华为你学不会思维脑图
华为的成功的两个凭力量之处：
一是管理，二是技术
务实与远见并行
避免闲扯，有计划的选书去读，有计划的与人交流。
聚焦管道战略
避免教育员工做一个奋斗者，但是却不给员工高工资
避免喊口号式的说技术决定实力，但是却缺少实际人、财、物的投入。
当企业刚起步时避免，向现行华为学习，规模上不一致，避免发生小孩子像奥运冠军一样训练而扭伤身体的悲剧，
而是学习奥运冠军小时候是如何学习锻炼和补充营养的。
了解一个企业的五个方向 五维管理系统
组织方向
战略管理
领导体制
管理科学
工作方法
避免弱领导的危害和独断主义的危险
前者组织混乱、分离，后者使组织盲目、丧失理性、压制创造力。
执行力建设
崇尚反馈，但是避免汇报式的官僚主义习气。(徐三年事件)
强矩阵式组织哲学五个主张：
开放式组织理念、 -- 走出去学习、同行业共享
使命驱动、 -- 活下去、面向客户
系统管理、
学习型文化、-- 为员工和客户提供培训
自我批判 -- 社会会自动产生惰性，而不自动产生是创新
持续进步思维
被集成组织
力量在民间
全员导师制、 一帮一，一对多制度
全员持股制，=> 上下齐心，全员合力， 很多企业想学华为，但从这一条上很多企业在战略格局和魄力上是不具备的。
与国内企业总裁通常持股51%一上不同的是，华为总裁仅仅持股1.42%的股权。
(老员工)导师的职位晋升与 徒弟的能力提升程度 直接考核挂钩
迅速培养会打枪的人 以及基层领导干部队伍
导师制在研发、营销、客服、行政、后勤方面全面落实。
外脑和内脑
系统整合
内部整合
外部整合
管理拉动变革
1、自主优化阶段
2、引进复制阶段 六个方面变革 业务流程、组织、品质、控制、人力资源、财务客户
3、创新发展阶段
批判与自我批判
区别于批评
严禁人身攻击
严禁上纲上线
严禁情绪化
推动管理人员由管控型向服务型、支持型转变
知识产权管理
危机清单管理
表扬信
团队协作
授权四大原则
1、适当授权
2、授权可控
3、带责授权
4、动态考量
授权与牵制
定期汇报
目标一致，速度不同，分道行驶
选才与荐才奖励，荐才晋升，推荐者亦有奖励
心理解读与心理辅导
工作方法
1、专业主义
2、专家源于一线
效率为先
流程优化
取消一切冗余环节
合并部分事务环节
借助载体实现简单化处理
科学排序
1、分清轻重缓急
2、设定优先级
工作节奏
标准为据
消除对标准本身的异议
消除情绪上的抵制
标准优化
工作计划
1、计划与量力而为
2、让计划赶得上变化
3、计划进度控制
善用资源
1、资源协调的实践
2、资源协调的范畴
行为控制
1、先去摘好摘得果子
2、机会偏多于踏踏实实工作者。
问题改善
1、直面问题
2、问题之源
(1)一查到底
(2)多自问
总结与提高
1、面向个人的问题总结
2、面向他人的问题总结
处理机制
1、问题管理的分为建设
2、问题管理的态度要求
3、问题管理的组织过程
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