文章目录

1. 概述
2. 49个过程精华总结
- 2.1 启动过程组（2个过程）
- - 2.1.1 制定项目章程（整合管理）
  - 2.1.2 识别相关方（相关方管理）
- 2.2 规划过程组（24个过程）
- - 2.2.1 制定项目管理计划（整合管理）
  - 2.2.2 规划范围管理（范围管理）
  - 2.2.3 收集需求（范围管理）
  - 2.2.4 定义范围（范围管理）
  - 2.2.5 创建WBS （范围管理）
  - 2.2.6 规划进度管理（进度管理）
  - 2.2.7 定义活动（进度管理）
  - 2.2.8 排列活动顺序（进度管理）
  - 2.2.9 估算活动持续时间（进度管理）
  - 2.2.10 制订进度计划（进度管理）
  - 2.2.11 规划成本管理（成本管理）
  - 2.2.12 估算成本（成本管理）
  - 2.2.13 制订预算（成本管理）
  - 2.2.14 规划质量管理（质量管理）
  - 2.2.15 规划资源管理（资源管理）
  - 2.2.16 估算活动资源（资源管理）
  - 2.2.17 规划沟通管理（沟通管理）
  - 2.2.18 规划风险管理（风险管理）
  - 2.2.19 识别风险（风险管理）
  - 2.2.20 实施定性风险分析（风险管理）
  - 2.2.21 实施定量风险分析（风险管理）
  - 2.2.22 规划风险应对（风险管理）
  - 2.2.23 规划采购管理（采购管理）
  - 2.2.24 规划相关方参与（相关方管理）
- 2.3 执行过程组（10个过程）
- - 2.3.1 指导与管理项目工作（整合管理）
  - 2.3.2 管理项目知识（整合管理）
  - 2.3.3 管理质量（质量管理）
  - 2.3.4 获取资源（资源管理）
  - 2.3.5 建设团队（资源管理）
  - 2.3.6 管理团队（资源管理）
  - 2.3.7 管理沟通（沟通管理）
  - 2.3.8 实施风险应对（风险管理）
  - 2.3.9 实施采购（采购管理）
  - 2.3.10 管理相关方参与
- 2.4 监控过程组（12个过程）
- - 2.4.1 监控项目工作
  - 2.4.2 实施整体变更控制
  - 2.4.3 确认范围
  - 2.4.4 控制范围
  - 2.4.5 控制进度
  - 2.4.6 控制成本
  - 2.4.7 控制质量
  - 2.4.8 控制资源
  - 2.4.9 监督沟通
  - 2.4.10 监督风险
  - 2.4.11 控制采购
  - 2.4.12 监督相关方参与
- 2.5 收尾过程组（1个过程）
- - 2.5.1 结束项目或阶段
2. 五大过程组总结
- 2.1 启动过程组
- 2.2 规划过程组
- 2.3 执行过程组
- 2.4 监控过程组
- 2.5 收尾过程组
3. 计算题总结
- 3.1 启动过程组
- - 3.1.1 项目选择方法
- 3.2 规划过程组
- - 3.2.1 三点估算法（PERT）
  - 3.2.2 关键路径法（CPM）
  - 3.2.4 路径汇聚
  - 3.2.5 固定资产折旧
  - 3.2.6 沟通渠道
  - 3.2.7 预期货币值EMV
  - 3.2.8 概率影响矩阵
  - 3.2.9 蒙特卡洛分析
  - 3.2.10 自制外购分析
  - 3.2.11 合同类型
  - - 3.2.11.1 总价合同
    - 3.2.11.2 成本补偿合同
    - 3.2.11.3 工料合同
- 3.3 控制过程组
- - 3.3.1 挣值管理（EVM）
  - 3.3.3 进度压缩（时间平衡法）
4. 概念易错点
- 4.1 知识点总结
- 4.2 关于分析在前还是记录在前的问题
- 4.3 关于相关方和沟通的问题
- 4.4 审计和检查

1. 概述

开局一张图，下图是全文的总纲领，项目管理总共有49个过程，这49个过程分成了横向分成了五大过程组，纵向分成了十大知识领域，如下图：

我整理了项目管理49个过程的记忆法（石龟搭乘货舰的硅谷之旅）

1. 启动：

制、识（记忆：知识）

2. 规划（记忆法：硅谷治龟）：

制、规、收、定、创（记忆：只龟手疔疮）

规、定、排、估、制（记忆：规定排骨汁）

规、估、制、规、规、估（记忆：硅谷治龟龟骨）

规、规、识、实、实、规、规、规（记忆：龟龟是石石龟龟龟）

3. 执行（记忆法：货舰管理）：

指、管、管（记忆：只管管）

获、建、管、管（记忆：货舰管管）

实、实、管（记忆：死死管）

4. 监控（记忆法：检查控件）：

监、实（记忆：监识）

确、控、控、控、控、控（记忆：缺5控）

监、监、控、监（记忆：见见控件）

5.结束：

结（记忆：结束）

2. 49个过程精华总结

2.1 启动过程组（2个过程）

2.1.1 制定项目章程（整合管理）

基本概念：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

过程要点：

明确项目要做什么，确认主要的项目可交付物；
分析启动项目的原因及项目的可行性；
分析项目为组织带来的商业价值；
明确项目的总体目标及成功标准；
分析项目内外部环境及高层级的风险与假设条件；
确定项目的正式地位及项目经理的正式权力；
由发起人批准，明确高层对项目的支持，项目章程不批准，项目经理最好不要干活；
项目章程不可太粗（失去指导意义）或太细（以免执行过程中微小的变更就带来章程的修订）；

主要依据（输入）：

商业论证：提供项目的理由、通过收益分析确定项目的合理性；
效益管理计划：描述实现项目效益或目标的方式和时间，达成商业论证的方法；
协议：外部的项目，以协议作为启动的主要依据；

知识巩固：

① 项目经理参与项目章程的制定，他需要进一步进行项目的判断，下列哪一项是最好的主意？

A、会见发起人
B、收集组织过程资产，特别关注历史信息
C、参考商业文件
D、会见高级管理层

② 项目发起人没能及时对项目章程作出审批，你正在为项目编制资源计划，你几次拜访职能经理都被拒绝提供资源，第一次说太忙，第二次说部门正在做更重要的变革，导致你的项目进度延误，是什么原因导致了对你支持不够？

A、你在矩阵组织下工作，缺少权力
B、领导对项目不够重视
C、他不是项目的主要受益者
D、没有发布项目章程

参考答案：

①答案：C，制定项目章程需要商业文件作为指导，商业文件包括商业论证和效益管理计划；
②答案：D，项目经理通过项目章程获得正式权力，如果项目章程不发布，尽量不要开始项目；

2.1.2 识别相关方（相关方管理）

基本概念：识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。

过程要点：

全面的识别整个项目生命周期中的利害关系者；
分析相关方对项目的期望、评估相关方对项目的潜在影响；
根据相关方对项目的影响力、职权大小、利益关系大小等多维度进行分类；
从启动过程到收尾过程定期开展识别，是一个反复的过程；

主要依据（输入）：

项目章程：提供了发起人、主要核心相关方、预分派的专家信息；
商业文件：商业分析师及企业高级管理层的信息；
协议：合作的供应商或客户相关信息；

知识巩固：

① 一个新产品的研发项目，开发前需经过多个部门的共同协商以便完成需求收集，项目已经进入执行阶段，一位之前从未收集过意见的相关方质问为什么未考虑到他的意见，导致项目必须发起一项变更，请问项目经理本应该如何？

A、分析相关方的影响
B、收集相关方的需求
C、全面识别项目相关方
D、变更无法避免，项目经理没有过错

2、项目章程已完成并发布，项目经理在对相关方进行管理时觉得很混乱，相关方太多，无从下手，经常有相关方抱怨收到他不该收到的信息，项目经理应该关注什么？

A、尽可能全面的识别相关方
B、制定相关方登记册
C、对相关方进行权力、利益、影响等维度的分类处理
D、制定相关方管理计划

参考答案：

①答案：C，从未收集过意见，突然提出意见，说明相关方识别过程产生的遗漏；
②答案：C，ABCD都没有错，都是项目经理应该做的，但题干说的是管理混乱，故应该选择对相关方进行分类管理；

2.2 规划过程组（24个过程）

2.2.1 制定项目管理计划（整合管理）

基本概念：定义、准备和协调所有子计划（范围、进度、成本、质量等），并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

过程要点：

收集范围、进度、成本、质量、人力、沟通、风险等各领域的分项计划；
将上述各分项计划进行整合、协调与汇总；
将计划交由主要的相关方审批，形成一份指导整个项目工作的指导方针；
让最熟悉该领域的人员编制计划，以确保计划的有效性；
让执行该活动的人员编制计划，以确保对计划的使命感；
让尽可能多的相关方参与计划的编制，以获取相关方的承诺和支持；

主要依据（输入）：

项目章程：高层次的项目目标、框架的描述，成为计划的基础；
其它过程的输出：其它9大领域的10大子计划及3大基准；

知识巩固：

① 项目管理计划必须符合实际并确保计划的可行性，以便有效的管理项目。下列哪个用来获得切实可行的项目管理计划的最好方法？

A、发起人创建项目管理计划基于项目经理的输入
B、职能经理创建项目管理计划基于项目经理的输入
C、项目经理创建项目管理计划基于资深管理层的输入
D、项目经理创建项目管理计划基于团队的输入

② 以下关于项目管理计划的描述，不正确的是？

A、项目管理是一份综合的管理计划，可以指导执行项目工作
B、项目管理计划前期可以是粗略的，可根据信息的明确来逐步细化
C、如果项目较小，且团队成员非常熟悉这个项目，可以不用编制项目管理计划
D、项目管理计划包含变更管理计划和配置管理计划

参考答案：

① 答案：D，项目计划最好由执行活动或最熟悉活动的团队成员编制，越多相关方参与编制越好；
②答案：C，项目管理计划是指导项目工作及监控、收尾的依据，不可或缺；

2.2.2 规划范围管理（范围管理）

基本概念：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。

过程要点：

根据项目章程和项目管理计划，参考过往类似的项目，定义当前项目的范围及产品范围以及如何对范围进行控制；
项目团队成员参与方案的讨论，可对备选方案进行数据分析，确保最终输出的范围和需求管理计划是项目团队认可的；

主要依据（输入）：

项目章程：高层次的项目目标、范围框架的描述，成为计划的基础；
项目管理计划：编制子计划需要考虑总计划其它维度的限制因素并提供指导；

知识巩固：

① 项目范围管理计划根据___进行制定，而产品范围根据__进行评定？

A、合同、需求
B、需求、成功标准
C、计划、需求
D、需求、计划

② 范围管理计划中一般不会描述__

A、如何定义项目范围
B、制定详细的范围说明书
C、产品的技术规格
D、确认和控制范围

参考答案：

① 答案：C，规划范围管理活动的其中一个输入就是项目管理计划，产品范围的定义一般是根据产品需求。
② 答案：C，范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制定详细的范围说明书、如何定义和编制 WBS，以及如何验证和控制范围。

2.2.3 收集需求（范围管理）

基本概念：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础。

过程要点：

依据项目章程、项目管理计划中对需求和相关方的管理计划，运用已记录的有效需求收集技术，让相关方积极参与需求的探索和分解工作；
将高层级的需求细化，形成可测量、可测试、可跟踪的、完整的且相关方愿意认可的需求作为基准；
将每个需求和项目目标联系起来形成需求追踪矩阵，同时作为管理产品范围变更的框架。；

主要依据（输入）：

项目章程：高层次的项目目标、框架的描述，会细化成具体需求；
范围管理计划、需求管理计划：为收集过程提供具体的方法论指导；
相关方管理计划：考虑到相关方在项目中的权利利益优先级的问题；
相关方登记册：记录相关方的需要与期望；

知识巩固：

① 你正在针对一个互联网项目进行需求收集过程中，你最不可能采用的方法是？

A．对章程的高层次范围进行理解并细化为项目的需求
B．根据以往的项目需求文档进行细化
C．通过问卷调查对项目相关方进行需求收集
D．在需求收集过程中，你可能需要考虑到相关方的重要性、权力大小及利益等因素

② 对已一个房屋建设项目，要选择建筑材料供应商，在项目初期，供应商发现客户的需求记录很不详细。有些需求很模糊，难以理解。供应商最好应该怎么做？

A.由于客户对建材市场不了解，为这些客户做出需求决定
B.直接忽略模糊的需求
C.解释模糊不清的需求，拟定备选清单，并向客户推荐
D.告诉客户直到这些需求被澄清，你才可以继续开展工作

参考答案：

① 答案：B，每一个项目的需求都不一样，而且项目是根源是需求，所以不能用之前项目的需求文档作为当前项目的需求。
② 答案：D，PMBOK 第六版5.2.3.1章节有明确说明，只有可测量、可测试、可跟踪的、完整的且相关方愿意认可的需求才能作为基准。

2.2.4 定义范围（范围管理）

基本概念：制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

过程要点：

定义范围过程就要从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品的详细描述
使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键相关方；
项目章程和项目范围说明书有一定程度的重叠。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书是对范围组成部分的详细描述。
项目范围说明书的制定，相当于相关方对项目的范围达成共识

主要依据（输入）：

项目章程：高层次的需求描述、产品特征等；
范围管理计划：指导范围定义的过程，提供方法论；
项目文件：包括但不限于假设日志、需求文件、风险登记册；

知识巩固：

① 王某负责的一个信息系统项目，在与客户共同进行审查中发现有多个功能模块与客户需求不一致，经过追溯后发现并没有清晰的文档来判断这些功能是否为必须的功能，造成此问题的原因可能是？

A、没有进行变更管理
B、没有进行范围定义
C、没有进行需求管理
D、没有进行范围控制

② 下面哪项描述了项目范围的形成过程？

A、它在项目的早期被描述出来并随着项目的进展而更加详细
B、它是在项目章程中被定义并且随着项目的进展进行必要的变更
C、在项目早期，项目范围描述应该尽可能的完整与详细，以防止后续过程中的范围蔓延
D、它是在项目的早期被描述出来并随着范围的蔓延而更加详细

参考答案：

① 答案：B，根据题目描述，说明没有与客户一起对项目的范围达成一致就开始工作。
② 答案：A，项目章程中有高层级的需求，随着项目的进行，项目的需求会不断的渐进明细。

2.2.5 创建WBS （范围管理）

基本概念：把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程，为所交付的内容提供框架。

过程要点：

通过WBS对全部工作范围进行层级分解，分解到工作包层级包括计划要实现的工作产品或可交付成果。
常用的分解方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。
敏捷方法将史诗级的故事分解为用户故事；滚动式规划用于对远期才能完成的交付成果进行分解。
WBS\WBS词典\范围说明书经过批准后，就行成范围基准。

主要依据（输入）：

范围管理计划：为创建WBS的过程提供指南与方法
范围说明书：分解的基础就是范围说明书中的可交付成果；

知识巩固：

① 下面哪项包括详细的工作包说明？

A、工作范围说明
B、WBS词典
C、WBS
D、规划包

② 以下描述错误的是？

A、WBS体现了项目的全部范围
B、WBS中的规划包体现了项目管理渐进明细的特征
C、范围管理计划、WBS、WBS词典共同构成了范围基准
D、WBS一般通过树形层级结构来表示

参考答案：

① 答案：B，WBS词典中详细的描述WBS的属性，WBS中有工作包、规划包、控制帐户三种元素。
② 答案：C，范围说明书、WBS、WBS词典共同构成范围基准；

2.2.6 规划进度管理（进度管理）

基本概念：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档。

过程要点：

为在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
不同的开发方法（如预测、敏捷），进度管理的方法也会有所不同。
进度管理计划包含了一系列项目团队认可的规定和规则。

主要依据（输入）：

项目章程：总本的里程碑进度计划会为此过程提供依据
开发方法：不同的项目开发生命周期会影响进度计划的编制，如在敏捷和预测型生命周期中选择的方法会有所差异；

知识巩固：

① 某项目经理正在进行进度计划的制定，但他不清楚需要参考的文件，你建议他？

A、参考项目章程
B、参考范围管理计划
C、参考需求文件
D、参考进度管理计划

② 关于进度管理计划的描述，哪项是不合适的？

A、进度管理计划需要定义进度管理使用的单位
B、进度管理计划中需要确定迭代长度
C、对于进度汇报的方法也需要定义
D、对于具体的进度里程碑也需要进行定义

参考答案：

① 答案：D，进度管理计划为制定进度计划、管理进度提供了方法和指南。
② 答案：D，ABC均是进度管理计划中所应该包含的内容，但D选项属于进度计划的内容，注意进度计划与进度管理计划一个是实体计划，一个是指导性计划。

2.2.7 定义活动（进度管理）

基本概念：识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

过程要点：

将WBS分解为具体的活动（任务）的过程；
定义活动可以采用滚动式规划的方式；
根据定义好的活动，形成项目的进度基准和成本基准；
注意活动也WBS的区别，一般而言WBS是名词，而活动是动作；

主要依据（输入）：

进度管理计划：为本过程提供方法论的指导；
范围基准：主要参考范围基准中的WBS进行再分解的过程；

知识巩固：

① 在对项目活动进行定义的过程中，描述不恰当的是：

A、需要首先确定项目的WBS
B、对于暂时不明确的工作可以后续再进行分解
C、活动是完成项目进度目标的基础
D、定义活动必须明确活动之间的先后顺序

② 在项目进度管理过程中，想要制定项目进度计划，你的首要任务是什么？

A、估算完成每项活动的历时
B、确定项目目标
C、定义活动
D、确定活动之间的逻辑关系

参考答案：

① 答案：D，A中的WBS是定义活动的输入；B属于滚动式规划的特征；C完成项目活动最终实现项目进度目标；D属于排列活动顺序的工作，不在定义活动中完成。
② 答案：C，B确定目标是启动立项的任务；D逻辑关系是在活动定义之后的事；A估算活动历时也属于定义活动之后的工作；ACD均可选，但是按流程应该是C-D-A。

2.2.8 排列活动顺序（进度管理）

基本概念：识别和记录项目活动之间的逻辑顺序关系。

过程要点：

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当；
常见的关系完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）、开始到完成（SF）。
四种依赖关系：强制性外部依赖关系（合同）、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量；滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量；在持续时间估算中不包括任何提前量或滞后量；

主要依据（输入）：

进度管理计划：提供指导方针及方法论支持；
范围基准：假设条件、制约因素会影响到活动的顺序关系；
活动清单、属性、里程碑清单：制定进度网络图的基础，一般而言上一个过程的输出会成为下一个过程的输入；

知识巩固：

① 在网络图中，下列描述错误的是？

A、活动与活动之间的逻辑关系一般有FS\FF\SF\SS四种
B、在网络图中，A活动与B活动的关系：SS+5，表示A活动开始后5天即可以开始B活动；
C、活动的提前量和滞后量不应该包含在活动历时当中
D、在网络图中，A活动与B活动的关系：FS-5，表示A活动开始前5天即可以开始B活动

② “在我为软件编码前，我无法测试软件。 ”这种观点描述了下列哪种依赖关系？

A、任意的依赖关系
B、软逻辑关系
C、优先逻辑
D、强制性依赖关系或硬逻辑关系

参考答案：

① 答案：D，D表示A活动结束前5天即可以开始B活动。
② 答案：D，BC描述的是同一种关系，即选择逻辑关系，工作的内在性质决定的依赖关系，一般而言内部的性质都会成为强依赖关系。

2.2.9 估算活动持续时间（进度管理）

基本概念：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

过程要点：

估算过程应该尽可能的全面和完整；
由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组进行以提升准确率；
持续时间估算也是渐进明细的过程，同时考虑资源数量和收益递减规律；
常见工具：类比、参数、三点、自下而上；

主要依据（输入）：

活动清单、活动属性、里程碑清单
项目团队派工单:考虑到不同的人员完成不同的工作所需时间的差异；
资源分解结构：从项目整体层面考虑到资源投入问题
资源日历：考虑到资源可用性的问题
风险登记册：根据风险的大小考虑为活动准备的冗余时间

知识巩固：

① 项目团队正在估算活动的历时，团队告诉你，在这个阶段你最好用类比估算，他提出此建议的原因最有可能的是：

A、项目团队能力不足
B、项目在早期阶段，信息并不明确；
C、类比估算相对比较准确
D、发起人或PMO要求使用类比估算

② 活动持续时间估算应该由谁来进行？

A、项目经理
B、项目团队中最熟悉具体活动的人
C、职能经理
D、项目管理团队

参考答案：

①答案：B，类比估算是相对而言最不准确的估算方式，一般用于启动阶段或项目的早期阶段。
②答案：B，估算活动由项目团队中最熟悉该具体活动的人来评估以确保准确性；

2.2.10 制订进度计划（进度管理）

基本概念：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型。

过程要点：

关键路径法是最核心的工具，代表网络图中最长的路径，同时决定项目最短工期；
一个网络图至少具有一条关键路径，关键路径的数量决定了项目的灵活性；
常见的进度计划表现形式有里程碑图、甘特图及逻辑横道图；
进度计划经过批准会形成进度基准，注意区分进度计划与进度管理计划；

主要依据（输入）：

活动清单、活动属性、里程碑清单
项目团队派工单:考虑到不同的人员完成不同的工作所需时间的差异；
资源分解结构：从项目整体层面考虑到资源投入问题
资源日历：考虑到资源可用性的问题
风险登记册：根据风险的大小考虑为活动准备的冗余时间
协议：协议属于外部的里程碑节点，需要与进度计划时间相匹配

知识巩固：

① 下面哪项工作是制订进度计划的基础：

A、关键路径法
B、进度网络图
C、甘特图
D、资源平衡

② 在制定进度计划时，可以采用多种工具与技术，如关键路径法、资源平衡技术、资源平滑技术等，以下叙述中，不正确的是？

A、项目的关键路径可能有一条或多条
B、随着项目的开展，关键路径法可能也随着不断变化
C、资源平衡技术往往会导致关键路径延长
D、资源平滑技术往往会改变项目关键路径，导致项目进度延迟

参考答案：

① 答案：B，进度网络图是进度计划的基础，AD是工具，C是进度计划的一种表现形式
② 答案：D，资源平衡和资源平滑都是资源压缩技术，资源平滑技术不会改变项目关键路径，也不会造成完成时间延迟。

2.2.11 规划成本管理（成本管理）

基本概念：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

过程要点：

在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向；
建立各成本管理过程的基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性；
定义控制账户并确定拟用的EVM（挣值）技术

主要依据（输入）：

项目章程：提供总体成本预算及要求；
进度管理计划：成本管理过程需要结合进度考虑，时间成本因素；
风险管理计划：风险的管理过程与成本的投入有直接关系；

知识巩固：

① 下面对于成本管理计划的描述，哪项是不正确的？

A、成本管理计划是项目管理计划的一部分
B、成本管理计划在项目成本管理3个过程之前由项目团队制定
C、对任何项目，成本管理计划都必须以正式详细的方式列出为项目成本管理提供框架
D、成本管理计划目的在于为规划、组织、估算、预算和控制项目成本统一格式、建立准则

② 当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将做出不同的反应。例如，10％的偏差可能不需立即做出反应，而100％的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在以下什么文件里：

A、成本管理计划
B、变更管理计划
C、绩效衡量计划
D、偏差管理计划

参考答案：

① 答案：C，成本管理计划取决于项目的需要，可以是正式或非正式的、非常详细或高度概括的
② 答案：A，成本管理计划是确定、估算、控制成本的方法

2.2.12 估算成本（成本管理）

基本概念：对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

过程要点：

需要全面考虑所有资源的成本，包括免费资源；
一般用货币形式，但为了考虑长期项目的通货膨胀等因素，也可以使用非货币单位；
对于质量管理过程中产生的成本也应该考虑在项目之列（预防、检查评估、返工等）
常见工具：类比、参数、三点、自下而上；

主要依据（输入）：

成本管理计划：为估算过程提供方法论指导
质量管理计划：对于质量管理过程可能产生的成本也应该考虑；
项目进度计划：不同的时间，相同的资源可能成本不一样；
资源需求：资源是成本估算的基础，估算每一个资源所需成本；
风险登记册：风险的大小决定了为活动准备成本储备的多少；

知识巩固：

① 你正在为你的项目各项活动进行成本估算，其中有一项简单的活动，你的一位好朋友决定免费帮你完成，你在估算的时候应该?

A、不用考虑这部分的成本，因为他并不需要你的成本支出
B、可以估算此部分成本，并将费用占为己有
C、不可以估算此部分成本，因为你不知道如何处置这部分资金
D、必须估算此部分成本，以便让后续的项目估算更具参考性

② 估算成本的最佳解释是：

A、是一个为项目成本管理提供方法论的过程
B、在整个项目生命周期内对项目成本预测的过程
C、是一个确定预算，标准和监控系统的过程，通过这个系统可以有效控制项目成本投入
D、是一个随时收集、积蓄、分析、监控、报告和管理成本的过程

参考答案：

① 答案：D，估算的时候要尽可能的全面考虑项目所需的资源，以确保最终的预算准确，对于免费资源一般也需要估算，可以在估算依据中对此部分成本进行特殊说明；
② 答案：B，成本估算在整个项目周期内定期开展；A强调提规划成本管理；C强调的是项目预算；D强调的是成本管理计划；

2.2.13 制订预算（成本管理）

基本概念：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

过程要点：

项目预算包括经批准用于执行项目的全部资金；
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备；
项目预算=成本基准+管理储备；
成本基准是整个项目绩效测量的基础，一般表现为S曲线；

主要依据（输入）：

风险登记册：在项目整体层面考虑风险储备资金的问题；
成本估算：对成本估算进行汇总，以生成项目总预算
估算依据：对估算过程中的支撑数据，有利于沟通过程提供证明材料；
项目进度计划：最终的预算支出，需要考虑到项目的进度情况分阶段确定资金需求；
协议：涉及外包的部分所需成本也属于项目预算的一部分；

知识巩固：

① 在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的不同阶段。为此，你应该：

A、识别项目各组成部分以分配成本
B、将项目时间表作为成本预算的输入项
C、进行详细和精确的成本估计
D、制定成本绩效计划

② 以下对于成本基准的描述，不合适的是：

A、它是整个项目绩效测量的基础
B、它是整个项目的成本支出情况的表现
C、它应该包含应急储备，但不包含管理储备
D、需要经过管理层批准才能形成最终的成本基准

参考答案：

① 答案：B，考点是输入，项目进度计划，项目预算的分配一般是结合进度计划，并按阶段支出。
② 答案：B，成本基准应该是整个项目成本支出的预测，并不是实际成本支出的表现；

2.2.14 规划质量管理（质量管理）

基本概念：识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程。

过程要点：

质量的概念：符合要求和规范、适合使用；
通过成本效益分析来确定边际效益定义最佳质量；
质量成本包括预防成本、评估成本、失败成本中的一种或几种；
组织的质量政策由高层颁布，项目的质量政策可直接复用组织的。在缺少组织质量政策时，项目管理团队要为项目制定质量政策，并通过合适的信息发布方式确保相关方完全了解。

主要依据（输入）：

项目章程：对项目的验收标准定义；
需求文件：需求的验收标准会细化为质量标准；
需求跟踪矩阵：跟踪需求确保需求的价值；
风险登记册：可能会出现为质量提高提供机会的积极风险；
相关方登记册：相关方对于质量的要求，强调满足相关方需求并适合使用

知识巩固：

① 对于项目质量管理的描述，不合适的是？

A、质量只需要考虑符合要求，满足书面验收标准
B、质量标准可以参考组织的政策进行制定
C、质量管理预防胜于检查，并防止失败成本的出现
D、要善于发现改善质量的机会，持续改进

② __属于质量管理中规划质量过程的工具和技术?

A、成本效益分析法
B、质量管理计划
C、类比估算
D、甘特图

参考答案：

① 答案：A，质量管理强调既要满足需求，同时还要考虑产品的适用性；
② 答案：A，考点是工具和技术，B是此过程的输出；C是估算成本的工具；D是进度计划的表现形式。

2.2.15 规划资源管理（资源管理）

基本概念：定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。

过程要点：

资源可能包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施；
有效的资源规划要考虑稀缺资源的可用性和竞争；
确定和识别一种方法，以确保有足够的可用资源去实现项目；
资源可从内部获得，也可以通过外部采购获得。
注意实物资源与人力资源的管理方法及思路上的区别（管理控制与领导激励）；

主要依据（输入）：

项目章程：主要核心相关方对于项目资源支持的承诺；
项目进度计划：项目进度计划为资源的投入提供了依据与制约；
需求文件:定义了项目所需资源的数量及类型；
风险登记册：活动风险的大小会影响并决定资源的投入情况（风险大则不能考虑低等级资源）
相关方登记册：考虑相关方能为项目提供的资源帮助；

知识巩固：

① 项目资源管理包括下列过程（）。

A、领导，管理，团队建设和谈判
B、编制人员配备管理计划，招募项目团队，管理员工行为和管理劳资关系
C、规划组织结构，建设团队，编制沟通计划和管理团队冲突
D、规划资源管理，获取资源，建设团队、管理团队、控制资源

② 对于资源管理的描述，不合适的是?( )

A、实物资源主要强调管理控制，人力资源强调领导与激励
B、项目风险的大小会对资源的选择产生影响
C、资源的投入与进度计划密切相关
D、对于资源管理而言，主要强调的是组织内部的资源，外部的资源应该在采购管理领域考虑

参考答案：

① 答案：D，最全面的答案；ABC均不够D全面
② 答案：D，资源管理强调项目所有资源的管理，10大领域是紧密联系的，如果涉及到外部资源可以结合采购管理完成资源获取。

2.2.16 估算活动资源（资源管理）

基本概念：估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

过程要点：

资源估算过程与成本估算过程紧密相关（资源的选择要考虑成本的投入）；
应说明每种资源的估算依据，并记录资源配置的全部假设条件；
常用的估算方式：类比估算、自下而上估算、参数估算；
按资源依类别和类型的层级展现输出资源分解结构，以便更有效的管理资源。

主要依据（输入）：

资源管理计划：为资源估算过程提供方法论指导；
范围基准：可基于WBS的层次对资源进行汇总；
活动清单：主要对完成活动所需资源的估算；
成本估算：估算资源时要考虑到成本投入以分析性价比；
资源日历：估算资源需要考虑到资源的可用性及可用时段；

知识巩固：

① 关于活动资源估算正确的叙述是？

A、估算活动资源主要是对完成项目活动所需时间的估算
B、活动资源估算过程与费用估算过程无关
C、活动资源估算的目的是对实施项目活动所需的成本投入的近似估算
D、估算活动资源主要是对完成项目活动所需资源类型、等级与数量的估算

② 资源分析人员在对某项目进行活动资源估算分析时，发现的主要问题是：该项目依赖张工的经验和个人能力，但同时张工还在其它项目中担任重要角色。为了保证项目资源的使用不发生冲突，资源分析人员在进行资源估算时应提交？

A、专家评审意见
B、活动清单
C、范围基准
D、资源日历

参考答案：

① 答案：D，考定义，活动资源估算包括活动所需的软件、硬件、人力等所有资源；A是估算活动持续时间;C是估算成本的概念；
② 答案：D，考输入，BCD均为输入，但资源日历才是反映组织资源的可用性；A是本过程的工具；

2.2.17 规划沟通管理（沟通管理）

基本概念：基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，制定与相关方之间沟通方法的过程。

过程要点：

项目中尽早开展沟通规划工作，项目期间，定期审查规划沟通管理的成果并做必要修改；
一般而言，如果涉及到沟通不畅，首先应该检查沟通管理计划；
通过对信息需求的紧迫性、敏感性、技术可靠性、易用性、项目环境等因素来选择恰当的沟通技术；
沟通过程遵循5C原则以尽可能减少在沟通中的障碍；
项目成员之间沟通方法有互动沟通、推式沟通、拉式沟通；
根据沟通技术可分为：正式书面、正式口头、非正式书面、非正式口头。

主要依据（输入）：

资源管理计划:沟通过程对资源的需求，如基础设施等；
相关方参与计划：考虑到相关方的优先级问题，以确定沟通渠道与方法；
需求文件：记录相关方对信息方面的需求；
相关方登记册：考虑相关方对信息的需求以确定有效的沟通计划；

知识巩固：

① 项目经理经常使用哪种沟通方法来发布项目绩效报告?

A、交互式沟通
B、非正式沟通
C、推式沟通
D、拉式沟通

② 对于沟通管理计划的描述，不恰当的是?

A、沟通管理计划需要考虑信息的保密性及紧急性
B、相关方群体的数量决定了你使用沟通方法的灵活性
C、规划沟通过程不需要考虑相关方的知识水平或能力
D、沟通管理计划需要在过程中不断的调整以确保满足相关方对信息的需求

参考答案：

① 答案：C，考定义，向需要接收信息的特定接收方发送或发布信息。
② 答案：C，知识水平或能力会影响你对工具的选择，考虑到是否具备使用一些高科技的工具进行信息的交互；

2.2.18 规划风险管理（风险管理）

基本概念：定义如何实施项目风险管理活动的过程。

过程要点：

确保风险管理的程度、类型和可见度与风险及项目对组织的重要性相匹配；
尽早编写以确保后续风险管理过程的顺利开展，通过风险管理有效性审查后可能需要反复调整计划
需要考虑到相关方对于风险的态度以确定风险管理活动的实施程度
需要对风险分类及风险的定义形成共同的认识，以降低主观随意性带来的认知风险

主要依据（输入）：

项目章程：高层次的假设条件及整体风险的描述；
项目管理计划：所有文件
相关方登记册：相关方对待风险的态度（喜好、厌恶、中立）是风险管理计划的重要依据

知识巩固：

① 对于风险管理计划而言，最佳描述是：

A、任何项目，为了确保风险管理的有效性，风险管理计划应该足够的详细的正式
B、风险管理计划依据组织的治理框架制定、故相关方是否保守或激进，对于风险管理计划而言没有影响
C、风险管理计划需要团队成员共同编制以达成一致的认知
D、风险管理计划因项目而异，不用考虑组织的环境因素

② 下面哪项不属于风险管理计划编制的成果

A、风险类别的划分方法
B、风险概率的定义原则
C、风险影响力的定义方法
D、对具体风险的分类及风险发生的概率定义

参考答案：

① 答案：C，A因项目不同，风险管理计划会有差异可以正式可以非正式，可详可简；B前半句没错，但是相关方的态度决定了你对风险管理的程度；D选项组织的环境因素变化本身就会带来很大的风险，所以是需要考虑的重要的重要因素；
② 答案：D，ABC均为风险管理计划的内容，属于方法论，而D是属于具体的风险要素，为风险登记册的内容；

2.2.19 识别风险（风险管理）

基本概念：识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。

过程要点：

启动阶段识别高层次风险，主要在规划阶段，但要贯穿项目始终；
识别风险时，要同时考虑单个项目风险，以及整体项目风险的来源；
鼓励所有项目相关方参与单个项目风险的识别工作；
应该采用统一的风险描述格式，来描述和记录单个项目风险，以确保每一项风险都被清楚、明确地理解，从而为有效的分析和风险应对措施制定提供支持；
识别风险是一个迭代的过程，迭代的频率和参与程度应在风险管理计划中说明。

主要依据（输入）：

项目管理计划：所有的计划都应该成为识别风险的输入；
项目文件：所有的文件都可作为风险识别的基础；

知识巩固：

① ___提供了一种结构化方法以便使风险识别的过程系统化、全面化，使组织能够在统一的框架下进行风险识别，提高组织风险识别的质量。

A、帕累托图
B、风险核对单
C、风险分类
D、风险分解结构RBS

② 以下有关风险识别的说法错误的是？

A、风险识别是一个持续反复的过程，在启动、规划、执行、监控过程都应该进行。
B、头脑风暴法可以充分发挥集体的智慧，提高风险识别的正确性和效率。
C、所有风险都可以被识别出来。
D、风险识别的特点有全员参与、系统性、动态性和信息依赖性。

参考答案：

① 答案：B，风险核对单可以是结构化的历史风险清单；A是质量管理的工具；C与D是输出，对风险登记册优化后的结果；
② 答案：C，有未知-未知风险，可能由于项目的韧性及模糊型，导致风险并不一定能够全部识别。

2.2.20 实施定性风险分析（风险管理）

基本概念：评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

过程要点：

评估基于相关方对风险的感知程度，具有主观性，注意参与者的风险态度及偏见；
对风险进行优先级排序并进行分类；
确定紧急的风险，对低优先级的风险放入观察清单、并对严重的单个风险纳入定量分析过程
为每个风险明确责任人，以便由他们对风险的后续管理过程进行处理（风险应对过程）。

主要依据（输入）：

风险管理计划：为定性过程提供指南，如风险分类的方法、概率及影响定义的方法等
风险登记册：风险登记册是定性分析的基础，针对风险登记册中的风险进行逐一分析；
相关方登记册：考虑相关方对待风险的态度，并为风险确定最终责任人；

知识巩固：

① 以下关于定性风险分析的说法中，错误的是？

A、风险概率分析指调查每项具体风险的发生的可能性
B、风险影响评估旨在分析风险发生后对项目目标的潜在影响
C、风险影响评估值包括消极影响或威胁，不包括积极影响或机会
D、可以让专家通过召开会议或进行访谈的方式对风险进行评估

② 以下关于定性风险分析的描述中，不正确的是？

A、定性风险分析需要考虑风险发生的概率及其后果的影响性
B、实施定性风险分析的方法中包括SWOT分析法
C、有些风险可能进行定性分析后就直接进行风险应对，并不是所有的风险都需要定量分析
D、定性风险分析的工作成果之一是按优先级形成风险排序清单

参考答案：

① 答案：C，风险具有两面性，积极的一面和消极的一面，消积风险叫威胁，积极风险叫机会。
② 答案：B，SWOT方法是风险识别技术。C选项，只有严重的单个风险及整体风险才需要定量分析；

2.2.21 实施定量风险分析（风险管理）

基本概念：就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。

过程要点：

本过程并非每个项目必需，但如果采用，需要在整个项目期间持续开展；
定量分析适用于复杂的项目、战略性的项目和有明确要求进行定量分析的项目；
定性风险分析过程评估重大影响的单个项目风险的信息在定量分析中被用到
定量风险分析可在规划风险应对之后开展来验证降低风险的有效性；
可以根据分析的结果确定项目的风险储备大小以保证项目的成功；

主要依据（输入）：

项目管理计划：风险管理计划，范围基准、进度基准、成本基准
成本预测、成本估算：对应对风险所需成本储备进行模拟
持续时间估算、进度预测：对应对风险所需时间储备进行模拟

知识巩固：

① __不属于定量风险分析的技术方法?

A、决策树分析
B、概率和影响矩阵
C、敏感性分析
D、蒙特卡罗分析

② 对于定量风险分析的过程，描述不恰当的是？

A、用于分析整体风险的影响以及单个严重风险的影响
B、需要以定性分析的结果作为依据，让分析分析更加客观和真实
C、所有的风险都需要经历本过程，以保证风险分析的客观性
D、本过程可以输入项目通过成功的整体概率并确定需要达到组织既定要求所需要的储备大小

参考答案：

① 答案：B，B属于定性分析的工具；ACD都是定量分析的工具和技术，D是模拟常用的工具；
② 答案：C，定量能够保证分析结果的客观和真实，但是鉴于成本或时间的考虑，并不是所有风险都要进行本过程。

2.2.22 规划风险应对（风险管理）

基本概念：应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。

过程要点：

风险应对方案应该与风险的重要性相匹配、能经济有效地应对挑战；
风险应对计划能获得全体相关方的同意，并由一名责任人具体负责；
对已发生的风险需要指定应急计划和识别次生风险；
次生风险，需要为风险分配时间或成本应急储备，并可能需要说明动用应急储备的条件；
对于风险的应对，考虑整合式风险管理，即整体层面的风险可以指派给团队管理，团队无法管理的风险可以上报给管理层处理；

主要依据（输入）：

项目管理计划：风险管理计划，范围基准、成本基准
经验教训登记册：参考之前类似风险应对的方案
项目进度计划：风险应对的时间安排
团队成员派工单：风险责任人的指定
资源日历：风险应对所需资源的可用情况

知识巩固：

① 对于规划风险应对过程的描述，不合适的是?

A、本过程需要考虑次生风险的影响
B、本过程中可以考虑识别触发因素或预警，以便更有效的应对风险
C、主要是对消积风险进行减轻、消除、转移或接受
D、如果风险责任人选用了上报的措施，此风险他将不再进行跟踪和处理

② 下列风险应对的策略中，属于风险转移对策的有？

A、调整进度计划来应对可能的未知事件
B、向保险公司投保、将部分成果外包
C、建立应急储备资金
D、为有风险的活动增加资源

参考答案：

① 答案：C，积极风险与消积风险都需要管理和应对；ABD均是正确的概念，需要理解并记忆。
② 答案：B，A属于回避；C属于接受；D属于减轻；

2.2.23 规划采购管理（采购管理）

基本概念：规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。

过程要点：

确定项目外部获取货物和服务的时间、类型和方式；
应该在规划采购管理过程的早期，确定与采购有关的角色和职责；
项目经理确保项目团队中有具备采购专业知识的人；
采购管理计划要符合进度计划的要求；
尽可能选择竞争性比较大的方式进行采购；
注意集中采购与分散采购的区别及特点；

主要依据（输入）：

项目章程、商业文件：采购过程需要与总体的战略目标相关联
里程碑清单：采购过程属于外部里程碑，需要与进度计划相一致
风险登记册：对于采用风险转移的风险，需要涉及到采购过程
相关方登记册：考虑到竞争性及职业道德的问题

知识巩固：

① 对于采购规划而言，哪一点不是你关注的？。

A、根据项目的特征，考虑使用集中采购或分散采购；
B、尽可能选择竞争性大的采购方式，对组织更有利
C、在处理风险的时候，可以考虑通过采购来进行转移
D、项目经理必须负责采购合同的规划及签订

② 以下关于采购合同的描述，不合理的是？

A、常见的合同类型有总价、成本、工料
B、一般而言如果范围明确，则选择总价合同
C、可以根据风险的大小来确定合同类型，工料合同快速简单，对组织最有利
D、如果工作范围发生变化，所有合同的价格都可以进行调整

参考答案：

① 答案：D，采购过程中，一般而言，项目经理可能并不具备签订具有法律效应的合同的权力。
② 答案：C，固定总价合同对买方组织而言风险最小，工料合同双方共担风险，一般解题，默认站在买方的角度。注意D选项，即使是固定总价合同，只要合理的范围变更，也是可以进行合同价格调整的。

2.2.24 规划相关方参与（相关方管理）

基本概念：根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。

过程要点：

根据需要在整个项目期间定期开展，提供与相关方进行有效互动的可行计划；
项目阶段改变、参与人改变或者其他项目过程的输出会触发参与计划的调整；
根据相关方对项目的认知程度及利益等制定有效的计划；
充分分析相关方在不同的场景下可能作出的各种反应，从而制定有效的参与计划以确保项目成功；

主要依据（输入）：

项目章程：考虑到相关方对项目整体目标的影响及需求；
项目进度计划：相关方为进度活动提供支持和服务；
风险登记册：相关方可以对风险进行处理和管理；
协议：采购双方，如供应商的利益也应该予以考虑；

知识巩固：

① 相关方参与度评估矩阵不包括?

A、中立型
B、抵制型
C、支持型
D、沟通型

② 下列关于相关方参与计划描述不正确的是？

A、相关方参与计划是项目管理计划的一部分
B、主要是根据相关方的认知程度来制定提升积极影响、降低消积影响的过程
C、相关方参与计划一旦定义，则严格按其执行，直到项目结束
D、基于项目的需要和相关方的期望而制定

参考答案：

① 答案：D，相关方对项目的认知程度分为：不知晓、抵制、中立、支持、领导。
②答案：C，过程中应该随时监督计划的有效性，不断调整计划，确保计划的可行性。

2.3 执行过程组（10个过程）

2.3.1 指导与管理项目工作（整合管理）

基本概念：为实现项目目标而执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准的变更的过程。

过程要点：

创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作；
生成项目工作绩效数据，为分析及预测提供基础；
提出变更请求，实施变更批准；
管理并实施风险应对活动；
收集和记录教训，并实施批准的过程改进活动。

主要依据（输入）：

项目管理计划：全部子计划均为开展项目具体的工作提供指导
批准的变更请求：对于项目生命周期中出现的变更，经过批准后，需要再次执行以完成成果交付

知识巩固：

① 以下对于指导与管理项目工作的描述不正确的是？

A、以项目管理计划为导向，开展项目工作，完成可交付成果
B、实施批准的变更请求，并可能产生新的变更
C、通过收集绩效数据并完成偏差分析
D、强调在项目生命周期的全过程开展经验教训总结，尤其是在执行过程

② 在指导与管理项目工作过程中，可能会产生大量的变更，对于各项变更的描述，不合适的是？

A、预防措施是一种变更类型，用于预防问题的发生。
B、纠正措施是一种变更类型，用于纠正过程过程中发生的问题以确保结果符合要求。
C、缺陷补救是一种变更类型，用于修复成果以满足验收要求。
D、更新是一种变更类型，用于更新产品功能以满足验收要求。

参考答案：

① 答案：C，此过程产生和收集工作绩效数据，但并不进行偏差分析，偏差分析在监控过程开展
② 答案：D，更新主要是指对受控文档的更新，如计划或基准出现问题后的调整

2.3.2 管理项目知识（整合管理）

基本概念：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

过程要点：

知识分为“显性知识”和“隐性知识”;
难点在于显性知识虽易分享，但无法确保正确理解或应用；隐性知识虽蕴含情境，却很难编撰；
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
项目管理全生命周期持续进行，尤其强调在执行过程中收集新知识。

主要依据（输入）：

项目管理计划：所有组件
经验教训登记册：强调对历史经验教训的利用
项目团队派工单：了解项目团队成员可以为项目提供的经验教训
相关方登记册：了解项目相关方可以为项目提供的经验教训

知识巩固：

① 对于项目知识管理而言，应该更加关注的是：

A、将知识进行分类，如显性与隐性，以便于更有效的管理
B、知识的分享在全生命周期进行，重点关注阶段或项目结束点的收集
C、知识管理的难点在于显性知识难理解、隐性知识难分享，应该营造利于分享的氛围
D、主要强调对历史知识的利用与借鉴

② 一个科研项目即将结束，所有的成果均已交付，项目经理解散了团队，留下几位资深的核心团队召开经验教训总结会，并更新了知识库，你给他的建议是？

A、项目经理的行为合理，知识得到有效的管理
B、项目经理的行为不合理，建议在过程中做经验教训总结
C、项目经理行为不合理，建议在经验教训总结完成后再遣散团队
D、项目经理行为不合理，经验教训文档应该与可交付成果一起交付

参考答案：

① 答案：C，A没错，但不如C重要；B重点应该关注过程中的积累，防止遗忘；D当前项目的积累是为后续项目服务，也很重要。
② 答案：C，B的描述本身没错，但是收尾阶段也是需要做经验教训总结的；C选项，每个人都应该为组织过程资产做贡献，以便知识库的完整和全面。

2.3.3 管理质量（质量管理）

基本概念：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

过程要点：

广义上管理质量有时被称为“质量保证”；
质量保证着眼于项目使用的过程，旨在高效地执行项目过程，包括遵守和满足标准，向相关方保证最终产品可以满足他们的需求、期望和要求;
管理质量的工作属于质量成本框架中的一致性成本；
在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
重点强调过程改进，同时提升相关方信心并评估标准的可行性

主要依据（输入）：

质量管理计划：为实施质量工作，改进过程提供方法论
质量控制测量结果：根据结果的检查情况，评估失败的原因及质量标准的可行性
质量测量指标：结合质量控制结果分析标准的可行性
风险报告:风险可能会对质量目标造成影响

知识巩固：

① 项目开展的一个月以来，成果不断出现问题，项目经理要求质量部门对项目的质量过程开展调查，以发现问题并持续改进，他极有可能在进行。

A、检查质量
B、规划质量管理
C、分析质量标准
D、管理质量

② 在你所带领的一个新项目中，团队成员对于完成项目的目标并没有太多的信心，客户也经常来现场表示担忧和质疑，你应该。

A、与客户一起定义质量测量指标
B、与团队一起制定质量管理计划
C、实施质量保证
D、开展质量评审

参考答案：

① 答案：D，对于质量过程中的问题分析，过程的改进属于管理质量的主要工作；C选项的分析质量标准，可以理解为评估质量标准，属于管理质量的内容之一，而题干并未强调分析和评估标准是否可行。
② 答案：C，管理质量又叫质量保证，题干表明相关方包括团队，信心不足，需要提升信心；AB都没有问题但与题干不相关；D选项，目前并没有出现质量问题。

2.3.4 获取资源（资源管理）

基本概念：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。

过程要点：

内部资源由职能经理或资源经理负责获取（分配），外部资源通过采购过程获得；
项目管理团队可能或可能不对资源选择有直接控制权;
项目经理或项目团队应该进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需资源的人员；
不能获得项目所需的资源时，项目可能会面临风险；

主要依据（输入）：

项目进度计划：资源的获取应该满足进度的要求，确保项目在各阶段能获得必要的资源
资源日历：组织拥有什么资源以及资源在什么时候可以使用
资源需求：各项项目活动所需资源情况
相关方登记册：考虑相关方能为项目提供什么样的资源

知识巩固：

① 一个工程项目进行到一半，项目经理接到了来自多个成员的抱怨，项目在很多时候去资源部门寻求资源帮助时，都发现资源被其它项目占用而无法获取，导致项目进度不断延误，项目经理应该？

A、项目经理在弱矩阵中工作，职能经理可能并不一定配合资源
B、项目经理应该与其它项目组进行谈判以获得资源支持
C、团队应该充分参考资源日历，以确定资源的可用性，从而确保资源管理计划的有效性
D、向发起人汇报，以协调资源

② 项目团队正在为一个新项目紧锣密鼓的寻找资源帮助，以便于满足发起人对项目进度的需求，以下说法错误的是：

A、当资源在不同的位置时，可以考虑虚拟团队
B、对于特殊的资源，可以考虑在立项时承诺并分配
C、项目经理一般对资源都有绝对的控制权利
D、项目经理可能会涉及到与外部资源供应商谈判以获取资源

参考答案：

① 答案：C，A题干并没有指明在什么组织;B选项本身没有问题，但题干的意思为资源冲突，并不是在抢资源；D不够积极主动，要自己想办法解决问题。
② 答案：C，A虚拟团队、B预分派、D谈判均为获取资源的工具， C项目经理对资源一般都没有控制权利。

2.3.5 建设团队（资源管理）

基本概念：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

过程要点：

项目经理通过团队建设方式使团队高效运作，实现项目目标；
创建协作的环境，给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，认可与奖励优秀绩效，来不断激励团队;
使用开放与有效的沟通、创造团队建设机遇、建立团队成员间的信任、以建设性方式管理冲突、鼓励合作型的问题解决方法。
项目管理团队应该利用文化差异，在整个项目生命周期中致力于发展和维护项目团队。
奖励激励是常见的团队建设方式，奖励强调的是对行为的奖励而非能力，同时强调大多数人奖励而非优秀的个人。

主要依据（输入）：

项目进度计划：团队建设的周期及阶段的确定，以满足进度目标的要求；
项目团队派工单：确定需要参与团队建设的成员；
资源日历：考虑在团队成员的时间安排，以确保不会产生资源的时间冲突
团队章程：团队章程定义了团队的规则，早期团队的规范需要以规则作为基础，再主机逐渐成熟

知识巩固：

① 加强项目团队建设的必要性不包括（）。

A、加强团队建设在项目中开展一次即可
B、加强团队建设是提高合作的需要
C、加强团队建设能够增强团队的凝聚力
D、加强团队建设有助于增进成员的协同合作

② 对于团队建设的原则及团队评估的说法，不合适的是？
A、团队建设强调激励、开放式的沟通、合作性的解决问题也冲突
B、团队建设可以包括奖励机制的设置，一般在项目结束的时候进行奖励
C、团队绩效的评估可以从凝聚力、团队能力、离职率等维度评价
D、可以通过项目的绩效情况来判断团队绩效的好坏

参考答案：

① 答案：A，团队建设应该是持续的工作，在项目管理过程中随时对团队的表现进行观察，以便即时有效改进团队绩效。
② 答案：B。奖励激励等团队建设手段应该在项目过程中进行才能发挥最大的效果， CD评估团队可以从项目绩效及团队绩效两个维度来判断，CD刚好对应这两个维度。

2.3.6 管理团队（资源管理）

基本概念：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。

过程要点：

促进团队协作，整合团队成员的工作，从而创建高效团队；
综合运用沟通、冲突管理、谈判和领导技能来进行团队管理；
留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，相应地调整管理和领导力方式；
团队冲突是必然的，适当的冲突可以让项目团队更有活力；
团队不强调控制，强调管理，鼓励主动解决问题，强调合理的运用领导力；

主要依据（输入）：

资源管理计划：为团队的管理提供方法论指导
问题日志：记录项目过程中团队暴露出来的问题，以便有效解决
经验教训登记册：可以参考过往项目解决问题的方法，以提升问题解决的效率
团队派工单：识别了解团队成员在项目中的职责与角色，以便有效解决问题
团队章程：基本规则为冲突的解决提供了依据

知识巩固：

① 以下关于项目团队管理的叙述中，（）是不正确的。

A、项目团队管理的目的是跟踪个人和团队的绩效，反馈和解决问题以提高项目绩效
B、可采用观察和交谈、项目绩效评估的方法实现对项目团队的管理
C、一个企业中的组织文化可能会影响团队管理的方式和结果
D、项目经理在团队发生冲突时应该及时介入并主动帮助团队成员解决问题

② 对于管理团队过程中的问题或团队管理的方法而言，以下说明都是正确的，除了。

A、对于项目管理而言，冲突并不可怕，适当的冲突并不是坏事，项目经理要有效的引导团队积极主动的解决冲突和矛盾
B、在规划阶段应该做好详细的团队规则，对优秀的团队而言任何冲突都不应该存在
C、管理团队时应该强调领导力的使用，而非对团队进行控制
D、管理团队强调管理人力资源，控制资源强调管理实物资源

参考答案：

① 答案：D，对于团队的问题或冲突，首先应该强调创造良好的适合问题解决的氛围，并让团队成员自行解决，在无法自行解决的情况下再提供协助。
② 答案：B，项目本身就是在可控的冲突范围进行，强调创造与创新，所以冲突并不可避免，强调有效的利用和管理冲突。

2.3.7 管理沟通（沟通管理）

基本概念：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。

过程要点：

促成项目团队与相关方之间的有效信息流动；
沟通活动具有灵活性，可对方法和技术进行调整，以满足不断变化的需求；
有效沟通包括发送-接收、媒介选择、写作风格、会议管理、演示、引导、倾听。

主要依据（输入）：

资源管理计划：为获取项目资源所需要进行的沟通过程
沟通管理计划：包括方法论及实体计划，为团队沟通过程提供依据
相关方参与计划：考虑到不同的相关方的信息的不同需求、包括相关方的优先级等
项目文件：变更日志、问题日志、经验教训登记册、质量报告、风险报告等作为沟通的主要内容

知识巩固：

① 在沟通管理中，一般（）是最有效的沟通并解决干系人之间问题的方法。

A、面对面会议
B、写邮件
C、拉式沟通
D、非正式沟通

② 项目进入执行过程，有一些新的成员加入，导致原本和谐的团队冲突矛盾不断，项目经理经常听到一些声音如“我以为你知道了”，“我已经在邮件中明确的写清楚了”等，项目经理应该？

A、调整沟通管理计划，对团队进行适当的激励
B、对新员工进行批评，因为影响了团队绩效
C、所以的沟通包括邮件必须抄送给项目经理
D、检查沟通管理计划，并对新员工进行培训

参考答案：

① 答案：A，相比拉式和推式（写邮件），面对面沟通可以传递非语言的信息，是最有效的方式。
② 答案：D，A选项，沟通管理计划并没有问题，因为原本团队是和谐的，更谈不上激励；BC排除;D原因最可能的是新成员对沟通管理计划不了解。

2.3.8 实施风险应对（风险管理）

基本概念：执行商定的风险应对计划的过程。

过程要点：

风险责任人努力去实施商定的应对措施, 确保已商定的风险应对措施得到实际执行;
避免出现应对措施记录在风险登记册和风险报告中，但不采取实际行动去管理风险；
制定了完整的计划，但不去执行，将会导致风险瘫痪症
注意实施风险应对可能会导致新的风险产生

主要依据（输入）：

风险管理计划：提供风险管理的方法论及相关方对于风险的态度等
经验教训登记册：以往风险管理的经验有利于提高风险应对的效率
风险登记册、风险报告:具体风险应对的方法策略及风险具体的责任人均在此文件体现

知识巩固：

① 团队成员一起对一个成熟的项目进行风险的规划，识别及分析工作，并形成了完整的风险登记册及应对策略，风险分析会议上，项目经理指派小李作为所有风险的具体责任人，在项目执行过程中，小李认为项目比较成熟，从而并未在风险发生后采取足够的重视，最终项目以失败而告终，以下描述，合适的是？

A、小李可能是一个能力不足的成员，从而无法完成风险的管理
B、项目经理失职，风险不应该全部由一个成员负责
C、风险应对策略效果不佳，未发挥减轻或规避负面消极风险的作用
D、小李犯一严重的错误，没有认真的实施风险应对过程，风险计划再完美，如果不执行也发挥不了价值

② 公司任命小李作为项目A的项目经理，由于小李不能计划所有不测事件，它设立了一个应急储备，包括处理已知风险的事件，为其准备资金或资源。这属于（）

A、风险回避，用应急储备避免风险的发生
B、风险接受，用应急储备接受风险的发生
C、风险转移，因为应急储备使项目成本提高
D、不当风险规划，因为应识别并虑及所有风险

参考答案：

①答案：D，典型的风险瘫痪症，完美的计划需要执行来落地。
②答案：B，接受风险，分为被动接受与主动接受，应急储备就是事先针对已识别的已知风险做提前的资源或时间储备。

2.3.9 实施采购（采购管理）

基本概念：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

过程要点：

最后成果是签订的协议，包括正式合同，对于合同的签订，可能需要具有权限的人员进行；
本过程主要是招投标的过程（招标、投标、评标、授标）；
项目经理参与谈判过程但可能不是主谈人
强调公平公正、职业道德；
常见谈判策略：最后期限、出其不意、有限授权、公平合理、拖延、撤离、攻击、过分要求、既成事实、黑脸白脸

主要依据（输入）：

项目进度计划：采购过程需要满足项目的进度要求，以确保及时提供有效的资源；
需求文件：对需要采购的资源的需求及要求；
风险登记册：风险转移计划会涉及采购过程；
相关方登记册：考虑相关方对采购的需求及要求，同时考虑公平公正性；

知识巩固：

① 以下关于外包和外包管理的叙述中，不正确的是（）
A、外包是为了专注发展企业的核心竞争力，将其它的职能都外包给具有成果和技术优势的第三方供应商（或业务流程外包商）
B、将以前内部自行管理的领域外包后，该领域的整体品质有可能会降低
C、需要根据合同的承诺跟踪承包商实际完成的情况和成果
D、从外包风险管理的角度考虑，应尽可能将项目外包给同一家供应商

② 小李是一个正在进行中的项目中的核心相关方，目前项目正需要一个产品，刚好小李的一位朋友也在提供这种产品，在招投标和谈判过程中，项目经理为了便利，安排小李作为此采购过程的主谈者，小李应该如何处理。
A、召开投标人会议，让所有供应商得到详细的项目背景信息
B、通过多种有效的谈判方式，以帮组织获取最大的利益
C、强调维护与供应商长期合作的原则，签订具有法律效应的合同
D、拒绝参与任何采购谈判或评审环节

参考答案：

① 答案：D，分散风险，采购过程要尽可能选择竞争力更大的方式，这样对组织更有利，鸡蛋不要放一个篮子里。
② 答案：D，AC并没有错是采购过程重点关注的，B谈判是为了获得公平的价格，不是最大的利益；D才是关键，要考虑职业道德，避免参与谈判过程。

2.3.10 管理相关方参与

基本概念：与相关方进行沟通和协作以满足其需求、处理问题，并促进相关方合理参与的过程。

过程要点：

通过引导相关方参与，获取、确认或维持他们对项目成果的持续承诺；
通过判断和沟通来管理相关方的期望；
处理与相关方管理有关的风险，预测未来可能发生的问题；
澄清和解决已识别的问题，同时强调客户利益。

主要依据（输入）：

沟通管理计划：对于相关方的管理主要通过沟通协作；
风险管理计划：考虑相关方的风险偏好与态度
相关方参与计划：相关方分类、参与度、优先级等，指导管理相关方的依据

知识巩固：

① 对于相关方管理的描述，不合适的是？
A、尽可能全面的识别相关方
B、尽早让要相关方参与项目，以理解项目目标
C、对低优先级的相关方可以忽略
D、尽可能管理项目相关方的影响以确保项目获得成功

② JHON是客户公司的一个职员，最终会成为项目成果的使用者，目前JHON对项目的态度表现为中立，不怎么关注项目，以下都是可能的假设，除了？
A、这个项目对于JHON而言可能不会有太多切身的利益
B、JHON可能会支持竞争对手的产品
C、对JHON而言，我们应该尽可能采用有效的方式争取其支持项目
D、JHON属于影响低权利低的人

参考答案：

① 答案：C，低优先级的相关方要保持监督，在整个项目生命周期中，相关方的优先级可能会发生变化。
② 答案：B，从题干的意思并不能看出支持竞争对手，如果持反对态度，则有可能是支持竞争对手；D中立不关注说明影响小，职员说明权利低。

2.4 监控过程组（12个过程）

2.4.1 监控项目工作

基本概念：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

过程要点：

监督贯穿整个项目周期；
把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
检查项目风险状态，帮助洞察项目健康状况，明确重点问题；
控制包括纠正或预防或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保有效性；
为状态报告、进展测量和预测提供信息；
监督已批准变更的实施情况，确保项目与商业需求保持一致。

主要依据（输入）：

项目管理计划：任何组件
项目文件：假设日志、估算依据、成本预测、经验教训登记册、风险登记册、风险报告
工作绩效信息
协议

知识巩固：

① 监控项目工作过程的输出包括以下所有，除了：

A、变更请求
B、项目管理计划更新
C、项目文件更新
D、最终产品、服务或成果移交

②监控项目工作的最佳实践不包括。
A、监控应该贯穿始终，以确保及时发现问题
B、监控应该全程由项目经理完成
C、监控以计划和基准作为依据
D、监控的程度应该考虑到成本效益问题

参考答案：

① 答案：D，D是收尾和结束项目的输出。
② 答案：B，解析：监控要贯穿项目始终，故项目经理可以站在更高的层次如控制账户层面进行，而具体的工作由成员自己监控。注意，D选项，监控越多成本越高，所以需要在成本和收益中权衡。

2.4.2 实施整体变更控制

基本概念：审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

过程要点：

整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任；
整体变更控制过程受控于确定的项目基准；
变更可以以任何形式提出，口头提出的变更也需要书面记录，并纳入变更或配置管理系统；
批准变更之前，评估变更对进度的影响和对成本的影响；
变更请求必须有一位计划中指定的责任人处理，如发起人、项目经理、CCB；
特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到非CCB成员的客户或发起人的批准。

主要依据（输入）：

项目管理计划：变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准
项目文件：估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告
工作绩效信息
变更请求

知识巩固：

① 关于项目整体变更的描述，不正确的是？

A、整体变更控制过程贯穿项目始终
B、任何项目干系人都可以提出变更请求
C、所有变更都应纳入变更管理
D、所有变更请求都应由CCB来批准或否决

② 以下关于整体变更控制的叙述中，不正确的是（）

A、一个未知风险发生影响到项目进度时，需要进行整体变更分析
B、未经批准的变更请求不需要在变更日志中记录
C、变更请求可以口头提出，但要以书面形式记录
D、变更请求在CCB批准后，还可能需要得到客户或发起人的批准

参考答案：

① 答案：D，解析：一般而言，只有影响到基准的变更才需要CCB来批准，另外，对于特殊的变更如章程、合同，可能需要经过客户或发起人批准。
② 答案：B，解析：全部变更的状态，无论批准与否，都要在变更请求日志中更新。

2.4.3 确认范围

基本概念：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

过程要点：

客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经成功完成并通过正式验收；
本过程对可交付成果的确认和最终验收；
确认范围过程关注可交付成果的验收，控制质量过程关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。

主要依据（输入）：

项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、范围基准
项目文件：经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵
核实的可交付成果
工作绩效数据

知识巩固：

① 以下描述错误的是?

A、确认范围一般般由客户或发起人在阶段或项目结束之前开展
B、确认范围的依据是质量检查合格的成果
C、先确认范围再控制质量
D、控制质量与确认范围可以同时进行

② 李某负责的一个信息系统项目，在与客户共同进行了质量审查后，客户认为系统功能不满足业务需求，有部分功能出现了缺失，项目团队此时可能在做什么?

A、变更管理
B、控制质量
C、质量审计
D、确认范围

参考答案：

① 答案：C，确认范围和控制质量一般可以同时进行，如果非要分先后应该先控制质量再确认范围，因为确认范围的本质是验收，而控制质量的本质是检查产品是否符合质量标准。
② 答案：D，控制质量是对产品是否达成质量标准进行核实，确认范围是对产品功能是否完整进行确认；质量审计的内容详见第8章的第二个子过程。

2.4.4 控制范围

基本概念：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

过程要点：

确保所有变更请求、纠正或预防措施都通过整体变更控制过程实施处理；
变更实际发生时，采用控制范围过程来管理；
范围蔓延是未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）；
变更不可避免，必须强制实施某种形式的变更控制。

主要依据（输入）：

项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划、范围基准、绩效测量基准
项目文件：经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵
工作绩效数据

知识巩固：

① 范围控制的目的是监控项目状态，如“项目的工作范围状态和产品范围状态”，范围控制不涉及？

A、影响导致范围变更的因素
B、确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
C、范围变更发生时管理实际的变更
D、避免项目范围的变更

② 项目接近尾声，客户提出一项功能的增加，你分析得出此项功能增加会延长项目工期，而客户最看重的就是项目的工期，你应该？
A、拒绝客户的变更
B、让发起人与客户进行沟通
C、考虑将质量标准降低
D、考虑消减一些不必要的功能

参考答案：

① 答案：D，控制范围的目的不是避免范围变更，而是强调所有的变更都遵循整体变更控制流程。
② 答案：D，A选项，你没有权力拒绝客户；B选项，你不能将责任推卸给领导；C选项与D选项，虽然质量与范围同样重要，但如果非在质量与范围做出取舍，应该保质量舍范围。

2.4.5 控制进度

基本概念：监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

过程要点：

更新进度模型，需要了解迄今为止的实际绩效；
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批；
判断项目进度的当前状态；
对引起进度变更的因素施加影响；
重新考虑必要的进度储备；
在变更实际发生时对其进行管理。
运用敏捷方法，实施回顾性审查，并对未完项进行优先级排序

主要依据（输入）：

项目管理计划：进度管理计划、进度基准、范围基准、绩效测量基准
项目文件：经验教训登记册、项目日历、进度计划、资源日历、进度数据
工作绩效数据

知识巩固：

① 在项目过程中经常需要项目还剩下多少工作没有完成进行跟踪，以判断项目的进展情况，你可能会使用?

A、挣值分析
B、迭代燃尽图
C、进度预测
D、评审会

② 快速跟进是进度控制的手段之一。以下对快速跟进的理解正确的是？

A、调整部分工作的顺序关系，使用网络图和关键路径分析等进度计划工具，尽可能将一些工作并行进行
B、充分利用周六、周日或晚上等非工作时间段实施项目
C、充分发挥每一个成员的作用，用积极的绩效考核方法，提升每个成员的技能水平和绩效
D、为项目活动适当的增加资源，以加快项目的进度

参考答案：

① 答案：B，进度控制工具和技术，题干描述的是迭代燃尽图的概念，详见PMBOK控制进度的工具。
② 答案：A，快速跟进的概念，B和D属于赶工，而且B选项的非工作日工作不符合PMI理念。

2.4.6 控制成本

基本概念：监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

过程要点：

更新预算，要了解截至目前的实际成本；
增加预算要经过实施整体变更控制过程的批准；
重点分析项目资金支出与相应完成的工作之间的关系；
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准；
对造成成本基准变更的因素施加影响；
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更实际发生时，管理这些变更；
确保成本支出不超支，包括阶段限额和项目总限额；
监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
对照资金支出，监督工作绩效；
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
向相关方报告所有经批准的变更及其相关成本；
设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。

主要依据（输入）：

项目管理计划：成本管理计划、成本基准、绩效测量基准
项目文件：经验教训登记册
项目资金需求
工作绩效数据

知识巩固：

① 挣值法是对工程项目成本/进度进行综合控制的一种分析方法。以下关于挣值法的叙述中，（）是不正确的。

A、通过比较计划完成工作的成本，与实际花费的成本之间的差值，以判断成本是否超支
B、通过比较计划完成工作的成本，与实际完成工作的价值之间的差值，以判断进度是否落后
C、通过比较实际完成工作的价值，与实际花费的成本之间的差值，以判断成本是否超支
D、可通过实际完成工作的价值与实际花费的成本的比值，来判断项目的成本绩效水平

② 关于计算ETC的方式，不正确的是（）。
A、对于默认情况，可以通过剩下的工作量的价值与成本绩效指数来计算
B、当前期项目成本估算不准确时，可以通过自下而上的方式进行重新估算
C、当进度绩效和成本绩效都不理想时，可以考虑使用交叉比率
D、默认情况下，可以通过总工作量的价值减去完成工作量的价值来计算

参考答案：

① 答案：A，考挣值概念。CV\SV\SPI\CPI,B是在讲SV，C是在讲CV，D是在讲CPI。
② 答案：D，挣值的概念,ETC计算的4种方式，A：(BAC-EV)/CPI（默认情况），B：使用自上而下的新估算（当前期估算不准确时的重新估算），C：(BAC-EV)/CPI*SPI，D：BAC-EV（适合于特殊情况而非默认情况）。

2.4.7 控制质量

基本概念：为了评估绩效，确保项目按要求完成，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

过程要点：

在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性；
通过测量所有步骤、属性和变量，来核实与规划阶段所描述规范的一致性和合规性；
整个项目期间执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到验收标准；
敏捷项目中，控制质量活动由所有团队成员在整个项目生命周期中执行，瀑布式项目中，控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行。

主要依据（输入）：

项目管理计划：质量管理计划
项目文件：经验教训登记册、质量测量指标、测试与评估文件
批准的变更请求
可交付成果
工作绩效数据

知识巩固：

① 在对一批项目成果进行检查时，为了找到问题的核心根源，应该使用什么工具？
A、石川图
B、控制图
C、统计抽样
D、流程图

② 关系项目质量管理知识领域，描述错误的是（）

A、控制质量强调对结果的检查，管理质量强调过程的改进
B、缺陷无法避免，所以应该加强控制质量的检查工作，以便于找出质量问题
C、质量管理过程应该强调把成本花在一致性成本上，要尽量避免失败成本，尤其是外部失败成本
D、核实的可交付成果是质量控制的输出。同时也是确认范围过程的一项输入

参考答案：

① 答案：A，石川图，又名鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的分析方法；控制图判断过程是否稳定，统计抽样是通过随机样品来判断质是否合格；流程图是根据过程的关系预测问题。
② 答案：B，质量管理强调:预防胜于检查。

2.4.8 控制资源

基本概念：确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。

过程要点：

控制资源过程关注实物资源，管理团队过程关注团队成员；
监督资源支出；
及时识别和处理资源缺乏/剩余情况；
确保根据计划和项目需求使用和释放资源；
在出现资源相关问题时通知相应的相关方；
影响可能导致资源使用变更的因素；
在变更实际发生时对其进行管理。

主要依据（输入）：

项目管理计划：资源管理计划
项目文件：问题日志、经验教训登记册、物质资源分配单、项目进度计划等
工作绩效数据
协议

知识巩固：

① 在____项目组织中，项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制。

A、强矩阵型
B、项目化型
C、项目协调者
D、弱矩阵型

② 对项目经理成果言，资源管理的最大难点在于？

A、人力资源和实物资源需要分开管理，人力资源管理可能比实物资源需要更有效的控制
B、项目所需资源过多，项目经理精力有限
C、项目资源的所有者并不是项目经理，资源的有效获取和管理都是挑战
D、资源过于消积，不愿意主动工作

参考答案：

① 答案：B，项目型项目资源要求最严格，而且项目型组织中项目经理对资源的控制能力也最强。
② 答案：C，A人力资源不能被控制不符合PMI理念；B可能是难点但不是最重要的；D人性本懒不符合PMI理念。

2.4.9 监督沟通

基本概念：确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。

过程要点：

确定规划的沟通工件和沟通活动是否如预期提高或保持了相关方对项目可交付成果与预计结果的支持力度；
确保在正确的时间，通过正确的渠道，把正确的信息传递给正确的受众；
监督沟通过程可能触发规划沟通管理和（或）管理沟通过程的迭代。

主要依据（输入）：

项目管理计划：资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划
项目文件：问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录
工作绩效数据

知识巩固：

① 项目经理向一位能力很强的下属传达了一个简单的口述命令，下属没有说话就离开了，并开始开展工作，以下说法正确的是？

A、简单的指令，有能力的下属，信息可能已经被理解了
B、下属不满意项目经理下达的命令
C、这是一个无效的沟通，极有可能出现理解偏差而导致项目的低效
D、必须通过书面方式下达指令

② 项目经理需要与相关方针对一项重要的问题进行沟通，而且希望保证沟通的效果，那么在沟通技术与方法的选择上？
A、正式口头、拉式
B、正式书面、交互式
C、正式口头、交互式
D、非正式口头、交互式

参考答案：

① 答案：C，高效沟通的内容，高效沟通强调倾听、积极主动、及时反馈；D选项，沟通不一定要书面
② 答案：C，重要的问题需要正式，讨论是口头，故沟通技术应该是正式口头，而确保沟通效果，就需要通过反馈来达成共识。

2.4.10 监督风险

基本概念：监督风险应对计划的实施、跟踪风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

过程要点：

对项目工作进行持续监督，来发现新出现、正变化和已过时的单个项目风险；
监督风险过程采用项目执行期间生成的绩效信息；
实施的风险应对是否有效；
整体项目风险级别是否已改变；
已识别单个项目风险的状态是否已改变；
是否出现新的单个项目风险；
风险管理方法是否依然适用；
项目假设条件是否仍然成立；
风险管理政策和程序是否已得到遵守；
成本或进度应急储备是否需要修改；
项目策略是否仍然有效。

主要依据（输入）：

项目管理计划：风险管理计划
项目文件：问题日志、经验教训登记册、风险登记册、风险报告
工作绩效数据
工作绩效报告

知识巩固：

① 控制风险是在整个项目中实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险，以及评估风险过程有效性的过程。下面哪项不属于控制风险时使用的工具与技术。

A、偏差和趋势分析
B、SWOT分析
C、技术绩效测量
D、风险审计

② 对于风险审计的描述，不恰当的是？
A、确保风险管理在项目的生命周期中贯彻始终
B、分析风险管理过程的效果并改进
C、评估风险应对措施的效果并改进
D、确保每个已识别的并被认为是关键的风险有一个计算的期望值

参考答案：

① 答案：B，SWOT是风险识别技术。
② 答案：D，监督风险的工具-风险审计的概念，D选项讲的是EMV预期货币价值，侧重于对具体风险的定量分析。

2.4.11 控制采购

基本概念：管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

过程要点：

确保双方履行合同义务，确保各自的合法权利得到保护；
对于多个供应商的较大项目，合同管理的重点是管理各个供应商之间的沟通；
控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，决定了采购系统可靠性；
确保向卖方的付款与卖方实际已经完成的工作量之间有密切的关系；
合同收尾前，若双方达成共识，可以根据协议中的变更控制条款，随时对协议进行修改，并书面记录。

主要依据（输入）：

项目管理计划：需求管理计划、风险管理计划、采购管理计划、变更管理计划、进度基准
项目文件：需求文件、经验教训登记册、质量报告等
协议
采购文档
批准的变更请求
工作绩效数据

知识巩固：

① 关于控制采购的描述，不正确的是？

A、控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并依据需要实施变更和采取纠正措施的过程
B、控制采购过程可能会出现违约或争议，应该首选诉讼、仲裁等法律手段来维护项目利益
C、控制采购过程中，还需要完成财务结算及采购收尾工作
D、控制采购可以保证采购产品质量的控制

② 索赔是合同管理中经常会碰到的问题，以下关于索赔管理的描述中，不正确的是？
A、一方或双方存在违约行为和事实是合同索赔的前提，如遇不可抗力因素可能会出现免责
B、有争议的变更、潜在的推定变更，均属于索赔的范畴
C、索赔是对对方违约行为的一种惩罚
D、当谈判不能解决问题时，ADR(替代争议解决方案)是一种常见的索赔处理策略

参考答案：

① 答案：B，采购过程强调合作、双方关系，一旦出现争议，首选谈判而非法律手段。
② 答案：C，索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。

2.4.12 监督相关方参与

基本概念：监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。

过程要点：

本过程需要在整个项目期间开展。

主要依据（输入）：

项目管理计划：资源管理计划、沟通管理计划、相关方参与计划
项目文件：问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录等
工作绩效数据

知识巩固：

① 对于监督相关方参与的过程的描述，不合适的是?
A、可以结合相关方参与度评估矩阵，来分析相关方管理的效果以便于调整相关方参与计划
B、监督相关方参与是一个持续的过程，从项目启动过程就应该开始
C、对于负面影响的相关方，项目经理应该禁止其参与项目，以避免负面影响
D、相关方的权力影响可能会随着项目的不断开展而发生变化

② 一个团队成员第一次违反了基本规则，项目经理对他应该采取什么类型的沟通方法：
A、正式口头
B、正式书面
C、走廊交谈
D、非正式书面

参考答案：

① 答案：C，考概念，项目经理没有能力去禁止相关方参与项目。
② 答案：C，第一次犯错，通过非正式的口头，对事不对人。

2.5 收尾过程组（1个过程）

2.5.1 结束项目或阶段

基本概念：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

过程要点：

项目完工或退出标准或达到阶段所必须的活动；
为关闭项目、阶段合同协议所必须开展的活动；
为完成经验教训总结所必须开展的活动；
为向下一个阶段或移交产品、成果或服务所必须开展的活动；
收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
测量相关方的满意程度；
如果项目提前终止，还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因；
项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。

主要依据（输入）：

项目章程
项目管理计划：所有组件
项目文件：所有文档
验收的可交付成果
商业文件
协议
采购文档

知识巩固：

① 项目收尾过程对项目经理和团队来讲都非常的重要，尤其是对未来的项目，哪项不是你要完成的工作：（）
A、移交项目可交付成果
B、论证项目的价值及可行性
C、验证项目的价值
D、准备项目最终验收报告

② 项目完成时，作为项目收尾的最后一项工作是：
A、发布项目组绩效报告
B、移交最终产品
C、释放资源
D、总结经验教训

参考答案：

① 答案：B，论证项目的价值与可行性属于项目启动过程组完成的工作。
② 答案：C，首先完成成果交付、报告移交，接下来是总结经验教训，最后才是释放资源，否则没有人参与经验的总结，不利于组织过程资产的积累。

2. 五大过程组总结

项目管理概述：

不同项目有不同的制约因素，同一项目在不同阶段有不同的制约因素和目标。(一般和个别原则)
项目型中项目经理权力最大，职能型中权力最小。矩阵中从弱到强，权力加大。
项目一开始风险最大，变更代价最小；项目后期风险变小，变更代价变大。
项目经理可以选择、控制的是组织过程资产，剩下的是事业环境因素。
协调员有一定权力，联络员无
五大过程组和十大知识领域，横向、纵向都要记住，常考的是做事的流程、顺序。

2.1 启动过程组

解题技巧：

看到新项目、项目新阶段、新项目经理等，选项目章程。没有的话，项目经理可以参与编写，但是要发起人来发布。
干系人要全部识别，重点管理，尽早参与。
项目是否值得投资，选商业论证
有任何人质疑项目经理、高层次的、概要性的描述，选项目章程。
章程内容，必须记住：三高二总，发干委，审假因目标

三高：高层级需求、高层级项目描述和边界定义、高层级风险
二总：总体里程碑进度、总体预算
发：发起人及批准章程人员姓名职权
干：干系人清单
委：委派的PM及权责
审：项目审批要求
假：假设条件和制约因素
因：项目目的和批准原因
目标：可测量的项目目标和成功标准

2.2 规划过程组

解题技巧：

项目管理计划的制定是渐进明细的，根据项目的制约因素和特点来决定。
首先明确需求，然后确定范围，最后分解至工作包。看到工作内容和制约因素，想到范围说明书。
关键路径不唯一，是历时最长的。总时差为零的是关键路径，关键路径上的活动浮动时间为0（选项常考问这个活动浮动时间，80%的答案都是0，首先判断是否在关键路径，很少让你用7宫格去推……）。
看到资源数量有限、或只在特定时间可用、或资源负载太重，用资源平衡。
看到如果……就……选假设情景分析
进度压缩：赶工和快速跟进，看到并行和成本是首要制约因素选快速跟进，其他都是赶工，CPI>1 SPI<1，然后CPI<1,SPI>1了，问发生了什么事：赶工！。
自上而下(专家判断、类比、参数)，领导很忙、让PM快速估算：类比估算。
三点估算的计算公式、标准差和正态分布，默认都是贝塔分布。
储备分析：应急储备和管理储备
质量规划是制定标准，成本效益、质量成本、标杆对照、实验设计是专用。
看到规格，是质量测量指标。
看到有人对沟通不满意、出现争议的显现等，首先审查沟通管理计划，如果没有，制定一个。PMP考题里，如出现”沟通管理计划“80%的时候都是首选答案！
看到有责任不清，选责任分配矩阵。
风险要走流程，就是识别、定性、定量分析和应对。
看到概率和影响相关的，优先排序的，待观察的就是定性分析。
看到决策、建模、敏感性分析，就是定量分析。
看到计算平均结果的统计方法，选预期货币价值分析。
看到采购中甲方希望风险小，选总价合同；看到没有范围选工料合同。
看到完全消除风险选回避；看到风险合同，选转移；看到降低概率，选减轻。
看到不知道变更找谁，选变更管理计划。
干系人管理计划要去除敏感信息。
看到制约因素，找：项目章程、范围说明书、需求文件
积极风险：提高数量、开拓质量
冲突问题

2.3 执行过程组

解题技巧：

定时或随机使用、查看变更的效果，用质量审计。
看到项目还没有开始就有人了，这是预分配；项目人员要谈判。
团队建设五阶段：“争吵”，选震荡阶段；”开始建立信任“，选规范阶段；”像一个有序的单位“，选成熟阶段。
冲突管理5 方法，看到有人撤选撤退；看到互相进退，选妥协；看到解决，选面对；紧要关头选强制。
干系人对结果不满意，选管理干系人期望(管理干系人参与)，这时问依据什么，选干系人管理策略(干系人管理计划)。
看到卖方不清楚，选投标人大会。
看到过程改进，选质量保证。

2.4 监控过程组

解题技巧：

看到变更一定要走流程，根据当前的状况，选择流程中最合适的步骤。
挣值计算要会，EV，PV，AC。 SV = EV – PV， CV = EV – AC， ETC = BAC-EV 或（BAC-EV）/CPI， EAC = BAC – CV 或 BAC/CPI。
看到验收，选确认范围，看到验证，选质量控制。
看到过程稳定、有无失控、改进效果如何，选控制图
找根本原因选因果图、鱼骨图、石川图。
找两个变量之间的关系，看有无关系，选散点图。
找到最主要的原因，PM怎么做，用帕累托图
新风险用风险再评估，风险是否有效用风险审计，风险应对由风险管理员
采购变更用合同变更控制系统，避免卖方低绩效，用卖方绩效审查(采购绩效审查)。
有干系人的任何变化，首先要更新干系人登记册。

2.5 收尾过程组

解题技巧：

项目要进入收尾，必须有可交付成果的验收。
项目要收尾结束，必须要移交可交付成果。
项目结束要有组织过程资产的更新，经验教训的总结。
看到对采购过程的得失，或为未来采购，选采购审计。
项目完成或终止，选“经验教训”

3. 计算题总结

3.1 启动过程组

3.1.1 项目选择方法

净现值（NPV）：是反映投资方案在计算期内获利能力的动态评价指标。

投资方案的净现值是指用一个预定的基准收益率（或设定的折现率）i，分别把整个计算期间内各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和。

动态指标：

NPV（净现值）：各年所发生的净现金流量都折现到投资方案开始实施时的现值之和。NPV=0时，达到项目基准收益率，NPV≥0时，接受项目；NPV<0，拒绝项目。NPV为正值，表明公司将得到等于或大于资金成本的收益
IRR（内部收益率）：指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计等于零时的折现率，选择项目时，IRR越大越好

静态指标：

BCR（投资回报率、投资收益率）：指项目在整个计算期内各年效益的现值总额和各年费用的现值总额的比率，BCR越大越好
ROI（投资报酬率、投资利润率）：年利润总额与总投资的比率，ROI越大越好
回收期：项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，回收器越短越好

3.2 规划过程组

3.2.1 三点估算法（PERT）

计划评审技术（三点估算PERT）其概念如下：

对单个活动无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能估算进行加权平均的一种估算技术。
活动历时的PERT估算结果可用于CPM（关键路径分析）

计算公式：

最悲观（Pessimistic）
最乐观（Optimistic）
最可能（Most likely）

公式	描述
	Te为时间期望值；O为最乐观时间；M为最可能时间；P为最悲观时间；
	δte为（单个活动）期望时间的标准差；目的：为每一项活动和关键路径设置一个置信区间

PMP考试中，默认是贝塔（β）分布！

3.2.2 关键路径法（CPM）

解题要点：

关键路径是相对的，也可以是变化的，注意考题中路径变化
关键路径可以有多条，关键路径上的活动时差为0
关键路径越多，风险越大
考试汇总有关键路径的题，千万不要用正推逆推，用不着

3.2.4 路径汇聚

3.2.5 固定资产折旧

3.2.6 沟通渠道

沟通渠道的数量= n(n-1)/2,其中n代表干系人的数量
这类题目比较简单，但是答题过程中要看清题目问什么，是问沟通渠道总共有多少条，还是增加到了或增加了多少条。
如果题目中单独提到了项目经理，分析n是否包括项目经理。

3.2.7 预期货币值EMV

期望货币值（EMV）：

公式：Σ风险事件概率 * 风险事件货币值
这个概念用于决定一个组织应该选择什么项目
为使用EMV，须估计某事件发生的概率或机会。概率通常是由专家估计。

风险值（EMV）与决策树一起使用，综合考虑了概率与影响两方面的因素

3.2.8 概率影响矩阵

基于风险评级结果，对风险进行优先排序，以便进一步进行定量分析和风险应对。
通常，在项目开始之前，组织就要制定风险评级规则，并将其纳入组织过程资产。
通常用查询表现或概率影响矩阵来评估每个风险的重要性和所需的关注优先级。
根据概率和影响的各种组合，该矩阵把风险划分为低、中、高风险。
风险结果 = 概率 x 影响

3.2.9 蒙特卡洛分析

3.2.10 自制外购分析

3.2.11 合同类型

合同计算相关概念：

目标成本：双方协商后预期的成本
目标利润（费用）：实际成本符合目标成本时给卖方的奖励（卖方的利润）
目标价格：目标成本+目标利润
最高限价：买方最高可以给的价格
分摊比例：成本节约/超支时双方分配的比例

合同成本计算公式：

成本加固定费用合同（CPFF）：实际成本 + 目标成本*费用百分比
成本加激励费用合同（CPIF）：实际成本 + 激励费用 + （目标成本-实际成本）x 风险分摊比例
总价加激励费用合同（FPIF）：实际成本 + 激励费用 + （目标成本-实际成本）x 风险分摊比例
计算值 < 最高限价时，固定总价加激励费用合同 = 计算值
计算值 > 最高限价时，固定总价加激励费用合同 = 最高限价

3.2.11.1 总价合同

描述：

概念：此类合同为既定产品或服务的采购设定一个总价
特点：卖方成本风险最大，相反买方的最低
适用场景：用于工作范围明确的项目；如果工作范围发生了变化，允许调整总价

① 总价合同 —— 固定总价合同（FFP）

合同价格固定，除非工作范围发生变更
卖方承担最大风险

举例：
合同价格：$1,1000K

实际成本$800K，则卖方获取的利润=$1,000K-$800K

实际成本$1,200K,则卖方损失 =$1,200K-$1,000K

② 总价合同 —— 总价加激励费用合同（FPIF）

为买卖双方提供一定的灵活性
允许有一定的绩效偏离，实现既定目标也给予财务奖励
最终的合同价格要全部工作结束后根据卖方绩效才能确定
设定价格上限，超出上限卖方要独立承担高于上限的全部成本

举例：
目标成本：$1000K ，目标费用： $100K
封顶价格：$1300K ，分享比例：70/30(买方70%，买方30%)

实际成本$800K , 则：合同价格 = $800K + $100K + $200K x 0.3

实际成本$1500K , 则：合同价格 = $1300K

实际成本$1200K , 则：合同价格 = $1200K + $100K - $200k x 0.3

③ 总价合同 —— 总价加经济价格调整合同（FPEPA）

适用于合同 跨度较长的时间，或者建立长期关系
允许对通货膨胀特定商品的价格上扬等调整最终的合同价格，在合同中规定好财务指数
在于保护买卖双方不受超过其控制的外部因素的影响

3.2.11.2 成本补偿合同

① 成本补偿合同 —— 成本加固定费用合同（CPFF）

买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切成本，并支付一笔固定费用
费用 = 项目初始成本估算的某一百分比
费用不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生改变

举例：
目标成本：$1000K 百分比：10%($100K)，预计总价：$1100K

实际成本 $800K，则合同价格 = $800K+$100K

实际成本 $1200K, 则合同价格 = $1200K+$100K

② 成本补偿合同 —— 成本加激励费用合同（CPIF）

预先约定分摊比例
买方和卖方根据约定的分摊比例来分摊节约部分或分担超出部分
风险由买卖双方共担
约定的分摊比例反映出双方对未知情况的承受能力

举例：
目标成本：$1000K , 目标费用：$100K，分享比例：70/30(买方70,卖方30)
1）实际成本$900K，则合同价格 = $900 + $100k + $100K x 0.3
2) 实际成本$1100K，则合同价格 = $1100k + $100k -$100k x 0.3

③ 成本补偿合同 —— 成本加奖励费用（CPAF）

买方为卖方报销履行合同工作所发生的一切成本
买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用
卖方通常无权申诉
合同价格 = 实际成本 + 奖励费用（由买方决定）

3.2.11.3 工料合同

暂无

3.3 控制过程组

3.3.1 挣值管理（EVM）

基本概念：

PV（Planned Value）：完成计划工作量的预算值（来源：WBS、甘特图、成本基准\基线）
AC（Actual Cost）：所完成工作的实际支出成本（来源：实际统计）
EV（Earned Value）：实际完成工作量的预算值（来源：计算已经完成工作原计划的预算）
进度偏差SV（Schedule Variance）
成本偏差CV（Cost Variance）
完工预算BAC（Budget At Completion）：整个项目的总预算，除非已经批准变更，否则完工预算一般不会变化
完工估算EAC（Estimate At Completion）：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本
完工尚需估算ETC（Estimate To Completion）：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所有剩余工作而预计需要的成本

公式（记忆点：EV在上）：

公式	描述
进度偏差 `SV = EV - PV`	SV>0进度提前；SV<0进度落后。项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以进度偏差终将等于0。即当工作范围不变的情况下，完工时EV=PV=BAC
成本偏差 `CV = EV - AC`	CV>0 预算节约，CV<0预算超支
进度绩效指数 `SPI = EV /PV`	SPI>1是好的，SPI<1是不好的，SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工
成本绩效指数 `CPI = EV /AC`	CPI>1是好的，CPI<1是不好的，CPI不需要对关键路径上的绩效进行分析

趋势分析ETC：

非典型（公式：ETC = BAC - EV）：预计未来的全部ETC工作都将按预算单价完成。特殊的/非典型的/仅此一次假设
典型（公式：ETC = (BAC-EV)/CPI，考试默认此公式）:假设项目将按截至目前的情况继续进行，即ETC工作将按项目截至目前的累计成本绩效指数（CPI）实施。
考虑进度（公式：ETC = （BAC-EV）/(CPI*SPI)）:成本、进度绩效都不理想，而又要求必须按期完工。CPI*SPI的结果又称为“关键比率”，用来考核成本与进度的总和绩效。

完工估算EAC：

EAC = AC+ETC
EAC = AC+BAC-EV：按预算单价完成ETC工作，特殊的/非典型的
EAC = BAC/CPI典型的，以当前CPI完成

完工尚需绩效指数TCPI：

TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)
TCPI= 剩余工作需要的钱/剩余实际的钱数
当BAC不可行的时候，一经批准用EAC取代BAC，公式变为：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)

3.3.3 进度压缩（时间平衡法）

4. 概念易错点

4.1 知识点总结

《风险管理专项突破》
《项目风险管理》
《质量管理三大过程》
《质量管理9大工具总结》
《项目进度管理》
《项目范围管理》
《项目整合管理》
《沟通与相关方》
《冲突管理专项》
《变更管理专项突破》
《实施整体变更控制》

4.2 关于分析在前还是记录在前的问题

原则：永远记入，重要的、需要追溯的事情，都要有正式书面的流程，在自己的流程中，永远是记录完后再分析，譬如识别到问题，先定义（含记录）-再分析-再解决；识别到风险，先更新风险登记册-再分析-再措施；出现变更，先记录-再分析-再批准-再执行；
误区：分析是一个通用的概念，经常大家说做题的时候，有些先分析，有些先记录，主要是大家没有搞清楚这个分析的意思，像这种情况都是多流程串在一起导致；

例1：风险中串了变更，在风险发生后，更新了风险登记册，然后分析风险，接下来提交变更请求，这个时候大家就又糊涂了，不是先记录再分析吗，这里怎么变更先分析再记录了，原因是此分析非彼分析，这里的分析是在分析风险，分析完了制定措施的时候可能进入变更流程，当进入变更流程后还是（记录变更请求-分析变更-批准变更-执行），也就是还是记录在前分析现后；

例2：问题中串了变更，问题发生，定义问题（含记录）-分析问题-解决方案，在此时可能会出现变更，这个时候又是分析在变更前，但是人家分析的是问题而不是变更，进入变更流程后，还是（记录变更请求-分析变更-批准变更-执行），也就是还是记录在前分析现后；

4.3 关于相关方和沟通的问题

相关方参与计划，就是管人的，管人的行为，你搞事情，我得减少你搞事情的频率和影响
沟通是相关方搞事情导致的影响，要从根源解决问题

4.4 审计和检查

审计针对过程，检查针对结果
审计（质量审计、风险审计、采购审计）：对应 8.2管理质量、6.7监督风险、12.3控制采购
检查（验收检查、质量检查、采购检查）：对应 5.5确认范围、8.3控制质量、12.3控制采购

审计:

质量审计	风险审计	采购审计
审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展,如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。	风险审计是一种审计类型,可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所规定的频率开展风险审计。风险审计可以在日常项目审查会上开展,可以在风险审查会上开展,团队也可以召开专门的风险审计会。在实施审计前,应明确定义风险审计的程序和目标。	审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果,以便对项目进行必要调整。

看到以上三个审计的红字部分描述，你会发现审计关注的是过程，而不是结果。换句话说，审计不关注你的产品、成果、目标做的好坏，而是关注你通过什么样的流程、方法、过程来实现这些产品、成果、目标，如果组织已经设置好相应得流程、程序，那么审计就检查你是否遵守了这些流程、程序。所以审计更强调的是合规性。

检查:

验收检查	质量检查	采购检查
检查是指开展测量、审查与确认等活动,来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。在某些应用领域,这些术语具有独特和具体的含义。	检查是指检验工作产品,以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据。检查可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果,也可以检查项目的最终产品。检查也可称为审查、同行审查、审计或巡检。在某些应用领域,这些术语的含义比较狭窄和具体。检查也可用于核实缺陷补救。	检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中,检查包括买方和承包商联合巡检现场, 以确保双方对正在进行的工作有共同的认识

在这里，通过红字部分我们可以了解到检查和审计正好相反，检查针对的是成果、产品、目标。检查不关心你如何得到这些成果、产品，不关心你的流程、政策，只关系你的成果、产品是否符合标准和要求，这些检查主要在于产品、成果的正确性，以便得到用户的认可。

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