苏格拉底婚姻

当涉及到“最有效的工具来解开心理障碍并弄清问题”时，有两个项目出现在我列表的顶部。

首先是本尼·希尔（Benny Hill ）的这段剪辑，内容涉及我们进行假设时的情况。 几年前，我在小孩（与平板电视相反）上看过电视，至今仍每周进行几次反思。 它的信息-以假设的方式运作不太可能圆满结束，所以不要-没让我失望。

第二种是苏格拉底式的方法，它帮助我在工作和相关的课外活动中增强了透明，协作和共享的开放式组织价值观，从而使工作变得更加有趣和收获颇丰。

正如本尼·希尔（Benny Hill）可能指出的那样，在我们进行假设而不是在事实和具体信息的基础上进行操作时，要强化那些开放的价值观可能很困难。 尽管我们可能会开放，但如果我们根据假设进行操作，小说将激发我们的行动。 苏格拉底式方法可以帮助我们如实地为协作，挑战和开放奠定基础。

苏格拉底式的方法是什么

巴拉克·奥巴马（Barack Obama）一直在芝加哥大学法律学院任教，直到稍作职业变更为止。他将苏格拉底式的方法描述为一种探究实践，其依据是“不断提出问题，直到矛盾暴露出来，从而证明了最初假设的谬误”。 此快速操作方法与孩子一起使用此方法所提供的引人注目的描述是“澄清，合成，重述”。

它是这样工作的：通常，“主角”会提出一些场景或问题供听众（团体或个人）考虑。 然后，一系列随后的问题指向对当前问题（其精妙之处，潜在角度，逻辑和可能性）的更清晰理解。

我们要感谢希腊哲学家苏格拉底（Socrates）的这项工作。 他没有发表任何著名著作（谈论将“ 敏捷宣言 ”的呼吁“使软件能胜过综合文档”达到极限！），但确实给他的学生留下了深刻的印象，使他们得以继承他的遗产。 （最终，他因“腐败的年轻人”而被处决，因此他也显然给当局留下了深刻的印象。）今天，您将在法学院的教室中找到工作方法（这是我的教授们必不可少的工具） ，尽管通常不会以“开放式组织”的方式提供。 幸运的是，我们这些在开放式或敏捷组织中工作的人可以在没有嘲笑，嘲笑和GPA压力的情况下采用苏格拉底方法。

为什么要使用苏格拉底的方法

即使在敏捷和开放的组织中，我们也容易受到根深蒂固的思想的束缚，使我们无法获得新的机会和想法。 我们团队中的某些成员将比其他成员更响亮，并主导决策。 即使不是最佳实践，某些实践也会根据习惯成为准则或标准。 神话会随着时间的流逝而浮出水面：“这就是我们一直这样做的方式”，“我们需要获得许可”，“ Rockstar Ninja Dev-man不喜欢它，所以我们不应该”或“我不能”。 在完成项目的竞赛中，我们可能忽略了开放的价值观，过于依赖工具来完成工作。 我们是人类，我们容易犯错。

苏格拉底式方法为我们提供了一种忠于开放组织价值观的方式。 正如敏捷培训师Scott Duncan与Scrum Master Toolbox播客分享的那样，它强调“向人们提出他们对事物的看法，而不是告诉他们应该思考的事物。” 这样，它使我们无法进入规定性模式。 相反，人员和团队有空间和机会根据自己的想法和动机自己得出结论。 他们拥有对话的内容，同时扮演提问者/主角的人做笔记，仔细聆听所说的内容，建立联系并指出矛盾之处。

对于团队或项目经理来说，苏格拉底式的方法提供了一个充当仆人式领导者的机会。 目的明确是目标。 如果您正在争取自我管理的自治团队，那么此框架可让您帮助其他人检查他们的思想和工作模式，以找到他们自己得出的答案。

协作（会议，集思广益会议，回顾会议）变得不那么情绪化，而更多地受到基于事实的共识的推动 。 Rockstar Ninja Dev-Man（可能精通代码，但团队合作者或客观思想家不多）会在面对自己的谬论和矛盾时谦虚。 苏格拉底式的质疑可能会发现，缺乏经验的团队成员会提供最实用，最合理的解决方案，因此它也可以公平竞争。

苏格拉底技巧还可以消除神话，鬼魂和使团队脱离“实际问题”或阻止他们实现目标的假设，从而提高透明度。 例如，如果您像我一样在大型复杂的软件开发组织中工作，您可能会听到团队谈论被另一个团队“阻碍”。 A团队会抱怨说，B团队在继续前进之前必须对存储库进行一些更改； 在那之前，除了板球声，叹息声，也许还有乒乓球桌的另一回合。 辞职让其他人解决他们的问题，团队A养成学习无助的态度。 通过进行一些沟通和协调，他们可以与B团队一起使用InnerSource来更快地进行更改，或者与B团队一起使用Socratic方法来发现，嘿，也许每个在彼此身边等待的人都不是最有效的交付方法。

苏格拉底式的思考向我们指出了当我们陷入无法解决的问题时， 如何解决问题。 例如，当挑战自己的阻碍者时，Carbon Five使用苏格拉底式方法来评估那些“阻碍”的开发任务并找到前进的替代途径。 正如维基百科所指出的那样，他们发现许多指定的“障碍物”是“似乎缺乏任何具体定义的概念”。 在许多情况下，“我们不能”是一个缺乏具体定义的概念。 “我们不能”…… 因为为什么 ？ 根据谁的规则？ 有什么规定吗？ 还是我们在建立我们自己的无形的墙和虚构的权威人物，它们将阻止我们尝试解决这个问题？ 用诸如此类的问题来挑战人们的看法，将有助于您更好地评估自己面临的障碍，判断这些事情是否真实，然后以不同的方式解决它们。

最后，使用苏格拉底式方法可以使人们对失败更加自在。 在我生活和工作的德国，人们普遍认为失败是大事/罪恶/耻辱的根源，人们对此深有感触。 我的公司一直在通过提供机会将失败作为学习经验来谈论，并整合了站点可靠性工程对事件的“不负责任”的立场来对此进行反击。 但是适应变化，即使是积极的变化也需要时间。 一对一是减少害怕失败者潜在羞耻感的最佳方法。 在个人对话中，风险和可见度很低。

那就是苏格拉底方法的亮点。

我是如何苏格拉底式的

最近，我与团队中的几个开发人员同事一起使用了Socratic方法。 我们仍处于“ 风暴 ”阶段，但正在走向规范。 很多人：富有生产力，负责任，谦虚和经验丰富的软件工匠。

我们需要处理我们的通信流程：多少，何时，由谁和向谁。 我们已经讨论过回顾性交流，计划会议，团队自治健康检查以及其他方面的交流，但是交流是一个广泛的话题，很大程度上取决于人们的个性和舒适度。 对可能的感知也有很强的影响力：根据我的经验，许多开发人员是比他们认为值得的更好的交流者。 考虑到这一点，我抓住了一个白板和一个备用房间，每个开发人员都加入了我，进行了苏格拉底的激烈竞争和思维导图 。

我和第一个开发人员志愿者之间的对话是空白的，没有期望。 完善。 他有些内向，所以我唯一的议程就是让他讲话。 他开始分享想法和思想-他一直都这样做，但是在一对一的背景下，他的话似乎完全是他自己的话。 我们探究了他的想法的一些原因和基础：为什么我们现在不做一些我们想做的事情？ 我们如何使这个新想法成为现实？ 有什么或谁能阻止我们这样做？ 如此反复，直到我们有一个完整的董事会，以及与沟通障碍，结果和期望有关的“相关概念阶梯”。 我们涵盖的概念从情感到战术不等：顶部的“有趣”一词表示可能的情况，以及不高兴的表情（当我们不寻求帮助或需要避免采取何种行动时会发生什么情况）我们不喜欢的很多东西）放在白板的地下城中。

我将第一个开发人员介绍的关键概念引入到随后的一对一会议中，在那里我问到这些概念对新参与者有什么意义。 每个开发人员都提出了自己的观点，并以不同的方式定义了观点，这使我更好地了解了他们的思想实践和动机。 一些概念引起了我们随后进行调查的即时响应，而另一些概念则似乎并不熟悉。 叙事形成； 我用白板指出了相关的步骤或想法，问他们是否看到了联系，并画了线（包括虚线）指出了关系或矛盾。

例如，我在董事会上写下的一个概念称为“为团队取个”，我解释为以某种程度的自我牺牲会导致倦怠，无聊，孤立或沮丧。 我打算更深入地探讨当我们不说“不”时会发生什么，强加界限，并互相请求帮助我们。 开发人员会在这个概念和我们进行更有效沟通的努力之间建立联系吗？ 他们做到了，同时将自己的个人价值观和信念带入了讨论。

当我的同事们分享他们的想法时，我超脱了，目的是不表现出情感。 相反，我在白板上听了他们说的话并写下了话。 随着思绪的流逝，那一刻我把每个单词都当作真理-直到我听到含糊其词或可能有矛盾之处。 然后，我会进一步进行说明，要求澄清并综合要点。 白板为思考和得出结论提供了记录。 如果我看到或听到了可能的联系或矛盾，我会指出一个问题：“您在这里说过，但您在那儿也说过相反的话。如何调和两者？ ”

每次对话大约花了一个半小时，而且每个对话都各不相同，因为每个开发人员都自己设定方向。 如果我不只是介绍一些简单的概念来设定议程，那一天可能会变得乏味而重复。 相反，我专注于保持冷静，中立和观察。 这非常有趣，在上一次对话结束时，我感到精力充沛（性格外向）。 如此严格，开放的方式可以更好地了解我的同事，并合作解决我们的沟通问题。

在每次对话结束时，我都要求他们提供反馈。 也许他们是有礼貌的，但React是令人满意的。 但是，我的表现并不归功于我所做的任何神奇的事情，而是归功于苏格拉底方法的发现和探索。

结束提示

即使您在私人聊天中使用Socratic方法，您仍然必须谨记自己在讨论中所扮演的角色以及所传达的信号。 回想我们伟大的老师本尼·希尔（Benny Hill）：不要以为您的团队能力有限或有负面意图。 对人们的React充满情感是摆脱开悟道路的另一种方式。 如果这样做，您就会削弱自己的力量并偏离目标。 关注您的合作伙伴：注意单词，暂停（沉默传达信息），手势和语气。

如果您打算自己使用Socratic方法，请记住：

• 不要以为您拥有所有答案。 留出空间让自己感到惊讶和了解（毕竟，您也是学生）。
• 保持中立和支持，这样其他人或团队就会觉得自己可能是错的，或者在没有被审判或谴责的情况下尝试自己的想法。
• 请记住，并非您的团队或组织中的每个人都愿意采用这种调查方法（我的同事们很慷慨地愿意接受这种调查方法；我们所有人都相互尊重，并且彼此尊重。团队也提供了帮助）。 如果您的整个团队还没有准备好尝试这种方法，请与一个或两个愿意的团队成员一起“试行”。
• 保证每个人都会保持中立，但首先要确信您可以兑现这一诺言。 保证（然后违背您的诺言）安全的环境可能对锻炼有害。 作为讨价还价的一部分，请确保您的参与者知道八卦或无建设性的批评是禁止的。
• 重申您的目标是获得明确性和意识，以帮助团队或组织加强其未来决策或行动的基础。
• 时间压力可能会阻止您找到愿意的伙伴，甚至无法进行充满启发性的“啊哈！”的漫长对话。 时刻不会带来全面的启发。 您在苏格拉底式对话中发掘的大部分内容都与某人的思想模式有关，这种思想模式是一生形成的，并逐渐成为习惯。 您可能必须安排一次针对每个问题的定期，简短的一对一会议，然后再继续保持意识。

但是，嘿-不要相信我所有的话。 自己尝试一下。 我所知道的是我什么都不知道。

本文是《 IT文化变革的开放组织指南》的一部分。

翻译自: https://opensource.com/open-organization/17/5/better-it-socratic-method

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