避免上次的失误呢？王立不由得挠起头来……(王凯山)

“摊派”的背后<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

这是一个非常典型的信息化失败案例，从项目本身看，“摊派”似乎是信息化失败的一个重要原因，其实不然。

从故事中我们不难发现，案例中出现的四个人物分别折射了四个不同的利益组织，王立领导的房地产公司，李锋所在的软件公司，教授倡导的高校学术以及老总所代表的集团利益。

“摊派”的组织是科委，不同的利益组织的利益诉求是不同的。对集团来说，通过信息化实施成功案例可以得到科委的资金扶持；在王立看来，通过信息化手段，改造传统企业业务流程，可以有效地提升公司的管理效率；高校教授则认为，自己有丰富的MES理论，可以通过企业将理论转化成生产力；而李锋，故事中的关键人物，希望通过给自己兄弟企业开发软件获得更多收益，以便其产品在全集团的推广和应用。然而，这样造成的结果是，多方的利益主体放在一起，不仅没有达成一个利益均衡，反而引发了一个利益冲突。究其原因，归根到底在于这些角色对ERP系统都存在一些认识上的不足。

ERP软件是跨企业部门、高度集成的管理系统，要求开发人员不仅懂软件还要懂管理，既要能和业务人员沟通了解业务又要懂管理和老板沟通了解企业管理个性。一个完整的ERP系统是需要经过长期的调研，分析，规划，测试构架起来的，而以目前李锋所在的软件公司规模看来，在缺乏资金投入和前期准备的前提下，研发出一套成功的ERP系统并加以实施利用，无异于天方夜谭，那么这就势必造成整个信息化项目中出现种种不可预见的困难，并且，难以得到妥善解决。再来看看王立，王立作为一家房地产公司的CIO，片面的理解了ERP所蕴含的管理思想，错误地认为ERP只是提高公司销售业绩的一种信息化技术手段，而忽略了与其它部门之间的业务集成，在尚未与李锋进行有效商讨的前提下，就草率的催促对方为其实施ERP项目，这种做法显然是不负责任的。

集团老总是整个故事中的核心人物，也是导致该项目失败的决定性因素。从战略调整的角度来看，老总提出的信息化建设方向是明智和及时的，但是，常言道，方法对，事半功倍；方法错，事倍功半。老总犯的最大错误在于，找对了方向却没找对方法。其不知，一个房地产行业的ERP项目，其开发难度和实施难度之大，绝对不是一个非专业软件公司可以承受得了的。

在这里，有读者可能会问到，王力和高校合作，为何还是以失败而告终呢？我们知道， ERP系统本身是根据制造业MRPII演变而来的，管理的核心是企业的物料及生产能力计划，并且与财务高度集成。而案例中，以房地产行业为试点单位，本身利用ERP的逻辑就不太合适，何况，一个MES项目涉及很多设备控制软件与生产管理软件相关的一些开发，这么大的开发量又岂是一个高校教授和几个学生可以轻易解决的呢？

事实上，ERP系统所特有的高度集成性就决定了其开发过程的漫长和复杂。在本案例中，预期的资本和时间都远低于实际所需，在这种情况下，利益各方的要求都不能得到有效的满足。所以，要摆脱这种局面，唯一的方法就是减少利益群体，寻找在房地产行业有成功案例的软件供应商或者致力于房地产行业的软件开发商做合作伙伴，如金算盘，用友等，由软件公司和CIO牵头，对整个集团进行调研，形成一个整体的IT规划，按照IT规划选择合适的第三方供应商，再根据企业自身特点，在引入的技术平台上，添加和修改相关的功能模块，进行试点，成功后进行推广，进而实现整个集团的信息化管理。

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