前言：随着内控体系的全面铺开，公司又多了一个体系。公司从来都不缺体系，可实际起了作用的体系却是从来都缺。越来越多的体系，其高额的维护成本、遵循成本都占用着企业巨大的资源，如果将各大体系整合，使其融合为一，并为企业实际经营活动所用，使其表里如一，成为真正助力公司发展的翅膀，将成为越来越多的管理者关注的对象。余虽愚钝，愿持续关注该领域，以期有所得，有所益。

本次更新内容：

A、 梳理出这样一个综合的多维度的企业管理体系的构建逻辑

B、 对各体系构成要素进行了一定的尝试

C、 对体系接口进行了初步考虑

本文根据企业生产经营管理活动发生的业务逻辑，构建以战略为出发点和最终目标，以组织、制度为基础，以流程为执行核心，以质量、风险内控为内在要求，以绩效为驱动，以监控为保障手段，各体系相关连接、相互支撑，共同构成多维度的企业管理体系。该体系也可以将其视为集团战略执行保障体系。该体系中，除流程体系为实际执行性设计、实际发生行为外，其他各大体系均为机制性设计、体系构成性描述，以保持体系整体科学性。

该运营管理体系可覆盖以企业集团为中心，相关单位（以股权、行政、人事、业务、其他契约等各类关系为纽带连接的单位）为成员的企业联合体或企业集团。各单位可以参照此体系进行复制，该框架具备较好的兼容性和可扩展性。

1．战略、计划及预算体系（简称为“战略体系”）

体系产生逻辑：之所以将这个放在首位，该体系回答开展生产经营管理活动为什么，做什么，解决的是企业开展生产经营管理活动的动因，这是原动力，也是终极目标。

体系构成要素：企业中长期战略规划（总战略、业务战略、职能战略等）、经营计划体系及年度预算。体系结构可按照战略、计划、预算的框架依次展开，以集团总部、下属各单位、部门等各级组织为层次划分罗列。

体系接口：

2．组织、岗位及其角色定位、权责体系（简称为“组织体系”）

体系产生逻辑：该体系回答的是由谁来做。解决战略、计划及预算的承载体、执行者（组织及岗位），并根据战略、计划及预算体系分解的任务，结合组织及岗位的角色定位，赋予相应的责权，为其开展工作奠定基础。岗位层面的责权，根据该岗位在流程中具体承担的角色定位及实际工作来界定。当然，这个需要流程对业务的足够覆盖，包括后面的基于流程绩效的个人考核也是如此。如果一个岗位在流程外还承担了大量甚至绝大多数的工作，那么绩效体系、质量体系等可能都会失效。

体系构成要素：体系结构按照业务板块、各法人主体、部门及岗位等组织结构各层级为框架展开；匹配各级组织的功能定位、角色及其责任、权利。细化到岗位级的责权时，将责权分解与流程挂钩，落实流程责任。

体系接口：

3．制度体系

体系产生逻辑：该体系解决的是游戏规则问题。无规矩不成方圆。战略、计划及预算既定，角色定位及权责明晰，但具体开展工作还得约法三章，针对生产经营管理各领域的活动定出规则，使组织及岗位，这些战略、计划及预算的承担者、执行者在既定的规则边界内开展工作。

体系构成要素：体系涵盖公司范围的内所有制度。可按照流程模块或者职能部门等规则编制成册，制度须具有唯一编号，便于索引、便于岗位及流程使用。

体系接口：

4．流程体系

体系产生逻辑：该体系解决的是怎么干的问题。目标已下、执行者已明、规则已定，接下来就是按照经济业务或事项本身的逻辑，由执行者在规则允许的边界内，开展一系列工作，历经发起、授权、交易处理、记录、报告各环节，实现最终的特定输出。流程体系可以看成为一个行为集，由组织及岗位在规则的既定边界内，通过这些一系列具有逻辑关系的行为，实现企业战略、计划及预算要求。

体系构成要素：体系结构分产业集群或者产业链；产业链内部基于价值链模型绘制经营地图，进行流程规划；实施流程分层分级；针对各个末级流程绘制流程图，编写流程描述。

流程说明：鉴于该管理手册基于集团公司视野，以产业链及价值链为线索，是集团实施运营管理所需的整体认知，流程可能需要跨越法人主体、部门、岗位实施运作，是在企业集团整体范围内甚至跨越集团的端到端实现。

体系接口：

5．质量标准体系（简称为“质量体系”）

体系说明：这里的质量应当理解为全面质量的概念（全面质量管理的理念），不只是针对产品质量，即是说为确保顾客和本组织所有者、经理层、员工、供方、合作伙伴、社会等各利益相关者对组织的满意度，战略、计划及预算的承担者在既定规则下开展工作、执行流程必须达到的质量标准。

体系产生逻辑：该体系解决的是流程执行过程中工作标准问题，回答的是流程动作达到什么标准才合格、才能合理预期流程能实现流程目标、组织目标。

体系构成要素：根据流程及流程中关键节点，设计流程指标。例如审核时限，技术文档的技术参数，检查工作的执行频率等。

体系接口：

6．风险内控体系

体系产生逻辑：该体系解决的是运营管理过程中需要注意些什么。战略、计划及预算的承担者按照既定流程开展工作的过程中，要达到相关质量指标，同时也必须要注意风险和实施相关控制。这里的风险内控体系是风险识别、评估、应对机制的集成（具体行为固化在流程中，流程执行可以理解为控制活动的开展），旨在确保前述组织体系、制度体系及流程体系的运行能够及时、充分发现识别影响战略、计划及预算达成的风险因素，评估其影响程度及发生可能性，并制定针对性的应对措施，以及这些应对措施执行有效性，从而确保战略、计划及预算的实现。

体系构成要素：公司层面风险识别、评估及应对；流程层面风险识别、评估及应对；内控监督检查、自我评价及内控审计。

体系接口：

7．绩效体系

体系产生逻辑：该体系解决的每个期间结束后，根据战略、计划及预算设定的目标，根据组织中各战略、计划及预算的执行者承担的角色定位及其权责的不同，对执行者的战略、计划及预算实现情况、制度遵守情况、流程执行及达标情况、风险内控执行情况等开展评价，进而确定薪酬及其发展，实现组织整体与组织各成员的共同发展。

体系构成要素：针对下属公司、部门及岗位的三级业绩评价体系；薪酬体系；职业发展路径及培训培养机制等。

体系接口：

8．监控体系

体系产生逻辑：生产经营管理活动开展过程中，设计相关机制对管理体系的整体及具体环节实施监控，保障体系运行及目标实现。

体系构成要素：针对前述7大体系的各类审计、效能监察、稽核检查评价等活动。

体系接口：前面已描述。

说明：

1、本次是本文内容第二次修改，后期会进一步修改，以求完善、细化。

2、后期将继续探讨的内容包括但不限于：

A、各体系具体构成要素以及各体系接口的具体框架及展开思路

B、质量管理体系等既有管理体系与该框架内容的整合

摘自： http://blog.vsharing.com/banderuilq/A1570696.html

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