技术领导力之路

作者：许晓斌阿里技术风险与效能团队

管理者的工作职责之一就是创造一个人让员工都充满心理安全感的环境，让他们能够专注于自身的工作，敢于发表不同的观点，敢于做判断和承担风险。

软件研发是一项高度复杂的创造性工作，研发工程师需要和产品经理一起讨论理解复杂的业务模型流程，需要阅读并理解系统多年积累下的数以十万百万行计的代码，需要把新的需求通过一行行的代码实现。软件研发也越来越成为一项需要关注风险的工作，无论是代码的bug，还是对于系统运维的疏漏，都会对商业运营产生重大的影响，甚至影响到人们日常生活。

在新冠疫情期间，每个人的出行都依赖健康码系统和核酸检测系统，这些系统一旦出现故障就会大面积影响民众的出行，而所有这一切背后都依赖工程师认真严谨的工作。

创造性工作的前提是员工具备充分的心理安全感，如果工程师每天都在担心自己有被裁员的风险，那么他必然是处于一个极度焦虑的状态中，他会担心自己某个微小的行为成为主管眼中的最后一根稻草，难以专注地投入到手头的工作中去。如果缺乏安全感，工程师也必将不敢做一些有失败风险，做一些他认为“可能让主管失望”的事情，甚至不敢做一些他认为可能和主管想法不一致的判断。

我经常会观察到身边一些团队的成员，在处理工作的时候几乎养成了事事向主管请示汇报的习惯，在和其中一位员工私下沟通的时候，他和我说这是自己曾经因为做了一些决策和主管的想法不一致，常被主管单独约谈，数次之后他不仅担心自己的做法不符合主管的期望，更是对自己的判断力失去了信心。

前文说过，许多公司的软件系统的代码行数都是以百万计的，由于软件系统和软件开发行为的复杂性，从理论上讲管理者就无法掌握所有的细节，更何况在很多组织中管理者的职责已经太多了，除了做人员管理、技术战略，还得理解业务，做大量的协同工作。这就意味着系统中的风险征兆必然依赖团队工程师去发现并解决。

但是一旦员工缺乏安全感，他可能就不愿意去提这些问题，内心认为管理者不想听到这些“负面”的信息，或者认为管理者会把风险的出现理解为员工能力的不足。

例如，当系统出现故障之后，许多团队会组织复盘，其中有些团队会在复盘会上强调故障的责任人并对责任人进行处罚，而另一些团队则推行blameless的文化，并不涉及处罚，而是专注在分析问题的根因和后续action上，虽然前者也会强调分析根因和action，但由于潜在的处罚造成强烈的不安全感，更多人的会倾向于罔顾事实而把相关的责任推走，这样的结果对于系统长期的稳定无疑收效甚微。

举个例子，近期参加了一个公司中高层的技术规划会，会议的开头有十分钟汇报一下公司当下工程师的整体体验现状。我提前15 分钟到达会议室复习下汇报材料，随着会议开始时间的接近，参会者陆续到达。

渐渐意识到参会者除了我的上级、公司的 CTO、以及我认识几个核心业务研发负责人之外，实际参会的人比预想的多了两倍，而他们有一个共同的特点：层级都比我高。在汇报的过程中，我明显处于比较紧张的状态，我自认有不错的演讲能力，在其他普通一些的场合我的状态可不会这样，汇报完后我内心稍微松了一口气。

我意识到在这个场合我非常缺乏安全感，现场参会的人实际上是一个非常核心的决策集体，他们具有极大的影响力，包括技术战略的制定，资源的投入，关键岗位人员的任免等等；而我和他们的大多数人都不熟悉，缺乏基本的信任关系，尽管我参加了这个会议，但我内心并不认为自己是这个决策集体的一部分。

因此我下意识就会担心自己说错话，担心神形态度给人留下不佳的印象，也不敢冒险提一些未经充分论证的观点，这就必然整体的表现和平时更真实自如的状态有较大的差异。

对心理安全感的需求，是人类在数百万年的采集狩猎社会中进化出的心理机制。和现代社会不同，早期人类缺乏基本的安全生存环境，物质匮乏，在面对速度更快、力量更强大的野兽时，人类关键的竞争力是协作能力。如果一个人被部落集体排斥，他马上就会面临死亡的威胁，这时候内心的焦虑感、惶恐感就会给他一种非常强烈的信号，让他快速想办法被集体重新接纳。

虽然今天的社会环境发生了巨大的变化，一个人即便不被身边的小集体接纳（包括亲友集体，工作集体等），也不会直接面临生存的风险，但我们进化出来的心理机制还是停留在采集狩猎的社会环境阶段。

管理者的工作职责之一就是创造一个人让员工都充满心理安全感的环境，让他们能够专注于自身的工作，敢于发表不同的观点，敢于做判断和承担风险。具体的做法包括：

1）尽可能透明地分享信息，尤其是团队关键决策和决策背后的思考。

2）保持和员工的1-on-1对话，通过这样的对话，管理者不仅能够和员工实现深入沟通，也能够让员工在心理上感觉被团队关键人物信任。

3）积极地给予员工正面反馈激励，让员工感觉自己的工作对于团队的价值感。

以上的这些实践都是在不断给员工释放这样一个信号：“你是集体的重要一部分”，以满足每个人心理上对安全感的需求。与之相反的，一些不成熟管理者会通过制造不安全感来给员工制造巨大的压力，例如通过暗示等手段告诉员工，“如果你不在一周内完成这个需求，你的年终绩效可能会受到影响”，又或者说 “团队和你同层级的员工的工作进展是超预期的，想想你自己的处境”，等等。

这些信号会被员工理解为一种威胁，并会在短期内激发巨大的反应（其中最常见的是加班），但从长期来看负面的影响远大于正面，缺乏安全感的员工会失去创造力，不敢表达，也很容易就开始思考是否应该离开团队，寻找更安全的工作环境。

延伸阅读

[01] 《进化心理学》

https://book.douban.com/subject/26683297/

[02] “伟大的领导者让员工感觉安全”

https://www.cphrmb.ca/news/427646/Great-Leaders-Make-Employees-Feel-Safe.htm

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