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最近一个好朋友收到一家创业公司CTO的Offer，薪资待遇看起来挺不错，跑过来咨询我要不要去。

他目前在阿里做技术专家，带一个很小的团队，主要职能还是技术攻坚，所以比较担心是否能Hold住。

我前两年先后在两家创业公司做过CTO，积累了一些经验和教训，并且身边有大量的创业公司CTO朋友，经常和他们交流，甚至我还弄了一个创业公司CTO俱乐部：

基本上北京知名创业公司的CTO都在这个群里，IT届的扛把子左耳朵耗子叔也在。

我从三个方面来分析了朋友该不该去这件事，最后基本上是帮他做了决定。

今天也跟大家分享下，程序员到底该不该去创业公司做CTO：

一.程序员去创业公司做CTO会遇到哪些坑？

1.低薪高股权坑

创业公司都会抛出让CTO选择低薪，高股权比例的入职方案。创业公司希望找到一位懂产品技术管理，又能亲自撸代码的超人，但创业公司真给不起钱。

拿我这个朋友来说，号称总包400万，300多万都是期权，现金部分也就60左右。我身边不少创业公司CTO相比他们之前在BAT的薪资，基本减半。当然，如果老板诚信，股份不玩猫腻，也算一种正确选择。

但事实上，身边不少朋友的遭遇说明一个残酷的真相：创业公司股份不玩猫腻，基本是小概率事件。

很多老板处心积虑、挖空心思的在期权这件事上给员工设套。别说公司做成的概率本身就很低，就算成了上市前被洗的朋友也不是少数。

还有不少公司的期权，签了等于没签。要么是行权价虚高、要么没有退出条款、要么确权条件模糊不清。

最牛逼的是那种：上市前换公司主体的。那叫一个欲哭无泪。所以，本质上期权这东西，最考验的是：老板的良心。跟错人，公司发展再快，你干的再好，都白搭。

2.和CEO是否对路，是否能获得CEO的信任

CTO的直接上级一定是CEO（也有极少数CTO给COO汇报的，这种直接建议别去），而创业CEO是一类特别焦虑的人群。

这也挺好理解，创业公司随时在生存线上挣扎。CEO是公司法人，如果拿了融资做失败了会有一堆麻烦事，每个月的发薪日对创业公司CEO来说是压力最大的一天。

莉莉丝的王信文曾经说过一段话：打工的时候最盼望的是休息日，创业当老板了最怕休息日，员工休息老板同样要发工资。

我自己曾经也创过业，很理解CEO的焦灼和焦虑，但这种情绪对于CEO和CTO的交流就造成了障碍。CEO要求又要快又要好，CTO要考虑团队实际情况、技术发展现状等因素。

几次碰撞下来，蜜月期很快就过了，CEO会觉得这哥们怎么看怎么不顺眼，甚至毫无价值，没得半年一年可能就要换人了。

身边不少空降的CTO都遭遇过这种情况，怎么做老板都不满意，下面还面临着老团队的抵触，很快就缴械投降要么主动离职要么被开。

3.招不到合适的员工

很多程序员在BAT做到P8级别，空降到小公司做CTO，本以为凭借自己的技术感召力可以很轻松的组建团队，实操下来却发现以前的老下属挖不动，外面的牛人招不进来。

如果还按照之前大厂的用人标准，严格设限，很快就会遭遇无米下炊的窘境。

不得不承认，很多人对选择创业公司这件事还是非常谨慎的，毕竟大公司的福利、晋升制度、培训体系更加完备，创业公司恐怕除了梦想，其他真没了....

这种情况下，要么你能挖动一些前下属（你曾经有较好的人设），要么降低标准招聘一些能干活的人。

4.留不住优秀的员工

创业公司留人真的难，谁干过谁知道，更别提如果CEO的管理能力不是很强，那简直就是灾难。

你能否只凭借自己的能力构建一些培训体系（创业公司几乎没有外部资源），能否让跟随你的员工有一些成长，能否在CEO不合理的要求之下，保证大家的利益？

这些都有可能是送命题，但都需要一题题去解。否则很可能花费几个月勉强搭建的团队，不出半年就分崩离析了。

二.程序员去创业公司做CTO需要哪些能力？

程序员技术牛逼即可，而CTO需要大量的其他能力，其中最关键的，是四个重要跃升。这也是每一位技术管理者，都需要跨越的四道槛。

1.第一个跃升，叫责任跃升

创业公司CTO的主要职责是：

平台规范：与技术经理/架构师/程序员共建软件公共平台
提升效率：提升技术团队的工作效率，构建技术团队的文化
资源协调：管理和协调公司各个部门占用本部门各条线的资源
教练技术经理/架构师，提升技术经理的管理能力，提升架构师的业务思维
参与商业决策
确定对竞争对手的技术优势

我刚担任创业公司CTO时，团队遇到技术困难，习惯于上阵去解决。问题是解决了，回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单，关键的技术决策、规划、资源协调、培养下属、商业决策等工作都被耽误了。

CTO需要对技术团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。

2.第二个跃升，叫业务跃升。

要实现这种跃升，先做到四个理解：

从用户价值视角去理解业务：业务必须为用户价值服务，需要洞察用户真正需求。

从用户视角去理解业务：用户从哪来，整个流转过程做了哪些事、用户使用业务的具体场景是什么？

从商业视角去理解业务：业务方向跟公司的商业战略是否一致，怎么通过业务流程赋能商业腾飞？是降本增效还是增大投入取得突破？

从产品视角去理解业务：产品怎么完成对业务的支撑？开发哪些产品重要，哪些没那么重要？

这四个理解，又可以称为：业务洞察力。

CTO需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中，最终培养出卓越的业务洞察力。

这就是第二个重要的跃升：业务跃升。

3.第三个跃升，叫战略跃升

CTO必须具备一定的战略决策能力。什么是战略决策能力？战略决策能力不是有很多天才Idea，每个Idea都可以颠覆世界。比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。

只有真正理解了用户、业务、商业、产品，才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。技术团队是成本团队，资源用在哪，资源投入的多少，都需要决策。

拿阿里举例：阿里要求P9管理者要具备一年的战略决策能力，P10要具备三年的战略决策能力。

能不能在有限资源下，做出正确的选择，这是做好CTO第三个重要的跃升：战略跃升。

4.第四个跃升，叫沟通跃升

CTO需要和不同部门协调资源、推进合作、判断需求，有时候可能还要做跨公司的沟通。这个过程，真正理解其他部门/公司的需求非常重要。

有时候，技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉，甚至相互都觉得对方不能理解自己，其实往往是沟通语言上出了问题。

对于CTO而言更困难的是如何跟老板沟通。前几天，和几个做安全的技术VP聊天，大家谈到一个问题：企业的安全投入力度怎么控制。

一个朋友说了这么一段话：安全防护这件事很头疼，不出事老板觉得团队没什么价值，出事了老板也会觉得团队没什么价值。其实不仅是安全团队，只要是技术支撑型团队，遇见不是技术出身的CEO，都有可能存在这种困境。

大家讨论了半天，最后结论是：这必须有一个能向上做好管理的CTO。他需要能用老板听得懂的语言，告知投入的必要性，并获得老板的支持。

创业公司CTO如果不能做到和老板的良好沟通，结局一般都会暗淡出局。

这就是第四个重要的跃升：沟通跃升。

三.去之前要考虑哪些事情？

1.能否承受长时间的低薪资

曾经有一次我降薪一大半加入一家创业公司（为了多拿股份），本以为自己不会在意，但之后很长时间都处于纠结的状态。

而这种纠结让我的心态和行动都受到了影响，很快陷入进退失据的境地，但老板自然不会理解我，毕竟股份给得多对不对？

要更清楚的了解自己的薪资底线，低于这个底线坚决不要加入，毕竟一旦做出选择最起码要奋斗一年甚至好几年。

2.是否足够了解你要跟的老板

选择创业公司，老板的价值观一定是压倒一切！

大厂的价值观一般都还不错（当然不排除一些特例），而创业小公司可真叫一个良莠不齐了。

一个曾经的下属，加入一家手游公司。老板承诺给5%的股份，签完合同后，老板说股份需要董事会签字，先把合同收回去。拼死拼活干了2年，这家公司可是估值10亿了，可这哥们的股份合同却再也看不见第二眼了。

没办法，最后他黯然离场，老板说好的一起奋斗一起吃肉，到最后可能是老板吃肉你喝西北风。

别以为这是特例，我身边还有不少类似例子。正是因为一些创业公司老板价值观不正，导致很多人都不愿意加入创业公司，认为股票期权都是废纸！

那怎么对要跟的老板做出判断呢？多和他聊天，看他谈的是行业格局还是捞钱、看他关心的是用户还是收入。

另外有可能的话找内部的老员工聊一聊，老板是否一诺千金、是否对兄弟们有基本的仁慈之心，他们会告诉你真相。

什么，这家公司创立好几年了一个老员工都没有了？那你还想什么，肯定不能去了！

3.失败了有没有退路

创业这件事99%都不会成功，所以踏上创业这条路，你还需要考虑失败后的路怎么走。

很多创业公司CTO，在连续加入几家创业公司之后，年纪也大了，这个时候累了厌倦了却发现大厂再也回不去了，只好继续创业。

很显然被迫继续创业和最初要改变世界的心境简直是天壤之别，不少人陷入了纠结、焦虑、挫败中。

所以一定要给自己留好退路，大厂朋友或者领导的关系不能断，要维护好。另外要不断扩大技术或者管理影响力（写技术博客、参加技术大会、出书），这些在关键时刻都可以带飞你。

我的例子也说过好几次：2015年-2020年，创业失败了，加入三家创业公司也全部失败了。去年想回大厂，投简历却无人问津，最后是我写的公众号文章让网易有道高级副总裁看见了，迅速聊了聊一拍即合加入网易。

最后唠叨几句：

打工人的职场终点很难是大厂，但创业的确需要谨慎，技术人无论是自己做CEO还是和人合伙做CTO，最关键的其实是对人性的把握，而不再是单纯的技术能力。

今天这篇略长，希望对大家有帮助，打工人不易，愿每一个打工人都能被温柔以待。

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