“需求、需求，还是需求！”这句看起来有些令人费解的话已经无数次的在CIO、行业专家的嘴里说出来过，但是真正做好的企业却少之又少。问题归根结底还是在于需求二字，一边是企业摸不清自己的需求，另一边是不负责任的厂商天花乱坠一样的去“激发”企业的需求。这样到最后往往都是一个小需求变成了大需求，一个10万元的投资预算最后变成了30万、40万甚至更多的实际投入。原因呢？

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把珠江啤酒的企业信息化模式称为“扁平”模式，把燕京啤酒的企业信息化模式称为“订制开发”模式。

自1998年以来，中国啤酒行业烽烟四起，几大国产品牌在中国啤酒消费市场的版图上加紧跑马圈地。但是，由于啤酒是一种对新鲜程度要求较高的酒类，产品的存放时间和条件直接影响到其口味和品质。因此，在跑马圈地之后，国内的啤酒企业也开始意识到，要提高“新鲜度管理”就需要通过信息技术，建立一套完善的反应灵敏的“神经系统”。所以，企业信息化成为啤酒大战中的另一个战场。不过，有关专家认为，国内400余家啤酒企业中，名列前20强的啤酒企业才有基础谈信息化。

调查了啤酒行业两家企业实施信息化建设的情况，一家是广州珠江啤酒集团有限公司，一家是北京燕京啤酒股份有限公司。两家企业的产品虽然都是啤酒，但在信息化解决方案上却迥然不同。

珠江啤酒的扁平模式将企业原来的管理金字塔体系彻底打破成一条扁平的管理流水线，实现了信息资源共享，有效堵塞了管理漏洞，但是，由于珠江啤酒的信息化建设在国内同行业中属于第一家实施ERP的企业，没有任何经验可借鉴，在信息化实施过程中不惜全部重组业务流程以适应企业信息化，企业所有业务流程都围着ERP转，因而走了不少弯路，却为其他同行提供了宝贵经验。

相比之下，燕京啤酒的订制开发模式则是根据企业自身的管理哲学量身定做的信息化解决方案，是企业结束粗放式管理进入精细化管理的开端。没有盲目上马ERP，企业业务流程也没有完全围绕ERP转，而是将企业良好的管理经验与信息化管理中的先进管理方法有机结合，取长补短。

中国信息化专家委员会副主任王汝林教授表示，在当前的信息化方案中，内容相近，方案照搬，克隆的现象十分严重。这种现象的发展和蔓延，影响了中国企业信息化建设风格的多样化和个性化，没有很好地突出不同的行业和不同企业的特点。燕京啤酒与珠江啤酒在信息化建设中采取迥然不同的模式，打破了同行业中某种固有的模式和格局，具有创新性。尤其是燕京啤酒的逆向思维方式，突破了信息化人才必须全是高端人才的思维定式，开创了信息化项目走出神坛，朝着平民化、大众化方向发展的新模式和新思路。王汝林教授表示，企业实施ERP，必须把企业的需要吃透，要清楚自己需要的是什么，ERP只是一种工具，一种形式，没有ERP照样会出现另一种现代技术来帮助企业提升竞争力。

业内人士认为，啤酒行业的特点决定了其具有很强的地域性，因此，啤酒企业的兴旺很大程度上取决于对本地市场的把握。另外，由于啤酒销售的季节性很强，在淡季会出现供过于求的现象，在旺季又往往会出现脱销的情况。这一行业的特殊性决定了燕京啤酒管理系统中的很多需求与标准软件的功能相去甚远，而且没有相应的软件可以比照，只能独立进行二次开发。这就是为什么吃螃蟹的珠江啤酒会两次上线，涉及5家咨询公司的不易，而在有了珠江啤酒经验的参照下，燕京啤酒坚持走订制开发模式的关键。

燕京啤酒：逆向思维推动信息化

订制开发模式是根据企业自身的管理哲学量身定做的信息化解决方案，是企业结束粗放式管理进入精细化管理的开端。

作为中国三大啤酒名牌之一，燕京啤酒执中国啤酒业之一方牛耳。2004年，燕京啤酒产销量285万吨，同比增长32%，创下了连续9年全国产销量第一的记录，而在企业信息化建设方面，燕京啤酒亦连续两年荣获“中国企业信息化500强”的殊荣。

从1980年建厂，年生产能力不足1万吨的啤酒厂，到1993年组建集团，发展到现在拥有有形资产88亿元，品牌无形资产101.79亿元，员工23500人，占地289万平方米，拥有控股子公司(厂)24个的集团企业。燕京啤酒的信息化建设经历了漫长的过程，1991年燕京啤酒实现了财务电算化，1997年甩掉手工记账，1999年与用友公司合作开发销售管理系统，将财务系统和销售系统对接，实现燕京集团财务业务的一体化管理，2002年5月，燕京再度联手用友共同实施包括财务系统、销售管理系统、采购管理系统和存货管理系统等在内的燕京啤酒整体管理系统，到如今在24个分厂全面推行ERP，历时10余年。

需求驱动信息化

"燕京的信息化建设完全是建立在企业需求的基础之上的，因为从根本上讲，信息化是实现管理目标的工具。而管理目标是分阶段的，所以工具也应该分阶段配备——跟企业管理相适应的东西才是最好的。”谈到信息化建设的出发点时，燕京啤酒信息中心主任谢广军这样说。

1995年，一家国外ERP软件供应商找到燕京啤酒，希望合作。在几次接触后，燕京啤酒还是婉言拒绝了ERP供应商的合作请求。“之所以当初没有上ERP，主要是觉得当时实施ERP的时机还没有成熟，燕京的内部管理环境还没到集成的层次。另外，当时国外ERP软件的本土化工作还不够充分，其他企业实施的成功率也很低，这个时候上ERP有很大的风险。”在那之后，燕京啤酒开始与冶金部自动化院合作，自主开发销售管理软件，并于1996年在企业内部进行了推广应用。在这之后的几年间，燕京啤酒在财务模块、销售管理模块的使用方面日趋成熟。然而，由于没有统一的规划，各应用系统之间没有统一的数据接口，形成了“信息孤岛”。各种数据重复录入，不仅造成了资源的浪费，而且降低了数据的准确性。

1999年，燕京啤酒控股江西吉安啤酒厂，成立了江西燕京啤酒有限公司，从而打响了进军全国市场的第一枪。做全国市场不同于区域市场，它需要企业对市场有更深的理解，对市场的需求有更强的适应能力。同时，它对企业的销售、物流、产品、财务的管理又都提出了更高、更新的要求。由于公司生产规模不断扩大、产品种类日趋增多、地理位置更加分散、销售市场迅速延伸，使得公司在运营中产生的信息量快速增多，公司内部信息传递、生产过程控制也出现了一定的困难，手工处理方式带来的各种弊端开始显露出来。

此时，上马燕京啤酒ERP项目已经是水到渠成而又刻不容缓的事了。经过慎重考察，燕京决定采用用友公司的“ERP-U8系统”。

ERP不一定是最好的

数据的标准化是燕京啤酒在推进ERP过程中遇到的第一个问题。ERP实施初期，燕京啤酒的物资和产品的名称、编码、分类都不标准，企业里也没有相应的管理制度，因此很多部门都要从数据标准化做起。“没有标准化就没有信息化，上ERP是需要标准化做基础的，我们当时忽略了这一点，”谢广军说。好在用友公司实施小组与燕京啤酒信息中心的技术人员当机立断在最短时间内统一了标准化问题，为ERP项目的顺利实施奠定了基础。

对于ERP项目的上马，习惯于用逆向思维的谢广军有自己独到的见解：“直接从IT服务商手里购买的ERP管理软件不一定是最好的，它也不是万能的，如果完全按软件要求搞大规模的流程重组是非常危险的。相反，企业根据自身业务需求订制开发的信息化模式，效果可能会更好，这也是企业结束粗放式管理进入精细化管理的开端。”

在推进信息化的过程中，管理体制的改造、流程的改造、人员变动都是不可避免的。这些问题解决的好坏在一定程度上影响着企业推进管理信息化的效果。如果企业的管理体制跟不上软件的要求，“信息化”就成了一句口号，而如果企业的管理体制完全被软件所禁锢，又会在一定程度上丢失自己的特色。对此，谢广军表示：“可以做小的流程重组，一个企业能够生存、发展，肯定有其道理，这些道理不是专家总结出来的，而是在实践中逐渐沉淀下来的，这些好东西应该得到保持。当好的经验做法与软件有冲突时，我们的做法是对软件做小的调整。”就这样，在ERP上线的过程中，燕京啤酒保持了基本的管理体制和流程框架，用友公司则根据燕京的具体情况对ERP系统进行了调整，将ERP先进的管理理念与燕京啤酒良好的管理经验进行了融合。

此后，燕京啤酒在向其他分厂推广ERP系统时，也对不符合方案的管理方法和流程进行了调整，使分厂的流程与总厂保持一致，在工艺管理、原材料采购、商标管理、商品定价、市场管理5个方面实现了统一，有效地实现了燕京管理思想的传播。如今，由销售管理系统、采购管理系统、库存管理系统、生产质量管理系统以及若干辅助管理系统组成的ERP系统，分3个层次满足燕京集团不同角色的应用需要。业务层，通过丰富的业务组件应用，为燕京提供所有业务过程的支持，借助这些应用，每个部门可以在整体优化的基础上提升工作效率；管理层，借助适当的管理工具，对计划进行控制，对业务进行考核，加强业务管理；决策层，为领导提供计划、预算、决策工具，构建评价指标体系。

“信息孤岛”永远存在

“信息孤岛”基本上是每一个实施信息化的企业都要面对的问题，而且几乎每个企业都想彻底消除企业的“信息孤岛”现象。对此，谢广军说：“信息孤岛是不可能完全消除的，即使是信息化实施成功的企业，谁都不敢说他可以彻底消除信息孤岛。燕京啤酒的信息化实施已经比较成熟，但是仍然存在信息孤岛。”

很多国企在实施信息化过程中想尽快解决“信息孤岛”的问题，恨不得马上实现信息化，追求“快、狠、准”的境界，多模块同时出击，多管齐下，其结果反而是死得更快。解决信息孤岛问题，还要靠企业根据自身业务发展的需要一步一个脚印，一个模块一个模块地集成。因为，采取这种各个击破的方式，在某一个阶段集中有效的精力解决一个核心问题，总比多管齐下，什么都想解决，最后什么都解决不了更容易消除“信息孤岛”。“其实，企业没有必要去刻意追求信息孤岛的那个零，重要的是要明白自己的需求，分清主次，让每一个员工根据自己岗位的需要来了解信息化的相关知识。同时，将能够给企业带来效益的信息化设备连接起来，正好能够满足企业发展需求并且适当超前就是最好的信息化建设。”在总结燕京十几年信息化建设经验时，谢广军这样说。

珠江啤酒：第一个吃螃蟹

扁平模式将原来的管理金字塔体系彻底打破，实现了信息资源共享，有效堵塞了管理漏洞。

在刚刚过去的2004年，珠江啤酒年产量突破百万吨大关，产销总量达到106万吨，广州基地成为亚洲最大的啤酒酿造中心之一，同时创利税8亿元，利润2.8亿元，人均创利税又一年名列全国同行业第一。

在啤酒行业已经进入微利时代的今天，只有20年历史的珠江啤酒为什么能成为同行业中赢利能力较强的企业？个中奥妙与珠江啤酒“敢吃第一个螃蟹”的精神不无关系，正是有了这种精神，珠江啤酒才能始终保持企业核心竞争力的领先地位，而这种“吃螃蟹”的精神在珠江啤酒信息化建设中表现得尤为突出。

作为国内流程制造业的第一个ERP项目，珠江啤酒的连续两次上线，涉及5家咨询顾问，多次陷入模块整合的僵局，这些事实都暴露出第一个“吃螃蟹”者在信息化道路中所付出的代价，所幸是：代价的付出终于有所收获，珠江啤酒利用信息技术将原来的管理金字塔体系彻底打破，企业管理体系被拉平为一条扁平的管理流水线，实现了信息资源共享，有效堵塞了管理漏洞。

“反差”逼出决心

1998年，是啤酒行业竞争最激烈的一年，华润集团利用资本优势南征北战，青岛啤酒依赖文化品牌攻城拔寨，燕京啤酒和哈尔滨啤酒加入“战斗”，当时的啤酒行业可谓“百团大战”硝烟四起。

而此时，始终以每年较高增长速度迅猛发展的珠江啤酒，在经营上则遇到了自1985年投产以来从未出现过的三个“反差”：啤酒产销量高速增长与经济效益严重下滑的反差、投资规模扩大与投资回报率极低的反差、企业规模不断扩大与管理水平滞后的反差，企业利润从1997年的9000万元下降到1998年的3500万元，还尚未包括2.77亿元的潜亏。

迫于外部和内部的压力，珠江啤酒意识到原有的金字塔式管理模式已经不再适应信息时代飞速发展的需要，燃眉之急是要利用信息技术改变管理模式，才能适应激烈的市场竞争需要。

总结三个“反差”之后，珠江啤酒当机立断，确定了企业信息化建设的明确目标：用先进的管理思想改造传统的管理模式，对企业进行管理重组和管理革命，实现面向客户的集成化管理；运用信息技术对企业的物资流、资金流、信息流进行有效控制和管理，实现“两个零库存”，使企业效益最大化；在先进管理模式和信息技术的支持下，实现企业改革和发展。

目标定下，选什么类型的管理软件才能适合珠江啤酒呢？“企业管理软件有离散制造型、流程制造型以及两者混合型。珠江啤酒属于流程制造型，选型主要基于这一点。”珠江啤酒信息中心副主任林燕说，“可是国内没有流程制造管理软件，国际知名软件商也只有一两家。后来公司了解Oracle正好有流程制造行业的管理软件，并有功能强大的数据库软件，最终选择了Oracle，并成为我国啤酒行业乃至食品行业中第一家全面实施ERP的企业。”

实施ERP“三流”同步

2002年11月26日，珠江啤酒ERP项目第一期投资1000万元的16个模块上线；

2004年4月1日，第二期投资200多万元的ERP系统升级优化完成。

至此，历时5年的探索和磨合，珠江啤酒最终跨越了各方障碍，开始初尝ERP所带来经济效益的甜头。

珠江啤酒整个ERP项目包括总账、应收、应付、资产、现金、采购管理、库存管理、生产流程管理、生产计划管理、设备管理、销售管理、配方管理、质量管理、成本管理、制造财务控制、实验室管理16个模块。这项“跨世纪工程”从1999年开始启动，目前已经全部完成实施并上线运作，成为珠江啤酒实现管理现代化和信息化的重要工具。

在珠江啤酒信息中心，企业管理者可以随时调阅生产、采购、销售、财务等部门的数据，甚至可以查到每一瓶啤酒的成本，及时发现并纠正生产中的浪费现象。据介绍，通过ERP的实时监控，珠江啤酒酒损率已从1998年的7.94%降到现在的4.05%，除了啤酒发酵过程中4%的正常酒损外，基本上杜绝了跑冒滴漏等现象的发生，而每降1%的酒损，就意味着企业能节省1500万元。以2003年为例，降低酒损节约3462万元；管理费减少5572万元；一次性装卸节约678万元；能耗节约570万元；应收款降低可节约资金占用利息503万元……信息化给企业带来的经济效益是1175万元。通过信息化的带动，5年来，珠江啤酒生产工人减少200多人，而啤酒产量增长一倍多，全员劳动生产率提高了100%。

由于ERP系统实现了信息流、物流、资金流的“三流”同步和“两个零库存”，珠江啤酒的企业管理模式发生了根本性的变化，原来金字塔型的管理体系被彻底打破，形成一条扁平的管理流水线。企业管理层可以随时调阅生产、采购、销售、财务等部门的所有数据，既实现了信息资源共享，又实行实时监控，可以做到防患于未然，有效堵塞了管理漏洞。虽然ERP系统的成功实施，让珠江啤酒尝到了信息化带来的甜头，但是，珠江啤酒敢吃螃蟹的精神始终如一，2004年，珠江啤酒再次成为同行业中率先采用BPM系统的企业。

BPM整合战略执行力

因为ERP系统主要作用在于梳理生产流程，对于企业高层的支持非常有限。它只能对生产流程进行管理，不提供深层次的数据分析功能，管理决策人员看不到数据后面所蕴涵的信息；各分厂间信息孤立，各部门间数据零散，企业管理难度较大；不能有效避免投资风险，实时监测生产状态，缺乏有效的预警能力等。为充分整合、发挥兼并效益和企业集团优势，珠江啤酒在同行业中率先引进BI(商业智能平台)及二期BPM(企业绩效管理)系统。

2004年，珠江啤酒集团与广州菲奈特软件有限公司签约，构建BI平台并在该平台基础上启动BPM系统工程。由于有了ERP基础，BI仅用了3个月时间就完成了其平台在整个珠江啤酒的实施，这使珠江啤酒在智能化的征途中又向前迈进了一大步。

据珠江啤酒信息总经理助理、信息中心主任王志斌介绍，BI平台建立在企业三大报表——资产负债表、现金流量表和盈利表的基础上，对数据进行实时分析，计算周期仅为一天。在BI系统启用之前，珠江啤酒对于信息的分析往往只有在月终结算时才可以进行，出现问题只能回头跟进，费时费力。

现在每天都可以看到数据分析结果，可以随时查看数据，跟进决策。并且，BI平台具备预警功能，可以对不合格数据发出警报，并且可以对数据来源逐层回溯，一直到最小层面的原始数据，确保找出问题的来源。同时，珠江啤酒还在BI平台上从企业各层次管理的角度出发，启动行业商业智能解决方案BPM，帮助决策层准确、及时、有效地掌握企业的完整信息。这套BPM系统将推动珠江啤酒完成从财务监控平台到决策管理系统的递进和发展，并以此满足企业个性化需求，这也是企业内外环境对企业管理的现实要求。

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