项目管理：实现按时、按预算、基于目标的交付的七个步骤

根据项目管理研究所（Project Management Institute，PMI）2017年的“职业脉搏”的全球调查，由于项目绩效不佳，组织每投入10亿美元就浪费9700万美元。是的，这比上一年的调查下降了20％，但事实是，项目仍然以惊人的速度失败。

项目失败的主要高层次原因是什么？自2006年以来，PMI已经对项目管理从业人员进行了年度全球调查，以绘制项目管理的当前和未来趋势。调查重点介绍了项目，计划和投资组合经理的反馈和见解以及对第三方数据的分析，并阐明了如今要成为一名成功的项目经理要付出的代价。

PMI在成功率方面定义了两种类型的表现：冠军和表现不佳者，他们达到以下的平均百分比：

不足为奇的是，与33％的表现不佳者相比，冠军的项目成功率往往高达92％。

过去，当项目失败时，项目层面的因素得到了更多的关注。我们往往忽视或忽略了项目的成功或失败率受到更高层次的组织范围的因素的驱动。当两者要么不一致，要么不存在时，这些高层次因素使项目专业人员实际上不可能实现项目目标。

以下七个步骤是确保按时、按预算和基于目标的项目交付的关键；如果公司和项目领导决意要创造利益相关方想要的可持续发展的成果，他们应在所有这些领域步调一致。

1.通过EPMO理顺公司范围的战略目标

考虑能推动所有公司举措的路线图。没有它，各组织的团队就会冒险摸索着前进，这反过来又会危及长期目标。因此，更多的公司正在接受企业范围的项目管理办公室（enterprise-wide project management office，EPMO）的需求。EPMO是一个集中的战略业务级功能，旨在为治理，最佳实践，培训，指导，发现和采用技术/工具以及规范业务流程等问题提供企业范围的支持。

PMI表示：“在我们调查的有项目管理办公室的组织中，半数报告说有一个企业范围的项目管理办公室（EPMO）。那些将EPMO与战略（即有一个战略性EPMO）保持一致的组织报告说38％的项目符合最初目标和业务意图，而33％的项目被视为失败。”

2.践行效益实现管理

和公司范围的战略和EPMO路线同样重要的还有发现、执行和维护效益实现计划。

PMI的调查显示：“效益实现管理（BRM）是将项目、程序和投资组合与组织总体战略保持一致的有力方法。但是，这个方法吓倒了很多人，因为它没有一个广泛接受的BRM流程可以遵循。尽管如此，更多的组织正在采取措施以建立发现效益和监督进度的程序，这事关在整个产品生命周期及其以后的阶段获得效益。事实上，我们调查报告中有31％的组织报告了很高的效益实现成熟度。”

效益实现管理决定了将项目与战略连接起来的“方式”。作为其领导力系列的一部分，PMI已经建立了效益实现管理框架指南（pdf），以帮助：

•“确定项目、计划和投资组合是否可以产生预期业务成果的好处。”

•执行效益管理以最小化未来效益的风险，并最大化获得额外效益的机会。

•维持效益以确保无论项目或计划产生了什么都要继续创造价值。”

3.减小战略制定与执行之间的差距

接下来需要解决的问题是如何执行公司范围的战略。PMI的调查显示，在过去12个月中，只有60％的组织知道如减小和确认策略与执行策略之间的差距。这可能包括发现人才和资源、得到团队和行政支持者、团队和利益相关者的支持等等的一切，以选择正确的工具或方法等。决定如何执行战略是重要的一步。这是放慢脚步并确保所有这些因素被考虑在内并仔细规划的一个良好的阶段。错过这一步骤的风险在很多方面可能变得代价高昂。

4.获得（并保有）行政赞助

行政赞助的作用是支持全公司的项目并建立项目与公司目标之间的联系。行政赞助者还支持项目、加强参与、协助化解冲突或解决问题，提供指导，并设立成功所需的预算和资源。企业文化也在这些执行层面得以确定，企业文化还决定了团队文化和协作水平。

想象一下没有足够赞助的项目的负面影响。PMI的报告指出，“积极参与的行政赞助者仍然是项目是否达到最初目标和业务意图的主要动力。这个事实不为调查受访者了解，他们透露与去年相比，具有热心的赞助者的组织项目比例增加了62％——平均有62％，高于去年的59％。”

5.聘请（并留住）合适的人才

项目成功主要归功于执行它们的人。人才选拔，培训与发展，指导和信任对于个人和团队如何交互和执行项目至关重要。被认为是“冠军”的公司正在优先考虑技术技能的发展（76％的冠军对19％的表现不佳者），领导技能（76％的冠军对16％的表现不佳者），以及战略和业务管理技能（65％的冠军对14％的表现不佳者）——在所有关键领域。当人才投资产生时，这会增加获得支持的机会。结果，人们认为他们的贡献是达成目标的关键，他们认为这样更有可能充分利用自己的知识和技能。

6.采用敏捷

发现、选择和正确地使用每个项目的最佳方法对于实现所期望的结果很重要。敏捷是应用最广泛的方法之一。事实上，PMI在过去12个月中报告说，20％的项目是使用敏捷开发的，“71％的组织现在报告说它们使用敏捷方法来开展项目，有时甚至比以往更频繁地使用。”该调查还讨论了“冠军更热衷于在项目中使用敏捷方法——冠军55％的采用率对表现不佳者24％的采用率。”

7.解决技术和业务颠覆

根据PMI的报告：“联网革命越来越多地被诸如智能手机和平板电脑等手持电子设备所推动，正在渗透到偏远和贫穷的乡村，并且几乎肯定有助于很多行业和国家的分布式项目的扩散。”随着这种趋势的发生，公司继续迫于压力而采用能够灵活运用的技术，同时满足利益相关者日益增长的需求。抵制变革可能迫使企业陷入停滞状态，使项目团队难以敏捷和有效。据PMI指出：“组织的领导者正在调整策略以应对业务颠覆。对于很多人而言，它是“不成功，毋宁死。为了在市场上不至于无足重轻，高管们认识到他们需要引领转型，而不仅仅是追随。”

本文转自d1net（原创）

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