发动机产品研发项目管理体系探讨 玉柴国六产品开发项目管理实践
摘要：基于玉柴传统功能型组织架构下产品开发管理存在需求多头对接、信息传递慢、开发工作串行、内耗严重等诸多问题下，玉柴痛定思痛对标行业内多家优秀企业，开展项目体系改革，持续不断的变革求新、博采众长，构建能高效协同的项目管理体系。通过不断的实践，在国六项目开发上产品开发从职能型管理向矩阵式强项目管理模式转变，并取得一定的成效。为此，笔者将在本文中对玉柴项目管理体系改革过程进行叙述。
关键词：玉柴发动机；产品开发团队；项目管理体系改革
企业保持竞争力的根本在于雄厚的研发能力，不断开发出新产品就意味着未来能够获得市场先机。“产品常新，企业长青”，玉柴数十年的持续发展无不体现着这一定律。而要成功推出新产品这不是研发部门个体的事，是全公司的事情，只有集合全公司各领域的力量，才能开发出具有竞争力的产品。那么如何能让各领域力出一孔，高效协同于产品开发呢？这就需要依靠一套完善的项目管理体系支撑，某种程度上可以说只有拥有一流的研发项目管理体系，才能开发出一流的产品。
１、对项目管理认识
项目管理到底是什么？简单说就是将所学习的知识、积累的技能、掌握的工具与技术用于一个项目活动，来确保目标任务达成。
企业的任何经营活动都是需要资源的，且能够给予的资源是有限的。项目活动就是在有限的资源下去达成预定的目标，这就需要项目经理和团队努力对涉及的全部工作进行有效地管理。在一定的时间内、使用一定的预算、按一定的要求，确保交付，即对项目全过程进行计划、组织、协调、控制和评价管理，以实现最终目标。
项目管理的一个关键点是关注价值，关注价值会给项目和个人带来巨大的收益，可以说价值管理是项目的原点和关键，且贯穿项目管理始终。而要实现项目价值，这对项目经理有着高要求和高挑战，作为带头人的项目经理得具备领导力、战略和商务管理能力、专业技术能力；同时还要管理有着高度共同目标和能力互补的团队，做到力出一孔、利出一孔。
２、玉柴多年的实践
玉柴持续不断的变革求新、博采众长，包括引入ＡＰＱＰ管理，２０１３年对标东风日产实施大项目制，２０１７年对标丰田推行ＰＤ制。这一系列外引内改使得产品开发项目管理在不断进步。从玉柴多来年改革最佳实践来看，以项目为中心的产品开发，形成共同的开发目标，最优地组织各领域资源，是提升组织运作效率的最佳手段。
３、国六时代项目管理变革
２０１９年底开始，玉柴不断对标华为等优秀企业，通过借鉴、整合和优化开展研发体系变革，在商用车动力产品开发领域相继组建了六个开发项目团队、成立了项目管理办公室，下定决心把产品开发从职能型管理向矩阵式强项目管理模式转变。
３．１理念改变
通过对标学习华为，给玉柴带来了新的理念、流程、工具和方法，关键是促进了玉柴上下思想意识和行为方式上发生了重大转变。基本形成了以客户为中心、以市场需求为导向贯穿了企业全价值链，树立起了产品研发作为一项投资来管理。
带动了玉柴开发项目人员观念转变：如何评价开发项目的好坏成功，除了要达成质量、成本、进度等目标外，更重要的是开发的动力产品是否被客户认可接受，能否为客户创造价值，能否取得商业成功成为了判定标准。
３．２构建组织
玉柴组建了产品开发项目重量级团队。在公司层面相继成立了Ｙ２４、Ｙ３０、Ｓ０４／０６、Ｋ０５／０８、Ｋ０９／１１、Ｋ１２／１３／１５六个商用车动力开发项目团队，团队成员代表由来自规划、研发、销售、采购等八大领域组织的核心骨干构成；在八大域层面又建立扩展组团队，由代表成员作为组长，拓展组与项目团队能够很好的匹配和协同管理，责任清晰。项目管理团队组织的结构化模式，使得项目经理能够管理更多、更大的项目，能够将精力放在满足客户需求，为客户创造价值实现上。
两年运行可以看出，玉柴的跨部门团队打破了厚重部门墙及原来职能部门的本位主义，能够集中优势资源，达成力出一孔、利出一孔的共同目标；而职能部门变为能力主建，就是在职能线上着重培养专业能力、发挥专业部门的优势，为重量级团队提供支持保障。
玉柴为了活化重量级团队，每半年对团队成员进行综合评价、刷新，确保各领域最优秀的资源能投入到项目中；并组建了由分管领域公司领导组成的ＩＰＭＴ委员会，作为产品开发团队的决策／指导组织。
３．３集中办公
玉柴项目团队执行每周两个工作日定期和不定期集中办公工作制度。集中办公日，项目团队所有成员集中早会检查布置近期工作，集中讨论项目重大问题，集中决策项目关键事项，拉通重要信息，协调资源配置，组织团建活动等等。虽然集中办公看似只是一小小的措施，但它却使玉柴项目团队像一个真正团队开展工作的开始，通过集中办公团队成员相互熟悉、信息快速共享，使工作协同变得顺畅、高效起来。
３．４年度述职
２０２１年初玉柴将华为战略解码这一作战方法引入到了各项目团队。通过开展项目战略解码，明确了团队的目标与策略，达成与ＩＰＭＴ上下方向一致；通过对齐策略进行业务设计，输出项目年度重点工作，达成开发团队内部的共识一致；为达成重点工作与功能领域部门协商资源的投入并形成共识；最终通过述职达成上下、横向、内部一致，实现力出一孔。
３．５签订ＰＢＣ合同
１．ＰＢＣ双签：玉柴商用车动力ＩＰＭＴ与开发团队经理签订绩效合同，锁定权责利，ＩＰＭＴ按承诺投入资源，并对开发团队经理进行考评；团队经理与核心代表、功能领域部门长三方签订ＰＢＣ，开发团队经理按约定通过考评核心代表、功能领域，牵动功能领域把最优秀的资源投入到项目开发中。
２．绩效评价：ＩＰＭＴ按ＰＢＣ来评价项目经理，最关键的是评价结果直接与年终绩效挂钩；而团队经理根据核心代表的ＰＢＣ，对核心代表的年终绩效具有建否权，对职能部门的项目年度奖金分成有绝对的评价权。
３．６项目激励
１．激励机制：玉柴设置了产品开发关键里程碑节点的激励政策，当项目确保关键节点按期交付就给予即时奖励，在开发过程中时时激励肯定项目团队和参与部门的贡献。此机制对于确保项目进度交付起到重大保障作用。
２．赛马机制：按ＰＢＣ合同关键指标，每季度对六个团队做赛马评比，奖励跑得快的“头马”。通过构建赛马机制，强化产品开发团队目标导向管理，牵引各团队良性竞争，营造比学赶超的团队氛围，持续推行一体化团队高效运作、持续性作战，打造高质量的产品。
３．７责任与授权
玉柴将开发团队定位成一个经营体，要能承接公司的经营目标。项目团队需要对项目的ＳＱＣＤＴ达成负责。业务经营的成功与否，项目经理是最大的责任者和最后的责任者，没有权力就无法驱动职能部门为我服务，业务流程就走不动。
１、决策权：之前决策是由职能主管来掌控，屁股决定脑袋，常常做不到端到端拉通，做不到全局最优统筹。玉柴建立开发项目团队后，决策权在团队经理，职能部门提供支撑、提供专业性的建议、提供人力资源和能力支撑。
２、预算权：之前玉柴的项目预算是从由公司分解到职能部门，建立项目重量级团队、任命开发团队经理后，公司预算首先分配到开发团队经理，再由开发团队经理二次分配到各职能部门。职能部门为开发团队经理服务，开发团队经理就给预算。职能部门要去养活本部门的人，就需要尽心尽力地为开发团队提供优质服务。
３、评价权：玉柴项目经理的关键工作之一是组织管理并有效评价团队成员，可以说将掌握项目绩效评价和奖金评议权作为他们第一工作抓手。评价分为月度过程评价，重点是项目计划完成结果；年度绩效评价，重点按ＰＢＣ绩效合同，以达成结果为考评标准。
３．８发展通道
经过两年摸索玉柴建立了产品项目重量级团队职业生涯通道，明确项目经理走行政通道，具有行政管理权限，给予在职业生涯上最大限度的发展空间，同时牵引项目经理全面、持续的识别能力差距，系统性提升能力。
同时建立了八大领域核心代表职业生涯通道，以晋升本领域或横向领域的管理、技术干部为主，干部提拔中优先从具有成功实践经验的重量级团队核心成员中选拔。
３．９成果共享
公司也建立了成果共享平台和机制，通过每个季度明星项目总监及明星代表有效实践分享及不定期的重点工作项复盘，实现知识积累及共享，实现整个国六开发团队的共同进步。
４、国六开发项目管理成效
到２０２１年玉柴国六实现销售累计超２２万台，市场份额稳步提升；成功实现超３０个项目顺利交付，超３０个产品批量投放并取得市场突破，超１０个产品性能优于竞品。
在重型机产品方面，Ｋ１２、Ｋ１３日趋成熟可靠，配套东风柳汽的Ｈ７牵引车，实测油耗优于竞品机、转速比竞品机更宽。Ｋ０９、Ｋ１１逐渐获得客户信赖并在城市渣土车、起重机、载货车动力市场取得重大突破，成功配套东风新疆、东风柳汽、三一重卡、陕汽商用车等重点客户，特别是配一汽解放ＪＨ６以满载油耗２７．３Ｌ／１００ＫＭ的水平，荣获“节油冠军”称号。
在中型机产品方面，Ｓ０４、Ｋ０５、Ｓ０６、Ｋ０８在快递车和专用车市场以高可靠性、高稳定性和优异的油耗扩大了玉柴中重型市场朋友圈，顺利配套东风随专、东风新疆、东风柳汽、东风华神、郑州宇通等重点客户。特别是在东风柳汽、上汽红岩、陕汽商用、三一专汽、徐工汽车、福田戴姆勒等头部客户取得重大突破。Ｓ０４、Ｓ０６配套柳汽、江淮、福田等厂家的载货车，与竞品对比整车经济性低３％～１０％；Ｋ０５配东风华神载货车，百公里油耗省１４％；Ｋ０８配套福田搅拌车、三一渣土车和起重机百公里油耗省１４％～１７％。
在轻型机产品方面，Ｙ２４、Ｙ３０凭借在轻卡和轻型专用车动力市场优异的ＮＶＨ水平和良好动力性、经济性获得了更大的发展空间；在现代商用、四川南骏、东风股份等重点客户已进入批产状态，前景喜人。与竞品相比，低速扭矩高１２％、噪声低８％、重量轻１４％、油耗省５％；特别是Ｙ２４配郑州日产锐骐皮卡，百公里油耗低至６．９Ｌ，媲美乘用车水平，在静音舒适方面，怠速噪声低至６６分贝。
５、持续对标不断改革
面向外部，玉柴将持续对标行业巨擘福田汽车、博世、康明斯，将持续改革。
５．１项目以经营为导向
“只有花自己的钱，才知道心疼”、“只有利出一孔，才会力出一孔”；对标福田发现福田设置由产品总监带领的开发团队，负责整个项目群的规划、立项、开发、生命周期闭环管理，对项目群商业成功负责，作为一个经营体独立核算；明确设置开发节点的奖励机制，和产品销量及利润贡献提成奖。
玉柴需要借鉴这种模式，实现产品团队经营体的构建：一对项目进行全成本、全过程费用核算，项目经理对预算投入、人力投入进行综合评估、审批，最大限度提升开发效率、降低开发成本；二对项目进行销售收入、利润考核，并设置产品上市后的利润分享激励机制，以此牵引各领域合力把收益蛋糕做大机制。牵引项目团队不仅仅关注节点达成，更关注客户、市场的需求满足，关注产品的商业成功。
５．２构建项目管理体系
第一、建立三级项目组织，以ＩＰＭＴ为主的项目决策组织，负责在项目管理过程中指导团队如何评审、监控项目，并对项目给予支持，确保项目符合商业目标和要求，并获得资源的保障。第二、以核心代表组成的项目管理组织，负责整体项目的管理、策划、推行。第三、以领域拓展组组成的项目执行组织，负责具体工作任务的执行及反馈；落实领域项目成员“标签化”，实现领域的每个员工都能找到对应的项目组织，每个项目经理、核心代表都能找到属于自己的项目成员；并明确各级组织及成员的职责、权限。
５．３强化项目管理能力
组织和流程等体系构建后，执行需要人的能力支撑；对标博世项目管理，设置专门的组织，引进项目管理专家，负责项目能力建设职能。一建立完善的项目能力认证标准；二建立项目能力培养计划及落地执行；三负责具体项目运作的指导，包括技术项目管理、领导力、战略和商务管理等；四项目能力平台的建设，包括案例共享、定期的项目成员交流等。
５．４改革项目管理组织
强化玉柴项目管理办公室的组织及功能，主要包括三大功能／模块：
１、产品开发项目管理：对国六项目的产品开发ＱＣＤＴ负责，全成本／预算／收益管理，实现产品的商业成功。
２、团队运营管理：建立“目标→述职→ＰＢＣ签订→评价／激励→职业生涯／奖金评价”的运营体系。
３、项目能力体系建立：基于ＰＭＰ基本要求，构建适配玉柴的产品开发项目能力体系并指导推广应用。
５．５提升项目经理能力
玉柴的项目经理要从侧重于项目计划的跟进、披露进度，更多履行一个项目管理的角色，要转变为项目经营者角色。即项目经理既要代表公司对项目统揽全局，又要对项目出现问题时能够及时纠偏，更要经常的检查和复盘，确保项目业务的落地和成功，懂市场、懂业务、懂产品、懂管理，牵动全玉柴为项目的成功而努力，真正做到一个经营者的转变。
６、打造玉柴特色研发项目管理体系
面向未来，玉柴立足原有的东风日产、ＡＶＬ对标引入基础上，将持续对标国际一流企业，持续项目管理体系变革。通过华为给玉柴带来的新理念、流程、工具和方法，促进公司上下思想意识和行为方式发生转变，逐步形成以客户为中心、以市场需求为导向贯穿企业的全价值链，树立起产品研发作为一项投资来管理。通过变革不断打破产品开发孤军作战的模式，带来了跨部门重量级团队运作、项目管理等方面巨大的变化；打破原来职能部门的本位主义，能够集中优势资源，达成力出一孔、利出一孔的共同目标。最终建成一套玉柴特色的以市场驱动、客户需求导向的产品开发项目管理体系，使持续性推出高质量动力产品成为现实，使项目管理能够高效响应市场、客户和业务形态，并让项目管理成为适应玉柴业务发展需要的有生命的管理体系，全面提升玉柴的品牌竞争力。向着“２０２５年国内第一，２０３０年世界一流”的战略目标砥砺前行，实现“成为全球专业动力系统领航者”的企业愿景。（来源：《内燃机与配件》 作者：齐红兵（广西玉柴机器股份有限公司，玉林５３７００５））
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