大厂转身，小米数字化采购缘何成功？| 爱分析调研

调研 | 张扬谭莹

撰写 | 谭莹

时间的齿轮从未停止，转眼间，互联网时代也已缓缓迈入下半程，宏观环境剧变、流量红利消失…曾经的“赋能者”本身也正在面临越来越残酷的行业竞争，内卷盛行，“降本增效”已不仅仅是属于传统行业的独有名词，互联网企业也早已迈出了大象转身的步伐。

而采购作为节约成本、提升利润的核心环节正日益引起包括互联网企业在内所有领导者的日益关注，但当技术手段不充分，还在依赖传统的行政管理手段时，采购的效率十分低下。采购“上云”、走向数字化，已然成为企业的刚需。

然而，不同于传统企业，互联网企业因其本身基因使得其采购数字化转型有其独有的需求。比如在效率问题上，对于包括制造业在内的传统行业而言，采购需求有提前期，本身的计划性也较强，市场也比较稳定，因此在交付时间上有一定的缓冲期。但由于互联网行业的变化性极强，整体呈现短平快的特点，比如互联网行业有所谓的3T理论，today，tonight，tomorrow，即今天提出需求，明天就要满足。因此，相对于传统企业，互联网企业采购数字化对于敏捷性要求很高，挑战很大。

小米集团作为互联网企业的典型代表，随着企业的高速发展及业务的快速扩张，其采购网变得日益复杂，传统的线下手工式采购流程管理及协作方式已不能满足内部业务需求，如何在确保合规的基础上实现灵活管理及高效协作成为亟待解决的问题。从整体集团管控的角度，小米急需在采购方面提升采购能力、优化采购流程及效率，实现数字化转型。

在此基础上，小米集团于2019年7月成立采购委员会。该委员会相当于小米集团采购序列的最高组织体系，由一位合伙人及两位副主席组成，其主要工作是负责包括生产物资及非生产物资在内的整体采购工作。

其中，非生采购最初涵盖集团行政采购，即集团层面统一集采的物品，比如行政办公类、后勤物业类、工程建设类，以及技术采购类。2020年向业务类采购做了部分拓展，逐渐覆盖市场类采购、线下新零售类采购、服务类采购，以及目前涉及的海外类采购。

由于此前采取的是业采不分离的形式，由各业务部门自己负责业务类采购，但后来随着小米的体量逐渐增大，业务拓展费用逐渐增多，考虑到此种模式存在一定风险，调整为业采分离的形式，由集团市场采购部负责该类采购。

流程升级改造，从“线下“迈入“线上”

随着集团采购业务的进一步拓展，对于效率提升的计划也开始提上日程。此前，小米内部一直都是采用如邮件及内部的通讯工具等方式进行采购流程协作，除了合同审批及付款在线上进行外，其余环节均在线下手动进行。这就导致采购流程无法留痕，且因为文件多在本地，很难进行透明化的采购流程协作。加上各系统有独立的审批流，使得整个采购流程无法实现闭环。总体而言，管理风险较高，协作效率很低。

基于以上种种问题，2020年12月，小米正式启动非生采购数字化项目，由小米集团采购委采购总监李跃全权负责该项目。李跃认为项目无论从功能实现还是覆盖范围，都应该分步骤、由点及面地层层推进展开。首先以中国区的采购系统为蓝本进行立项，目标是实现如物料类、服务类等需求管理及招采流程的全流程线上化，在线上形成闭环。

选型阶段，小米提出五点关键购买因素

出于对该项目的重视及前瞻性考虑，小米成立项目组，项目组人员囊括众多业务部门、技术部门、集团采购及市场采购部门的核心人员。经过深度的市场调研，李跃对市场上主流的数字化采购解决方案供应商进行了详细地了解和对比。

具体到选型阶段，小米主要关注产品逻辑、系统架构、使用体验、项目团队及项目计划这五点，而支出宝这家厂商很好地满足了这五个关键购买因素。并且，支出宝“轻咨询“的整体解决方案以及其模块化、快速部署、快速迭代等能力，可以满足小米及时响应变化、快速调整策略并有效落地等敏捷性需求。

项目具体实施，解决三大采购核心问题

决定与支出宝进行合作后，双方立即开展具体的项目实施工作，小米采购数字化项目一共分三期进行，各期具体的内容及效果价值如下表所示：

由于小米的业务庞杂，李跃认为采购逻辑与产品的结合非常重要，需要系统能实现很多定制化的复杂业务逻辑，这一点也在需求管理、招采管理及供应商管理三个方面均有所体现。

首先，在需求管理方面，由于小米部门及人员众多，当需求提出的时候，经常会出现不知道由谁来负责的情况。因此，支出宝根据小米的实际情况在系统中设计了需求分配逻辑，具体体现为需求受理台这一功能。

该功能会根据品类及金额的规则设定自动分配采购需求，且会自动对应到采购人员的待办事项里，采购人员可实时关注进度。比如小米要举办一个10周年店庆活动，需要采购一些定制的物料，通过需求自动分配功能，若金额低于10万元则由业务部门自行采购，若金额高于10万则会自动分配给相应的采购经理进行比选下单。

其次，在招采方面，小米业务逻辑同样复杂。小米对于整个采购过程管控颗粒度很细，具体包括品类及项目等入围资质的审核、招采过程中技术或商务的具体规则、评委资质要求、招采过程时间把控、谈判策略等不一而足。

而这些，通过强大的功能模块都一一得以实现。比如，小米市场有发布会这一品类，一般是通过年框形式与供应商进行固定合作，但因为每次发布会方案都不一样，经常因为非标需求出现导致部分物料需要单独购买，这就需要在采购过程管控中发起多次招采或者询价。基于此种情况，支出宝在系统中添加了多次招采功能。并且为了实现多次招采情况下的预算管控，使其每次下单的金额不能超出对应的定标金额，系统同时还添加了预算金额管控功能。

供应商管理方面，小米同样注重精细化管理。通过系统可将供应商库共分为4大类：储备库，临时库，正式库，冻结库，在供应商的准入管理上，为不同品类的供应商设置了不同的资质准入条件，为供应商准入审查提供了系统依据。

另外针对各个库可以通过金牌或银牌供应商的分层，分别设定供应商在招采、订单等业务方面的年度交易上限以及单笔交易上限，这样就可以更好地实现交易风险把控。

缘何成功，小米具备几点关键成功要素

该系统上线后，真正帮助小米实现了降本增效，具体体现为：

一、通过采购流程线上化提高了效率的同时也提高了整个流程的合规性；

二、通过梳理并规定各品类供应商应具备的资质及入库条件，能实现供应商的快速筛选及匹配、降低人力成本、提高供应商管理效率；

三、通过将采购与各业务系统进行联通，比如线下建店系统、线上户外媒介系统、京东智采、ERP等，实现数据流转完整闭环；

四、通过对特殊品类及场景的功能进一步升级扩充更好地提升了采购效率。

在实现了降本增效这一核心价值的基础上，再加上采购系统对于终端使用人员十分友好等优点，一期项目结束后，小米就将采购系统推广至集团层面。

企业数字化转型往往会面临很多挑战，比如业务部门需求繁多、开发时间紧张、项目推广阻力大等等。面对种种挑战，小米和支出宝通过默契协作，积极沟通一一化解难题，成功实现了采购数字化转型。

此次采购项目的成功实施，李跃认为可以得出以下五点经验总结。

一、小米对互联网企业采购流程有自己的深度理解，且项目实施前对需求进行了清晰的梳理。比如其认为采购形式并不重要，关键是采购逻辑。基于此，小米并未在非生采购数字化中将采购商城作为首选，而是将实现采购复杂逻辑作为第一需求。

二、项目立项后，小米花了大量时间进行了详细的市场调研，将市面上传统采购及互联网采购两类主流厂商都进行了深入了解。且在具体选型阶段，小米能够清晰的列出关键购买因素，并通过严谨的招投标流程进行详细的厂商能力考察评估，以保证中标厂商具备充分的能力。

三、内部高度重视。此项目由小米采购的最高机构-集团采购委主持，并成立项目组，包括核心业务部门、技术部门、集团采购及市场采购部门等相关部门核心人员。

四、充分沟通，相信并尊重支出宝的专业能力。比如当业务部门提出某个具体需求时，支出宝考虑到具体的实施效果从而有所坚持时，小米会尊重厂商的专业建议。

五、整个项目规划清晰，对轻重安排及拓展节奏把控得十分到位。

2022年，小米在持续对相关功能进行优化的同时会继续加强与更多的业务部门进行对接。同时，基于此前两期的良好反馈，小米计划将该系统在区域及业务层面都进行更深的拓展，在采购数字化转型上更近一步。

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