敏捷ACP.知识总结.错题回顾
第一部分 知识点集锦1
1. 极限编程(XP)是一项以编程人员为中心的敏捷架构,注重小而迅速的发布。XP 极限编程强调以下原则:
- 结对编程 可持续速度 不断自动测试 有效沟通
- 简单性 反馈 勇气 集体所有 持续集成
- 激励工作 共享工作空间 现场客户代表 使用隐喻说明概念。
2. 产品待办事项是一列所有需要在迭代中开发的产品特性综合性清单,它是不断变化的, 以适应客户需求。随着项目发展,因为客户逐渐理解产品需要更完备,所以待办事项中的项目特性更明确。
3. 计划扑克是基于宽带德尔菲估算技能、也是以共识为基础的工作量估算技能。有时候也 称为 scrum 扑克,往往在故事点和开发用户故事中用来估算相对工作量。 在计划扑克会议中,每一位估算师各派有一副相同的价值的计划扑克卡片。
斐波那契数列常用来衡量计划扑克的价值(即 0,1,2,3,5,8,等); 另一种常见数列是(0,1/2,1,2,3,5,8,13,20,40,和 100)。
计划扑克会议按如下运行:
1)一名会议主持人,不参与估算。
2)产品负责人/管理人员对用户故事作概述,并回答开发者提出的澄清问题,往往产品负责人不参与投票。
3)每一位估算师抽取一张卡片来估算工作量。
4)每人抽取一张卡片后,同时将他们的卡片翻转,
5)持高和低估算的估算师各有一个机会作立场辩护。
6)达成共识前,不断重复以上流程。持有用户故事的开发者往往拥有较高可信度。
正确答案：B 你的答案：D； 解析：斐波那契数列是由0和1开始，接下来的每一个数字皆是前面两个数字之和。 因此斐波那契数列应为0,1,1,2,3,5,8,13, ••••••在计划扑克中，因为冗余，其中一个1被舍去。
4. 基于价值的分析致力于了解由客户定义的价值与产品中的不同部分如特性和任务之间的关系。特性通常以基于价值和风险的优先级得到优先处理。 通过风险-价值指标和成本-价值指标,使用 MoSCoW 或 Kano 方法可执行优先级。
5. 敏捷开发的基石是“增量交付”。增量交付是指为及时反馈和接纳,频繁向客户交付连续改善的工作产品。为演示和反馈,往往在每一个冲刺或迭代的末期交付产品。这项反馈技能,可使客户评价产品并提出新的需求。在敏捷流程中,接受变动/更新/改善的需求,以确保客户得到 有价值和质量的产品。一个冲刺或迭代往往持续 2-4 周,最后,渐进地交付一个新的并改善的产 品。
6. 价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能,用于对产品或服务的原料和信息的流动进行分析。
执行价值流程图大致包括 5 个步骤:
1)确认产品,客户和范围(即流程的始末)。
2)地图作为团队或者个人现时价值流,确认流程步骤,延时和信息需求。估算流程步骤的持续 时长和前置期持续时长(lead time durations)。前置期是指在发生前一项流程或者事件需等待的时长。
3)分析价值流程图来确认浪费存在的地方(比如前置期)和流程可完善的地方(流程时间通常 认为是价值增加时间,但是应尽量减少整个流程的时间,由此来缩短向客户交付价值流的时间)。
4)通过分析,总结出一份展示价值流应努力达到的前景或者目标的未来价值流程图。
5)通过流程完善活动(即完善)或者其他方法来达到目标的一些工作
7. 亲和估算是预测工作量的一个方法
8.一个完善的站立会议的重点特征包括:
- 同辈压力——因为团队靠大家,所以同辈的期望可带动进步;
- 密切的配合——团队应当理解对专注的必要性并独立工作;
- 重在专注——团队应当理解每日站立会议中简洁的必要性,由此团队才有效益;
- 每日承诺——团队应当理解对每人每日承诺的价值所在,并兑现这些承诺;
- 辨别障碍——团队应当集体意识到每个人的困难,由此团队可集体尝试解决。
9.DSDM 动态系统开发方法 有三个主要阶段: 初始项目活动，项目周期活动，
结束项目活动
10.特征驱动开发(FDD)使用一个规范性的模型,当中计划,管理并从个别软件特征方面 跟踪软件开发流程。
FDD 使用两周或者更短时长的短迭代来开发一定的特征。
FDD 的五个步骤是:
开发整体模型; 建立特征清单; 依特征做规划;依特征做设计;依特征进行建立
11.敏捷团队必须时常处理产品待办事项里的产品特性优先级问题，敏捷团队往往在相对价值和风险方面优先处理需求或用户故事/特性;价值由客户决定(即客户- 价值优先级)。
两个处理产品优先级的常用方法是:MoSCow 和 Kano。
- MoSCoW 方法将产品特性分为“必需含有”, “应该含有”,“可以含有”和“会含有”四类。
- 而 Kano 方法将特性分为“必须含有(开端)”,“不满足因素”,“满足因素”和“愉悦因素”。
依据风险来优先处理特性,可运用风险-价值指标，风险-价值指标含 4 个象限。
12.Scrum 开发包括 3 个主要阶段:游戏前,游戏中,游戏后。
Scrum 着重的是产品和冲刺待办事项的使用, 迭代开发的使用(称为“冲刺”), 每日站立会议(称为“Scrum”), 冲刺查看和反思(称为“示范”),
以及信息发射源的使用,例如任务板和燃尽图。
13.TDD 测试驱动开发过程具有 4 个基本步骤:
1)编写测试 2)核对和确认测试 3)编写产品代码,接着采用测试 4)重构产品代码。
8.验收测试驱动开发(ATDD)与测试驱动开发(TDD)类似,在于它同样需要编程人员在 产品代码前编写出测试。验收测试驱动开发的测试旨在验证预期软件中的特性/行为。
验收测试驱动开发的迭代迭代的 4 个步骤可简记为 4 个 Ds:
- Discuss 讨论，敏捷团队和客户或者商业干系人详细讨论用户故事,包含用户故事应有和不应有的预期行为。
- Distill 提取，:开发团队研习讨论中的条目并提取成可验证和确认这些行为的测试。提取流程中, 整个团队应充分认识“完成”对用户故事的意义,这正是验收标准所在。
- Develop 开发，提取后,团队开发测试代码和产品代码以产生产品特性。
- Demo 示范，产品特性开发后,团队向客户或商业干系人展示以获得反馈。
9.特征驱动开发(FDD)使用一个规范性的模型,FDD 使用两周或者更短时长的短迭代来开发一定的特征。
FDD 的五个步骤是:
- 开发整体模型;
- 建立特征清单;
- 依特征做规划;
- 依特征做设计;
- 依特征进行建立。
11.持续集成的极限编程(XP)原则是代码建立后即集成到完整代码库。由此集成后,代码 库和整个系统即建成和测试完成。持续集成是提高快速软件交付和集成缺陷早期探测的一个原则。持续集成理论上是指随时有可传输的工作产品。
12.水晶是软件开发灵活轻便的一系列开发方法。区分成员的颜色代码,例如透明,黄色, 红色。颜色的选择取决于成果水平的要求。在光谱一端是完全透明的。 不考虑颜色,水晶架构是迭代的并且有三个基本过程: 章程，交付迭代，项目总结。
水晶纲领包括:
建设团队, 做探索性的 360,为团队定义实践标准,建立初始项目计划。
在交付周期中,水晶团队开发,集成。像其他敏捷架构,水晶包括协定事件,像站立会议和反思，提高工作室。在包装中团队总结项目,进行完成仪式。
14.精益软件开发的原则是:
清除浪费;
强化学习;
尽可能晚决策;
尽可能早交付;
授权团队;
构建完整性;
全盘检视。
15固定预算和固定进度比较适合敏捷；
16.敏捷中一个常见的误解是敏捷团队并不需要一个领导者。事实上,所有的敏捷团队都需要领导者,但是领导团队的方式从根本上是不同于典型传统的项目管理。一些学者从理论上阐释了这种误解是基于敏捷团队期望的“自主管理”品质。
虽然“自主管理”的敏捷团队授权拥有产品的所有权并承担责任,同时可自行决策,它仍需要一个领导者,来帮助提供指导,提供咨询,训练,解决问题和进行决策。
敏捷领导者所需的重要方面包括:
- 授权团队成员决定敏捷实践和方法的标准;
- 允许团队进行自主管理和自我约束;
- 授权团队成员和客户合作决策;
- 激励团队创造力和探索新思想和技术才能;
- 成为提倡者,向团队成员阐释产品前景,以此激励完成整体目标;
- 移除并解决团队工作中可能遇到的障碍和问题;
- 向可能不熟悉敏捷的干系人沟通和宣传敏捷项目管理的价值和原则;
- 确保包括商业管理人员和开发者在内的所有干系人有效协作;
- 最后,能够依据工作环境改变领导风格,以此确保有力支持敏捷价值和原则。
授权团队进行自主管理,通过最少的管理参与解决问题,是敏捷方法论的基石 ，这是传统项目管理的传统观点截然不同的,传统项目管理者控制所有决策同时委托任务给团队,几乎无反馈。
敏捷团队决策必须包含所有成员和干系人且决策便利。因为用户/客户参与到开发中是相对重要的,所以理想情况下鼓励用户/客户通过集中/现场支持和敏捷团队密切融合。 当敏捷团队总体地承担产品传递的责任时(即拥有所有权),团队自身能感受到授权。
17.传统的铁三角是范围,进度和成本;而价值,质量和约束是敏捷三角。
18.亲和估算是预测工作量的一个方法,通常在故事点,开发用户故事中,尤其在大型产品待办事项中作用巨大。
虽然还有其他估算方法,但是基本的亲和估算模式涉及从小到大范围里测量用户故事。这个范围可以是斐波那契数列或者 T-shirt 尺码,常常贴在大型会议室墙上。
然后 参与者在估算时可将他们的用户故事贴到这面墙上。这种估算常在无声中进行,且直到评估用户 故事,常伴有若干迭代。
计划扑克和亲和估算都是参与开发用户故事时相对测量工作量的敏捷技能。
19.项目缓冲区是指考虑到延迟,障碍和其他未预测到的问题,将额外的时间添加到项目末期,来帮助预测准确的项目完工日期。
项目缓冲可用多种方法估算,3 种常用的方法是:
- 平方和的开方, 平方和的开方方法首先需要寻找所有任务的当地保险,所有当地保险做平方,将所有平方加起来, 然后计算平方和的根。
- 关键链项目管理(CCPM), 关键链项目管理方法(CCPM)是所有任务当地保险一半的总和。当地保险是 50%可信估算和 90%可信估算之间的差异。
- 二等分50%估计值(最可能估计值)。 二等分最可能评估和的方法需要先将所有最可能估 算加起来,然后平分为两份。
20. 产品路线图是产品需求的高层次概述,常用作特性优先处理, 特性归类和粗略时间框架确定的工具。
创建产品路线图需遵循 4 个步骤:
- 1)确认需求(这些会成为产品待办事项的一部分),
- 2)将需求分类或分定主题,
- 3)评估相对工作量(例如,计划扑克或者亲和估算)和优先化(价值),
- 4)评估粗略时间框架(评估高速和冲刺持续时间,以及粗略发布时间)。
21.敏捷计划的三个主要层级为:发布计划,迭代计划,每日计划
22."一项敏捷项目中,典型的信息发射器包括: 项目燃尽图,任务板,燃起图，缺陷图表。"
23.最小可售功能(MMF)是一个最小和可市场化的软件特征或者产品特佂。“最小”的意思 是简单和小,并且不复杂。“可市场化的”的意思是拥有部分价值,无论是产生收益或者节约成本, 都可进行市场化或者销售。
24."5 个核心风险区包括: 生产率变化(计划和实际操作之间的差距); 范围渐变(初始协议以外的大量附加的需求); 规格故障(干系人对需求的共识的缺失); 内部日程的缺陷(对任务工期的错误评估); 人才流失(人力资源的流失)。
25."敏捷统一流程(AUP)是是更详尽的迭代和增量软件开发的框架) 的简化版。
AUP 项目包含 4 个阶段:
1)创始
2)细化
3)建立
4)转变。 在每一个短迭代结束时,团队交付一个工作产品。
18.反馈技能有若干个,这些技能处理有建设性的评论以提高产品价值和质量,并加入到敏捷流程中。传统定义中,反馈是一个动态流程,过时的信息影响着流程里的行为。 敏捷反馈技术包括： 样板、模拟、演示、评价、结对编程、单元测试、持续整合、每日站立会议、冲刺计划。
因为敏捷以透明且协作性的环境为豪,所以反馈是普遍存在的。
23.不仅在敏捷中,富有动力的团队对任何项目都至关重要。富有动力的团队运作更 流畅,生产效率高,表现超越期望值。可提高动力的简单步骤包括:
- 1)共度黄金时间,团队成员可在个人层面上了解他人以此营造社区氛围,
- 2)提供反馈,指导和训练,赞扬和感谢团队成员的出色工作,同时为技能和能力提升提供 指导和训练,
- 3)授权,授权团队成员作关键决策,在此期间,建立信任并显示领导对团队能力的信任。"
25."敏捷中有效执行和实践的关键软技能能力包括: 敏捷情商，技术合作，适应型领导力，协商冲突解决，仆人式领导力"
第二部分 知识总结2
10.其他相关知识
传统铁三角:范围、成本、进度(范围不可变)---中间是质量
敏捷铁三角:进度、范围、成本(进度不可变)
敏捷三角指是价值、质量以及三重约束条件（成本、进度、范围）。在敏捷三角中，为了实现价值和质量目标，约束条件也就是进度、成本和范围是可以牺牲和调整的，如果进度和成本不变的情况下就调整范围。
敏捷项目评估的三个目标可归纳为：
1、 价值目标： 提供可交付的产品
2、 质量目标： 提供可靠的、 适应性强的可交付的产品
3、 约束目标： 在可接受的约束内， 实现价值和质量目标。
常见的敏捷架构/方法论包括：
Scrum、XP极限编程、精益软件开发、水晶、特征驱动开发（FDD）、动态系统开发方法（DSDM）、敏捷统一过程（AUP）。
精益软件开发的原则是清除浪费；强化学习；尽可能晚决策； 尽可能早交付； 授权团队；构建完整性； 全盘检视。 精益软件开发架构中存在的两种完整性类型有：概念性的和感知性的。 概念上的完整性是由开发者决定的，如果产品集成良好和功能详细，那么完整性大体上会非 常高。感知上的完整性是由客户观察得出的，如果客户最初对产品满意和在之后产品满足需求，那么完整性会很高。
《美国项目管理协会敏捷社区实践社区章程》提出的社区价值包括：
前景、仆人式领导、信任、协作、诚实、好学、勇气、开放、适应力、领导变革、透明化。
敏捷术语和概念
1、 敏捷最适合具有复杂要求和技术的项目
2、 敏捷项目范围不固定， 而时间和成本是固定的
3、 敏捷使用自上而下的估计
4、 敏捷文档通常勉强够用
5、 敏捷有利于适应， 而传统的管理方法有利于预期
敏捷挣值管理（EVM） 用于价值跟踪报告， 最好应用于迭代级别。因为范围是变化的，所以项目的EVM计算往往有误差。
渐进明细是敏捷计划的一个理念。敏捷计划有5个层次（计划洋葱）：愿景、产品路线图、产品发布计划、迭代计划、每日计划。其中，产品发布计划、迭代计划和每日计划是从三个不同的角度逐步进行计划的。
1、 愿景：目标是定义产品要解决的首要问题和目标人群。这有助于你了解产品为用户带来的真正价值，和如何让你的产品与其他产品区分开来。规划这一层的一个好方法是与组织领导者共同完成产品愿景画布。
2、 产品路线图：团队一起创建的高级别计划，说明如何实现产品愿景中定义的目标。通常，路线图的内容在发布层会被分组，让组织中更多成员在确定每个可能的版本中的功能时能更好理解这些内容。
3、 产品发布计划：阐明构成路线图中的每一个发布版本的特定功能和每个版本交付的实际时间表。单独的故事和任务会出现在计划上。
4、 迭代计划：为每次迭代做计划，包含选择迭代需要完成的用户故事和迭代工作计划。
5、 每日计划：团队要在每天开始的时候评估自己的状态，并共同制定第二天的计划。
敏捷项目管理模式的架构的5个阶段：构想—推测—探索—适应—结束，重点在交付(执行)和适应。敏捷是一项平衡灵活性和稳定性的能力。
1、 构想：确定产品构想、项目范围、项目社团以及团队共同工作的方式。
2、 推测：制定基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品。
3、 探索：在短期内提供经测试的功能，不断致力于减少项目风险和不确定性。
4、 适应：审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。
5、 结束：终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。
有两种流程：一种是即定流程，一种是经验流程。 “看板”和SCRUM是基于经验流程 经验流程在复杂流程中使用。
“看板”法和SCRUM法进行每日站会的不同之处：“看板”法先进行高层会议，而SCRUM法先进行团队会议，再派团队代表参加下一轮会议。
Scrum是敏捷项目管理的框架，它是一个冲刺和增量型的框架，它的基石是“一直存在一个理论上可传输的产品”。
1、 Scrum的三大支柱：
A) Transparency 透明：为项目结果的负责人提供可见度。
B) Inspection 检查：适时检查项目进度顺利地向目标推进，找寻问题的偏差。
C) Adaption 适应：假设检验发现问题或是不合意的趋势，调整流程。
2、 Scrum团队由Team、PO和SM组成，包含几种不同的活动类型：冲刺、冲刺计划会、每日立会、冲刺评审会和冲刺回顾会。
3、 一个健全的站立会议的重点特征包括：同辈压力(因为团队靠大家,所以同辈的期望可带动进步)、密切的配合(团队应当理解对专注的必要性并独立工作)、细在专注(团队应当理解每日站立会议中简洁的必要性,由此团队才有效益)、每日承诺(团队应当理解对每人每日承诺的价值所在,并兑现这些承诺)、辨别障碍(团队应当集体意识到每个人的困难,由此团队可集体尝试解决)。在每日立会中可讨论调整团队的工作量。
4、 Scrum开发团队应保持5~9人的规模（不含PO和SM），开发团队不含测试或业务分析等子团队，它强调跨职能的，自组织的。
5、 PO产品负责人主要职责是对产品待开发项进行管理，梳理产品待开发项，并对其进行优先级排序，确保开发团队所执行工作的价值，确保产品待开发项对所有人可见、清晰、透明，以及开发团队对其有一定程度的了解。
6、 Scrum Master首要职责是确保Scrum被正确地理解和实施，确保团队遵循Scrum的理论、实践和规则，保护团队免受干扰，排除障碍，他以各种方式服务于PO、Team和组织。
7、 产品负责人应在会议前准备好产品待开发列表，缺少产品负责人的情况下，Scrum Master应该在会议前创建符合要求的产品待开发项，并代理产品负责人一职。
8、 时间盒：冲刺（2-4周）、冲刺规划会（4-8小时）、每日立会（约15分钟）、冲刺评审会（4个小时）、冲刺回顾会（1~3小时）、先前迭代回顾会不超60分钟。
9、 Scrum三个工件：产品Backlog、Sprint Backlog、燃尽图。
10、 Scrum的五个价值：承诺、专注、开放、尊重、勇气。
11、 在进入首个Sprint之前，需要举行一个发布计划会议，发布计划会议输出是：发布计划、发布Backlog、行动项目、风险、假设、依赖。
12、 产品待办事项(product backlog)的 DEEP 原则：
D) 详略得当（D etailed Appropriately）
E) 做过估算的（E stimated）
F) 涌现的（E mergent）
G) 排列优先级的（P rioritized）
13、 SOS：每 5~9个Scrum TEAM为一个Scrum-of-Scrum。
14、 Sashimi的原意是“生鱼片”，在Scrum中是团队用来表达“完成”的一种说法；不同团队对于“完成”的定义可以是不一样的，但在一个团队内必须统一，在Scrum中一个团队需要定义不同级别的“完成规范”来统一这个概念，“完成规范”可是是任务级别的，团队级别的或者产品特定级别的。
15、 Impediments的意思是“障碍”，是团队在向着“完成规范”所定义的状态努力过程中遇到的阻碍，一般来说，Scrum Master需要作为消除障碍的主要负责人！
发布计划不是固定不变的。它可以依照团队的开发速度和优先级排序做出调整。
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XP极限编程是敏捷方法中的一中软件开发方法，相对于Scrum关注项目管理工作，XP更加关注软件开发的良好实践。它要求至少有一名客户代表在整个项目周期在现场负责确定需求、回答问题和功能验收测试。
1、 XP的核心价值是：简单、沟通、反馈、勇气、尊重。
2、 XP的13个核心实践是：完整的团队、规划游戏、小型发布、客户测试、共同所有权、编码标准、可持续的速度、隐喻、持续集成、测试先行/测试驱动开发、重构、简单设计、结对编程。
3、 肯特.贝克概念中简单设计如下：
A） 能够通过所有的测试程序；
B） 没有包括任何重复的代码；
C） 清楚地表现了程序员赋予的所有意图；
D） 包括尽可能少的类和方法。
4、 Demeter（迪米特）法则，也称为LoD法则、最少知识原则，指一个对象应当对其它对象尽可能少地了解，通俗地说就是“只与你的朋友通讯”、“不要和陌生人说话”。
5、 结对编程技术被誉为XP保持工作质量、强调人文主义的一个典型实践，有助于协作的流畅、知识的交流共享和提高团队的稳定性。 6、 原则是代码建立后即集成到完整代码库。由此集成后，代码库和整个系统即建成和测试完成。持续整合只是提高快速软件交付和集成缺陷早期探测的一个极限编程的原 则。持续整合理论上是指随时有可传输的工作产品。
7、 XP 极限编程用语中“caves 和 common”指的是，为团队成员创造的两个分区。公共范围是一个公共的空间，在此常有渗透沟通和协作。 洞穴区域是一个私人的交易预留空间，需要一个孤立且安静的环境。 为了维护公共领域，每一名团队成员应当工作于一个且是同一个的项目上。
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特征驱动开发（FDD）是一种简单的便于理解的构建产品或者解决方案的方法。其已经成为最广泛应用的快速软件开发方法。
1、 特征驱动开发（FDD）有一系列良好的实践：领域对象建模、按照特性开发、类（代码）拥有权、特性小组、审查、配置管理、定期构建、可视性进度报告。
2、 特征驱动开发（FDD）的五个步骤：
A) 开发整体模型；
B) 建立特征清单；
C) 依特征做规划；
D) 依特征做设计；
E) 依特征进行建立。
动态系统开发方法（DSDM），也称为业务中心框架开发方法。它倡导以业务为核心，快速而有效地进行系统开发。它的基本观点是任何事情都不可能一次性圆满完成，应遵循二八原则；实施思路是在固定的时间进度和可用资源情况下，力争最大化满足业务要求。
1、 DSDM开发过程被形象地称为“两张披萨和一块奶酪”，它的周期有以下7个阶段：
A) 项目准备阶段；
B) 可行性研究阶段；
C) 业务研究阶段；
D) 功能建模阶段（冲刺式）；
E) 系统设计编程阶段（冲刺式）；
F) 实施阶段；
G) 项目后期。
2、 DSDM的哲学是“足够就好，无须过多！”。
3、 DSDM在功能建模阶段会产生以下产物：带有优先级的功能、功能性原型的评审文档、非功能需求、实施计划。
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水晶(Crystal)方法体系与XP一样，都有以人为中心的理念，但在实践中有所不同，它探索了用最少纪律约束而仍能成功的方法。
1、 Crystal系列方法分为Crystal Clear（透明水晶）、Crystal Yellow（黄水晶）、Crystal Orange（橙水晶）、Crystal Red（红水晶）。重要性根据项目中的错误引发的后果分为：C-不舒适、D-经济损失、E-严重经济损失、L生命危险。
2、 水晶方法采用了一种比例的方式以匹配项目，它拥抱很多其它的敏捷原则：
A) 频繁地交付；
B) 反思改进；
C) 渗透式沟通；
D) 个人安全；
E) 焦点；
F) 与专家用户建立方便的联系；
G) 配有自动测试。
3、 反思提高研讨会是水晶方法论的基石。
4、 水晶架构是迭代的，它的三个基本过程：
A) 章程；
B) 交付迭代；
C) 项目总结。
5、 水晶纲领包括：
A) 建设团队；
B) 做探索性的360；
C) 为团队定义实践标准；
D) 建立初始项目计划。
精益开发（LEAN）不是一种敏捷的方法，但是精益和敏捷的价值观是密切相关的。Lean是系统的思想，Kaizen（持续改善）是一个手段。
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1、 精益的7大原则：
A) 消除浪费；
B) 加强学习；
C) 尽量晚一点做决定；
D) 尽快交付；
E) 授权给团队；
F) 建立无暇的产品；
G) 窥其全貌。
2、 精益生产理论是指估算浪费，价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能，用于价值的流动分析。执行价值流程图包括以下5个步骤：
A) 确认产品，客户和范围（即流程的始末）；
B) 地图作为团队或者个人现时价值流，确认流程步骤，延时和信息需求。估算流程步骤的持续时长和前置期持续时长（lead time durations）。前置期是指在发生前一项流程或者事件需等待的时长；
C) 分析价值流程图来确认浪费存在的地方（比如前置期）和流程可完善的地方（流程时间通常认为是价值增加时间，但是应尽量减少整个流程的时间，由此来缩短向客户交付价值流的时间）；
D) 通过分析，总结出一份展示价值流应努力达到的前景或者目标的未来价值流程图；
E) 通过流程完善活动或者其他方法来达到目标的一些工作。
3、 价值流程图识别出来的可完善的地方和浪费的形式非常多，可用WIDETOM来记忆：W-waiting 等待； I-inventory库存； D-defects 缺陷； E-extra processing 额外流程； T-transportation 运输； O-over production 过度生产； M-motion 动态。
4、 精益投资组合管理(Lean Portfolio Management ) - 选择项目以最大化投资回报的方法：
A) 投资组合应包括最低市场特征（MMF），以便快速交付；
B) 尽量减少在制品。
5、 最小化可交付的特性（MMF）–为最终用户提供价值的最小功能集. 一个 MMF是最小粒度且有商业价值的特性。MMF 被放在一个队列中维护，（很像 Scrum中的产品 Backlog） ，但对队列的大小有严格的限制（James 认为应该是两到三个，最多七个） 。
看板开发，规则简单，但其有效实施依赖于对原理的理解、对原则的坚持和实践的应变。
1、 看板开发方法使用一个拉动系统进行工作，它限制了在制品（WIP）的数量，这样可以帮助识别开发过程中产生的问题和最小化浪费。
2、 看板开发方法的5个核心实践如下：
A) 可视化工作（价值）流；
B) 限制在制品的数量；
C) 度量和管理流动；
D) 协同改进；
E) 显式化流程规则。
敏捷领导者
1、 服务型领导的主要职责：保护团队不受干扰、移除工作中的障碍、沟通项目愿景、为团队带来食物和水。
2、 在一个自主管理的团队中，仆人式领导是促成者，倾听团队的需求，清除团队障碍并为提高生产率提供工具和其他支持。
3、 敏捷领导者常见的行为准则如下：
A) 教授团队成员自主决策敏捷实践和方法；
B) 允许团队自主管理和自我约束；
C) 授权团队适当的决策；
D) 激励团队创造力和探索新技术；
E) 阐述产品愿景，持续进行愿景激励以完成整体目标；
F) 移除团队遇到障碍和问题；
G) 宣传敏捷的价值观和理念；
H) 确保所有干系人有效协作；
I) 依据工作环境改变领导风格，以此确保有力支持敏捷价值和原则。
不仅在敏捷中,富有动力的团队对其他任何项目都至关重要。富有动力的团队运作更流畅,生产效率高,表现超越期望值。可提高动力的简单步骤包括: 1、共度黄金时间,团队成员可在个人层面上了解他人以此营造社区氛围; 2、提供反馈,指导和训练,赞扬和感谢团队成员的出色工作,同时为技能和能力提升提供指导和训练; 3、授权,授权团队成员作关键决策,在此期间,建立信任并显示领导对团队能力的信任。
价值评估工具和技术
1、 投资回报率（ROI）是指通过投资而应返回的价值，ROI=年利润/投资总额×100%。
2、 净现值（NPV）是指投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现后与原始投资额现值的差额。PV=FV/(1+R)^N。
3、 内部收益率（IRR）有助于评估计算项目投资的回报期，内部收益率就是净现值（NPV）等于0时的折现率。
4、 挣值管理（EVM）不仅能反映出目前的项目状态，也能对项目未来的完成情况进行预测。它的最大好处是可视化管理，通过图表技术，使得大家对项目状态一目了然。
5、 关键指标绩效（KPI）：进展率、剩下的工作、可能完成的日期、可能完成时需要的成本。
产品列表排列的优先级标准： DIVE
1、 依赖关系(Dependencies )
2、 风险(Insure against risk ： business and technical)
3、 商业价值(Business Value)
4、 估算工时(Estimated Effort)
价值优先级排序方案
1、 基于客户价值的优先级排序
A) 简单的方案，完全基于主观经验；
B) MoSCoW优先级方案，M-必须做的、S-应该做的、C-可以做的、W-不要做的；
C) 虚拟钱币，利用固定钱币去购买特征，最多的为优先级最高；
D) 100点方法，每个相关方决定如何分配自己的100点数，点数最高的优先级最高；
E) Kano分析，它定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求；
2、 相对优先级或排序就是按照特性的相对大小，从上往下进行排序，依次为：高、中、低；
依据风险来优先处理特性,可运用风险-价值指标。风险-价值指标含4个象限,横轴表示价值,竖轴表示风险。用户故事被分配到其中一个分类/象限:低价值,低风险;低价值,高风险;高价值,低风险;高价值,高风险。成本-价值指标同样可用这种方式形成。敏捷中所有的优先化都是“相对的”,也就是说一个用户故事只是相对优先于其他用户故事,而非在固定规模上得到优先处理；
相对级别/优先级是指根据团队对优先的定义,对一列清单(比如用户故事,叙事诗,任务,缺陷等)
软件开发中的测试和验证
1、 探索性测试，核心思想是：测试是一个不断学习、不断探索的创造性过程。它将戴明环（PDCA）做到了极致。
2、 可用性测试，指的是让一群有代表性的客户对产品进行典型操作，同时观察员和开发人员在一旁观察、聆听、做记录。可用性有5个指标：易学性、易记性、容错性、交互效率和用户满意度。可用性测试适用于解决以下问题：
A) 确定测试产品的可用性水平；
B) 与预期目标、竞争对手、老版设计相比的可用性水平；
C) 比较不同方案，确定哪个方案更可行；
D) 现测试产品的可用性问题。
持续集成的步骤如下：
1、 持续集成服务器不断检查版本服务器上的代码状态，看代码是否有更新；
2、 如发现代码有最新提交，那么就从版本服务器上下载最新的代码；
3、 代码完全更新后，调用自动化编译脚本进行编译；
4、 运行所有的自动化测试；
5、 进行代码分析；
6、 产生可执行软件，能够提供给测试人员进行测试。
测试驱动开发（TDD）要求先编写测试代码，然后只编写使测试通过的功能代码。它有助于编写简洁可用和高质量的代码，并加速开发过程。
1、 测试驱动开发的基本过程如下：
A) 快速新增一个测试；
B) 运行所有测试（有时候是部分），发现新增的测试不能通过；
C) 做一些小改动，尽快让测试程序运行，为此可以在程序中使用一些不合情理的方法；
D) 运行所有的测试，并全部通过；
E) 重构代码，以消除重复设计，优化设计结构。
2、 测试驱动开发不是一种测试技术，而是一种分析技术、设计技术，更是一种组织所有开发活动的技术。它具有以下优势：
A) TDD根据用户需求编写测试用例，对功能的过程和接口都进行了设计，而且这种从使用者角度对代码进行的设计通常更符合后期开发的需求。
B) 出于易测试和测试独立性的要求，将促使我们实现松耦合设计，并更多地依赖接口，提供系统的可扩展性和抗变性；
C) 将测试工作提到编码之前，并频繁地运行测试，可尽量避免和尽早发现错误，降低了后期测试和修复的成本，提高了代码质量；
D) TDD提供了持续的回归测试，可以重构代码；
E) TDD所产生的单元测试代码就是最完美的开发者文档，它展示了所有的API是如何工作的，并且是同步的、最新的；
F) TDD可以减轻压力、降低忧虑，提高团队对代码的信心和对代码重构的勇气；
G) 快速地提高了开发效率。
验收测试驱动开发（ATDD）技术使得测试的焦点从代码本身转向业务需求，它的测试案例代表了功能在验收测试水平上所被期望的行为。它包含讨论、提炼、开发和演示四个阶段：
1、 Discuss 讨论：敏捷团队和客户或者商业干系人详细讨论用户故事,包含用户故事应有和不应有的预期行为；
2、 Distill 提取：开发团队研习讨论中的条目并提取成可验证和确认这些行为的测试。提取流程中, 整个团队应充分认识“完成”对用户故事的意义,这正是验收标准所在；
3、 Develop 开发：提取后,团队开发测试代码和产品代码以产生产品特性；
4、 Demo 示范：产品特性开发后,团队向客户或商业干系人展示以获得反馈。
敏捷章程的一些实际应用有以下几部分：
1、 在实际项目开始前，作为冲刺0的一部分；
2、 通过高级管理层进行签署，并且授予团队资源和权利；
3、 如果可能，在这份文档里也会写出团队成员的名字；
4、 解决项目的5W1H（What，Why，Who，When，Where and How）;
5、 类型项目章程，但详细程度不同，敏捷章程不是很详细，并且关注于渐进明细；
6、 内容包含概要需求、关键的成功要素、里程碑和初步的预算；
7、 必须为团队授权进行敏捷过程定义；
8、 敏捷章程不是可有可无的，是必需的。
完成的定义（DoD），在敏捷软件开发中存在多级不同的完成定义，包括冲刺的DoD、发布的DoD、用户故事DoD、每日DoD和每周DoD，DoD应该由干系人共同认可。
1、 冲刺DoD，是最初DoD应用的地方，常见的冲刺DoD条款有以下几个：
A) 所有完成的用户故事得到产品负责人的验证；
B) 所有的代码得到静态分析，纠正最高级别的不符合项；
C) 所有新增代码得到人工评审；
D) 所有完成的用户故事都有对应的测试用例。
2、 发布DoD的典型条款有如下几条：
A) 完成发布的规划所要求的重点内容；
B) 通过发布的全量测试，回归测试范围是全范围的，回归率不低于50%；
C) 修复所有等级为1、2、3的缺陷，4级及4级以下的缺陷不超过200个。1、2级缺陷必须修复，3级缺陷经过带缺陷发布审批后可以发布。
3、 用户故事DoD有以下几个条款：
A) 用户故事最终描述符合INVEST原则；
B) 用户故事得到测试用例的对应覆盖；
C) 用户故事得到对应的自动化测试用例；
D) 用户故事得到用户代表使用并初步认可。
客户和产品负责人负责编写用户故事。
最小价值产品（MVP）是一个新产品的版本，允许团队以最小的付出收集客户最大量的有效的知识 它使团队可以以最少的努力收集最大数量的经过验证的客户了解信息。
在敏捷设计流程中，原型有助于客户了解当前设计状态。3 种常见的原型是 HTML，书面（即概述）和线框。
线框图是由一些简单的方框组成，用来在用户界面上显示元素的位置、界面布局和软件功能。
1、 线框图的主要功能如下：
A) 显示界面元素；
B) 显示这些元素是如何组织在一起的；
C) 显示用户界面如何工作；
D) 显示用户如何与程序或者网站进行交互。
2、 线框图可用很好地用于敏捷项目：
A) 线框图鼓励团队成员积极交流，协同工作；
B) 线框图是轻量的，并且是易于理解消化的，而不是繁琐的文档；
C) 线框图可以获得用户和客户的早期反馈，并且是持续性的反馈；
D) 线框图允许在项目开始时使用交互式的草稿图，再逐步演化为最终设计。
人物画像可以让开发人员快速地知道关键相关方所感兴趣的事情，为开发人员提供快速的指导。
1、 人物画像将：
A) 提供用户描述的原型；
B) 植根于实际；
C) 以目标为导向，更加具体和相关；
D) 是有形的、可以行动的；
E) 使人们更加聚焦。
2、 人物画像不能代替需求，但是它们可以代替争执。
信息雷达图可能会呈现以下的数据：
1、 所交付特征的数据和没有交付特征的数据；
2、 谁工作在哪件工作上；
3、 这一轮迭代所选择的特性；
4、 速率；
5、 威胁和问题列表；
6、 故事地图；
7、 燃尽图。
敏捷的可视化
1、 燃尽图（Burndown Chart）可以直观地展现项目总体进度，它展示了时间和项目剩余总体工作量间的关系，有效的描绘了团队进展的速度和生产能力。燃尽图可以判别完成的时间，但不能判别完成的内容。有发布燃尽图和迭代燃尽图等。
2、 燃起图（Burnup Chart），它能够直观展现项目时间与已完成的工作间的关系的一种图表，根据每天完成的story情况动态展现工作成果的曲线。
3、 停车场图表用来对用户故事按主题进行分类和管理。包括确定主题的名称、用户故事的数量、其包含的故事点、展现故事点完成百分比的进度图表。
4、 看板图是一个拉动式的图表，用来帮助团队理解当前做得如何，以及下一步要做什么，令团队能够自我指导。在看板图、燃尽图和停车场图三者之中，看板图的信息最详细。看板方法关注的是价值的流动效率。
5、 累积流图（CFD: Cumulative Flow Diagram)是看板方法里的核心度量，可以很好地反映工作项在每个流程环节的流动问题。累积流图可以用来分析在制品、平均周期时间、吞吐率(Throughput)、需求范围的变化、预测交付日期。
6、 价值流程图是敏捷采用的精益生产分析技能，用于对形成客户产品或服务的原料和信息（即价值）的流动进行分析。一张价值流程图可能用于分析信息或者材料的流动，从它们的源地到终点，以此来识别浪费区域，识别出的区域成为流程可完善的地方。 7、停车场图快速的看一下已经完成的特性的等级。 8、“信息雷达图”上是记录所有团队成员在规定日期内完成任务的板；“信息雷达图”是一台高大，可见的显示器，软件开发团队用它来跟踪进展；“信息雷达图”和精益方法中的“可规划控制”类似。
协同工作
1、 工作坊是一个多人共同参与的场域与过程。以下的一些技巧可以让工作坊更加有效：
A) 让更多的人参与进来，可以有不同的观点，因为其会带来有价值的想法和解决方案；
B) 在讨论中应避免某个人主导，应该让团队集体产生想法；
C) 轮流发言，每个人都应该做出贡献，而不仅仅是一个被动的听众。
2、 头脑风暴是指一群人或小组围绕一个特定的兴趣或领域，进行创新或改善，产生新点子，提出新方法。头脑风暴可以通过安静地写作、循环方法或无限制的方式实现。头脑风暴的好处有：
A) 提高创造力；
B) 建立更好的社交圈和职员关系；
C) 营造更让人愉快的工作环境；
D) 创造新市场、新产品、新服务；
E) 创造更好的产品和服务，实现更好的管理；
F) 减少冲突和争论，提高生产力和可信度。
团队可以使用头脑风暴来完成以下几种功能：
A) 确定特定任务的产品角色；
B) 为发布版本确认最小市场特性；
C) 识别影响项目的风险；
D) 制定针对特出问题的解决方案。
协作游戏
1、 回想未来。目的是理解客户所定义的成功。
2、 修剪产品树。目的是休假产品以符合市场需要。
3、 高速游艇或帆船。目的是找出客户不喜欢你的产品或服务的地方。
4、 买特性/虚拟货币。项目发起人要求团队通过考虑一面财务价值以及缺乏这个特性的负面财务影响来确定它们的优先级，目的是对特性进行优先级划分。 5、“大富翁”法，使用道具货币，团队投钱；
6、 性价比。目的是对待开发项进行优先级排序。
7、 Bank-for-the-Buck：审视价值与成本的游戏。
8、 产品盒（Vision Box） ： 设计产品的虚拟盒子（确定最重要的前 3 项工作） 以 确定优先级。
温馨而舒适的环境是在设计团队氛围时重点考虑的方面,它可以促进有效沟通,提升创造力和激励团队成员。构建良好的敏捷团队氛围的指导包括: 1、团队成员的协作; 2、减少非必要的干扰/分心; 3、为信息发射源提供专用白板和墙面空间; 4、为每日站立会议和其他会议提供空间; 5、结对工作站;其他人性的措施如植物和舒适的家具。
项敏捷项目中,典型的信息发射器包括:项目燃尽图,任务板,燃起图,缺陷图表。
积极倾听
1、 层次一：内心收听。认真听对方讲话，但会根据自己的理解重新解读。
2、 层次二：专心收听。设身处地地为说话人着想，完全专注他的话语本身。
3、 层次三：全心收听。结合具体的环境用心收听每句话，包括说话人的语气、姿势等。
积极聆听的基本包括: 关注当下,集中精力于演讲者; 作笔记,不打断; 用意译来确认和回顾所收听的内容; 讲话结束时为后续归纳对话内容。擅用开放式问题,适当肢体语言和沉默来提高聆听技巧; 积极倾听包括听，理解，保持和积极响应，但不包括记录
冲突的解决技术
级别 描述 处理方法
5、世界大战 摧毁对方
很少或没有语言交流 做任何必要的事情来防止大家彼此伤害
4、圣战 保护自己的族群成了焦点
语言是意识形态 再次构建安全框架，使用“穿梭”外交，把一个派系的想法带给另一个派系
3、争辩 胜利重于解决
语言包含个人攻击 迁就：当问题本身更重要时
交涉：冲突的事情可以分解的情况下
得到事实：搜集数据，建立事实
2、争执 个人保护胜于协作
语言是戒备的但允许解释 支持：允许对方解决问题
安全
1、解决问题 信息分享和协作
语言是开放的并基于事实 协作：寻求双赢的局面
共识：学习各自的想法，达成一致
敏捷冲突的三步干预方法：
您是否与_________分享了您对此的疑虑和感受？
_______应该知道你的担忧。如果我和你一起去，会有帮助吗？
我可以告诉_________你有这些顾虑吗？
参与式决策方法
1、 简单投票，让团队用手势的方式表示“同意”或者“反对”，这是最快捷的方法。
2、 拇指向上/下/边。
3、 决策分级，它给予参与者更多的选择，将参与者的回答画成线，整改团队就可以看到集体的意见了。
4、 5个手指投票，0-绝对支持、1-支持、2-支持但有很少保留、3-关注，需要讨论、4-不赞成，需要讨论、5-停，反对这个决策。
用户故事
1、 好的用户故事包括3个要素：
A) 角色。谁要使用这个功能；
B) 活动。需要完成什么样的功能；
C) 商业价值。为什么需要这个功能，这个功能带来什么价值。
2、 一个良好的用户故事应遵循INVEST原则：
A) 独立的（Independent）。
B) 可协商的（Negotiable）。
C) 有价值的（Valuable）。
D) 可估算的（Estimable）。
E) 小的（Small）。
F) 可测试的（Testable）。
3、 3C：Card卡片 Conversation对话 Confirmation确认。卡片记录，记录用户对话，需要与干系人确认。
4、 基于不同的技术对故事进行分割，有以下几点好处：
A) 减少结构风险
B) 更容易排列用户故事优先级；
C) 因为特征的完成，软件可以较早发布；
D) 有利于自动化测试。
5、 需求层次的结构：特性—>史诗—>用户故事—>任务。
6、 用户故事地图，为敏捷团队提供了一种实现“用户体验是一个完整的过程”的产品管理方法，一个打通“产品规划”与“开发计划”的工具。本质上等同于传统项目管理中的项目计划，它将用户故事/产品特性按逻辑主题排列，作为开发的计划。
7、 故事地图中显示每个版本中用户故事/史诗的分类方式：
A) 主线(backbone)：基本功能
B) 行走的骨骼(walking skeleton) Walking Skeleton：最小的功能集
C) 附加功能：其他功能
8、 梳理待开发项的步骤如下：
A) 产品负责人和团队一起讨论用户故事的背景、业务目标、用户角色、用户场景、业务流程、业务规则，保证团队理解充分且无异议；
B) 产品负责人和团队一起讨论界面和交互流程，画出低保真和交互流；
C) 产品负责人和团队讨论用户故事的测试要点、技术实现方案、可能存在的技术风险，必须输出的测试要点（验收标准），测试要点形式不限。
D) 团队估算出用户故事的规模（故事点数），对于过大的用户故事要拆分成小故事；
E) 产品负责人对用户故事排优先级。
估算是Scrum和其它敏捷过程的核心实践
1、 宽频德尔菲是基于团队的估算方法，这种技巧要求一组专家匿名提交估算，这有助于将“从众效应”和“光圈效应”的影响减到最小。
2、 宽频德尔菲技术通常用“计划扑克”来实施，这个技术的转化使用了一个快速的、合作的过程，并结合了所有基本的宽频德尔菲元素。
3、 相对大小和故事点，这个方法可以解决以下两个问题：
A) 人民不擅长精准地预测工作的绝对大小；
B) 估算过程是困难的、不受欢迎的。
4、 亲和估算是一种用于快速和更容易地估算大量用户故事的技术。其要求产品待开发项列表中，开发项最小的大小为20.
5、 理想时间和耗用时间。理想时间代表时间量,即不受会议,个人生活,非工作日或其他拖延,障碍和分心的干扰的情况下,相对于待办事项中其他用户故事,单独个人建立,测试和发布用户故事所花的时间。理想时间代表时间量,即不受会议,个人生活,非工作日或其他拖延,障碍和分心的干扰的情况下,相对于待办事项中其他用户故事,单独个人建立,测试和发布用户故事所花的时间。
问题解决的步骤
1、 收集数据。常用工具如下：
A) 时间表，工作相似的人分在同一组(<=人)。小组讨论完成后，按时间顺序将卡片贴在墙上，可以使用色彩代码并标注其意义。例如绿色-好的事情、黄色-有问题的时间、红色-重大的事情。
B) 三个5游戏，在一个团队中，每人有5分钟头脑风暴时间，写下自己的想法并传递给右边的人，右边的人再基于这纸条写下自己的意见，直至一轮结束。
C) 颜色代码圆点，需结合时间表使用，在完成活动后，可以用来表示团队成员的工作心情，可展示团队成员的士气随时间而发生的变化。
D) 愤怒—悲伤—高兴，用于收集团队成员在一个冲刺周期中情绪的变化情况。
E) 定位优势，目的是找出下一个阶段可以发挥的优势，为激发灵感做准备。
F) 满意程度直方图，目的是直观地特出在某些重点方面团队成员的满意程度。
G) 团队雷达图，目的是评估团队成员在各个领域的表现。
H) 挑选同义词，主要是帮助团队成员回忆他们在项目中的经验，并了解不同的人的不同看法。
2、 激发灵感。常用活动如下：
A) 头脑风暴，产生灵感，让大家想出需求主意，然后再进行筛选。好处是可以吸收不同人的不同想法，缺点是容易产生从众现象。
B) 力场分析，找出利于解决问题的力量和因素，分配编号以了解两边力量的总和，排除消极因素，以解决问题。
C) 5Why分析法，也就是对同一个问题点连续多次以“为什么”来自问，以追究真正的原因。目前在持续改善、精益生产法和六西格玛法中得到采用。
D) 鱼骨图，又名因果图、石川图，可以找出问题的所有潜在原因，将问题的原因而不是症状放在首位。
E) 用圆点铁进行优先级排序，目的是引导小组在一大堆变革、提议等方案中确定实施的优先顺序。
F) 寻找主题，目的是为了从定位优势访谈活动中找出共同的线索思路，寻找创意。
3、 决定做什么，常用技术包括：
A) 回顾规划游戏，主要是为所建立的方案制定一个详细的计划。
B) SMART目标，帮助团队创建“Specific-具体的、Measurable-可量化的、Achievable-可实现的、Relevant-有相关性的、Timeboxed-有时限性的”目标。
C) 问题圆圈，目的是帮助团队对下一轮的冲刺选择一项试验或选择行动步骤，特别是团队成员需要互相听取意见的时候。
回顾，是敏捷中普遍使用的方法，它是在敏捷项目中进行初始学习、反馈和进行调整的事件。
1、 回顾可以让团队获得很多的收益，包括：提高生产力、提升能力、提高质量。
2、 回顾的步骤：开场、收集数据、产生见解、决定如何做、关闭回顾。
团队发展规模
1、 守—破—离（Shu-Ha-Ri）模型。守–遵守规则；破–突破框架的规范，灵活运用；离–返璞归真，无须刻意做作。
2、 Dreyfus模型，它将学习分为5个阶段：新手、高级新手、胜任者、精通者、专家。
3、 塔克曼模型，它将团队的发展分为5个阶段：形成期、震荡期、规范期、成熟期、解散期。
领导力
1、 适应型领导力是指根据团队的具体情况和成熟度来调整相应的领导力。作为领导，可以通过（支持、指导情景领导力模型）调整不同阶段的关注点来帮助团队。
2、 仆人式领导，这样的领导是为团队提供帮助、解决团队遇到的实际困难、支持团队使其产生最大的生产力。对领导的要求有几点：倾听、说服、感同身受、省察、致力于员工成长、预见力、抽象化。
培训、教练和辅导
1、 培训，通过实践和指导对一种技能或者知识进行的教学。议程由讲师创建，并且非常格式化。
2、 教练，通常是一种被协助的流程，用以帮助人们提高绩效。教练往往是看着团队，为其提供批评指正、解决问题。
3、 辅导，更多的是职业活动，是在一定的基础上来解决问题。
如何构建高效的团队
1、 拥有共同的目标
2、 完善的晋升机制
3、 高效的协作与沟通
4、 有效的团队激励
5、 良好的团队文化和团队精神
问题管理
1、 持续改进式的解决问题方式
A) Kaizen，意思是变得更好，意味着持续改进。它通过小组行为去改善，即常见的质量圈QC。Kaizen比较关注的是对团队的鼓励—正在做这项工作的人—频繁地实施小的、增量的改进。敏捷环：计划à开发—>评估—>学习。
B) 多层次的改进，敏捷项目中多层次的持续改进包括：结对编程、每日立会、评审回顾会、产品发布。
C) 持续改进的流程，可使用系统性思考、过程分析、价值流程土等来评估流程和需要改进的领域。
D) 价值流分析，目标是通过优化每一个流程中的环节，消除浪费，为客户提供更优的价值。
2、 团队参与解决问题，其作用如下：
A) 通过向团队寻求解决方案，可以让团体成员达成一致；
B) 可以让团队获得更广泛的知识；
C) 团队的解决方案往往是比较实用的；
D) 通过讨论，人们在一起工作可以相处更好的方法；
E) 团队在一起可以更加自信。
周期时间（应该随着迭代期的推进一直缩短直到其达到最佳水平）
1、 周期时间：实际花费在工作项目上的时间总和；
2、 前置时间：从客户创建请求开始到这项工作被完成。
3、 吞吐量：生产的能力
4、 周期时间=WIP/吞吐量
利特尔法则可以表述为：生产率=在制品（WIP）/周期时间。长周期将严重影响生产率。
项目和质量标准指的是要匹配项目的适用性。它包括以下内容：
1、 通过测试和客户验收来度量产品质量；
2、 尽可能多地做自动化测试；
3、 确保测试成为每个冲刺的一部分；
4、 在下一个冲刺中至少修复90%的缺陷；
5、 鼓励质量控制和质量保证人员与开发人员、业务人员一起工作，了解每个特性的验收标准。
失败和成功模式
1、 失败的模式包含以下5种情况：
A) 犯错误；
B) 宁可失败也要选择保守；
C) 创新而不研究；
D) 不能始终如一；
E) 使用纪律和容忍来应对。
2、 成功的模式包含以下4种情况：
A) 善于四处寻找；
B) 有学习能力；
C) 具有可塑性；
D) 以工作为自豪。
项目管理办公室的类型如下：
1、 价值驱动型；
2、 面向创新型；
3、 多学科型。
敏捷中，有效的“知识分享”是成功的关键因素，它需要所有的团队成员和干系人对关键信息的近乎实时的交流。可使用以下方式促进知识分享：
1、 使用全面专家/多功能团队
2、 自主管理和自我约束团队
3、 协作
4、 每日站立会议
5、 迭代/冲刺计划
6、 发布计划
7、 结对编程和结对轮换
8、 项目回顾和反思
9、 现场客户支持
燃烧率：每次迭代的人工（最大部分） 和其他成本， 用于准备预算或 EVM。是一个迭代期间团队花费金额的总和。费用迅速上升，有两种可能的情况：团队加班或人员增加
累积流图(CFD) -一个实践工具，可以帮助我们看到 WIP 的状态、 项目的步调、并且快速识别出交付时间存在的风险以及瓶颈。
决策谱（由 Jim Highsmith 提供） - 一种参与式决策制定工具， 允许人们表明对决策的支持/保留。
DRY (don’t repeat yourself) –一种编程哲学， 要求程序员不要重复相同的代码。
经验过程控制(Empirical Process Control) –关于项目的决策是基于项目执行期间的持续观察和实验而不是预先计划。
史诗故事(Epic Story) – 一般的故事是大型用户故事，可能横跨几个迭代周期。它也被称为一种能力。可以分解为较小的用户故事， 可以在产品 backlog 的底部找到。当它们被逐渐分解后逐渐逐渐移向顶部。
逃逸缺陷(Escaped Defect) – 客户发现的问题或错误， 即逃过验证， 验证和验收测试。
功能缓冲区(Feature Buffer) – 用于管理风险， 以确保可以提供必须具备的功能。
强化迭代(Hardening Iteration) (Iteration H) –为产品准备产品的最后一次迭代，通常涉及最终测试，管理，文档。
帕累托原则 - 也称为 80-20 规则， 对于敏捷项目， 80％的最有用的功能可以在 20％的努力中完成， 强烈建议关注“20％”。
项目数据表（PDS） - 是所有关键业务和质量目标， 产品功能和项目管理信息（包括里程碑， 风险等） 的单页摘要。
产品路线图(Product Roadmap) - 提供功能发布里程碑的高级概述。为产品负责人所拥有的。,常用作特性优先处理,特性归类和粗略时间框架确定的工具。创建产品路线图需遵循4个步骤:
确认需求(这些会成为产品待办事项的一部分)；
将需求分类或分定主题；
评估相对工作量(例如,计划扑克或者亲和估算)和优先化(价值)；
评估粗略时间框架(评估高速和冲刺持续时间,以及粗略发布时间)。
面对面沟通 3个组成部分：
1、 口语表达传递的信息是 7% 就是语音语调(verba口头表达)。
2、 语言就是文字表达 传递的信息是 38%。
3、 肢体语言 传递信息是 55%。
chaos是无政府状态这种状态是混乱且无序的。
ROIT 回顾会议有效性度量。关键步骤开场，收集数据，生成灵感，决定要做什么，关闭回顾
ARCS模型是由约翰·M·凯勒（John M Keller）教授于20世纪80年代提出的一个教学设计模型。 所谓ARCS，是Attention（注意）、 Relevance（关联）、Confidence（信心） 和 Satisfaction（满意）四个英文单词的首字母。
流逝的时间指的是时钟走过时间的总和或者日历活动。
错误反馈率指的是当解决了现存缺陷的时候，新产生的缺陷数量。
内部回报率(IRR) 是使现金流出量的现值和流入量的现值之间的差额等于零的折现率，在比较两种不同现金流的价值时是最好的参数。
团队需要在下面的四个领域进行持续的评估和做出合适的调整：产品价值、产品质量、团队绩效、项目状态。
收益的分类
1、 新收益：增加新客户而带来的收入；
2、 留存收益：如果不开发项目或者主题公司会损失收入；
3、 增加收益：现有客户可以获得的额外收入。
分布式团队要首先考虑文化的差异性，尊重不同问题化的差异，致力于项目的成功。对于分布式团队除了关注文化的差异，也要考虑沟通的多样性。
Shewhart控制图 --控制限度可能会应用在敏捷项目中,它通过设置一个客观的限度,来指明一个过程是否受控制,或者是否稳定或者是否无缺陷(比如,在平均值的三个西格玛内)。三个西格玛的控制限度通常是用在休哈特控制图上。一个西格玛是指一个标准偏差。所以三个西格玛则是指在正负方向上均离平均值三个标准偏差的限度。这种限度适用于能获取正态分布曲线的普通数据。
有效沟通是敏捷的奠基石。沟通是在不同部分传递信息。沟通管理是敏捷的一个知识和技术区域。PMI除此之外有几个关于沟通的定义。
沟通计划:确定项目干系人信息和沟通的需要
信息分布:适时地提供给项目干系人需要的信息
.绩效报告:收集,分派绩效信息,包括状态报告,进展衡量,预告
管理项目干系人:管理沟通去满足要求还有和项目干系人一起解决问题。
当在规划会议中风险被分析和处理，敏捷的团队关注于定性类型的风险分析 。
迭代H也称为强化迭代，没有新的功能被开发，而是已有功能要测试。
迭代0关注建立工具和环境，并验证方法，风险燃尽图将是展示团队正在进行工作的好方法。虽然它们没有构建任何业务功能，但是希望能够减少一些技术风险，并证明使用了一些关键的方法
闪电战计划包含故事的依存关系和涉及使用卡片来计划项目，其中时效性、任务和故事的依存关系被确定和考虑。
守破离的三种领导策略：守（指导型）--破（教练型）--离（顾问型，建议）。
11. 概念
敏捷最常用框架：SCRUM
3个角色
1）产品负责人(ProductOwner PO)：
客户/业务代表
定义所有产品功能：必须参与所有的产品梳理会，如果不能参与，需要调整时间，如果PO仍旧没有时间，需要找他的全权代理人（Backup）参加，如果还不行，那必须更换PO
决定产品发布的内容及日期
对产品的投入产出负责
根据市场变化对需要开发的功能排列优先顺序：只听PO的
合理的调整产品功能和迭代顺序
认同或者拒绝迭代的交付
确保开发团队知道产品待办事项列表
2）Scrum Master(SM)：
项目早期SM和PM相对统一（制定规则、管理期望、管理干系人、制定沟通策略、管理承诺等）
项目执行起来则SM和PM进行切割（不做决策）
鼓励言论自由
保证仪式的完整性
团队有问题，优先内部讨论解决
保护团体一个整体
3）开发团队(Dev Team):
自主选择：自主决策问题解决的方式方法
全职能：技能复制，团队成员技能能力差不太多
全职：全勤投入到团队工作中
跨团队本身不进行解决：去中心化，高级带低级，提升技能，但并不分配任务
决策在团队内
平级
3个工件：
1）产品待办事项列表 Product Backlog---排了序的需求池
产品需求的列表
包含业务需求、技术需求、NFR非功能性需求（技术优化、合规需求）等
理想情况下，每一个待完成的工作都将对客户产生价值
PO对该列表进行优先级排序
每个迭代开始前，优先级排序还需要再修正
待办事项列表中的条目以用户故事的形式呈现
遵循DEEP模型：
Detaild---适当的详细程度
Estimated---被估算的：PO & SM 预先估算
Emergent---涌现的
Prioritized---排了优先级的
2）迭代待办事项列表 Sprint Backlog---迭代完成的需求列表
Product Backlog的子集，只记录当前迭代的工作
将用户故事拆分成任务，团队成员主动领取任务
团队成员有共同的迭代目标，未交付可工作的成果而努力
团队成员可以添加、删减或者更改迭代中的任务
迭代列表中的任务进行了估算，剩余工作量的估计每天需要更新
DOD（Definition Of Done完成的定义）
核心就是做到什么样就是完成了
可以通过流程或者本身交付物来进行限定
3）产品增量 Product Increment---交付物
团队在迭代内完成交付成果，集成到以往的迭代成果中，形成增量式的交付
每次交付的用户故事必须符合验收条件
每次交付的增量成果必须处于可用状态，而不管PO是否决定发布这个用户故事（交付和上线）
5个活动（仪式）
时间箱
固定时间、固定活动
优势：专注、增加创造力、时间的价值实现程度、可用时间比较多
待办事项梳理会（DEEP）
增删改查用户故事
估算规模
故事优先级排序
拆解用户故事
可以邀请利益相关者来进行参与和评审
可以有技术相关的讨论
用户故事
As a【User Role】，作为【用户角色】
I want 【Activities】，我想要【活动】
So that 【Reason/Value】以便【原因/价值】
3C Card卡片 Conversation 交谈（语言要一致）， Confirmation 确认
Acceptance Criteria
- Given（在什么样的情景或条件下）
- When（做了什么操作，采取了什么行动）
- The（得到了什么结果）
遵循INVEST原则
Independent 独立的：可独立交付
Negotiatable 可协商的：可以沟通协商
Valuable 有价值的
Estimable 可估算的
Small 小的：适当大小
Testable 可测试的：验收标准可测试
用户故事分层
用户故事地图
用户故事大小
计划会议---规划会议
确认做什么：团队承诺完成什么
确认怎么做：拆分用户故事（两周迭代：2小时选择故事，2小时估算分配；1个月的迭代：两周迭代的加倍）
燃尽图
计划会之后画出来，否则就证明计划会没有开成功
站会
鸡和猪都可以参加，但是只有猪可以说话
这个活动是用来做每日承诺的，而不是讨论会议。
评审会议
和外部交互的会议：邀请外部相关方参与
原则上是计划会议时间的一半（2小时---两周迭代 or 4小时---月迭代）
这个活动输出的是一份修订的产品待办事项列表
这个活动在迭代最后倒数第二个去执行
这是为了和利益相关方的步调一致
回顾会
除站会外时间最短的活动（一般双周迭代40分钟）
这个活动在迭代最后执行
这个活动的参与者：开发团队、PO、SM，企业利益相关者整个团队
建议：只有开发人员参与，PO可选，其他人不要参加
5个价值观
公开化，透明化，人尽皆知
敏捷实践之精益、极限编程
看板
区分：看板和Kanban系统
这是用来进行透明的，管理干系人的希望有促进
燃尽图、燃起图、看板或任务板、风险看板等
KANBAN
重点关注：KANBAN没有时间箱的概念。
工作流程可视化
限制在制品
度量和管理流动（Scrum故事点的估算，看板依赖数据）
显示化规则
建立反馈环路
在协作及试验中改进
极限编程重点实践：
持续集成； TDD ； 结对编程：老带新，技能复制（一件事情两个人做）
代码集体所有权；小型发布
累计流图：
度量整体状态
利特尔法则Little‘s Law & Cumulative Flow
第三部分 错题回顾
3.1
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杰瑞正在观察一个敏捷工件，它解释了一个项目为什么以及如何向客户传递价值，那么杰瑞最有可能在观察
正确答案：A 你的答案：D 解析：商业论证是对项目的构想，目标，达到目标的策略，重大事件，所需投资和预期回收所做的简明概要文件。商业论证向客户阐明该项目为什么和怎么样会带来价值。 |
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哪种信息发射源，能用于敏捷项目去展示在待办事项中的总范围？
正确答案：B 你的答案：A 解析：累积流量图展示功能未完成、过程中工作及完成功能与实践关系的一种图表。是信息发射源的组成部分。 |
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用户故事是许多敏捷架构中通用的工件，以下哪个方法被认为是它的起源？
正确答案：D 你的答案：C 解析：XP极限编程一般认为是用户故事的起源 |
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| 以风险为基础的燃尽图 |
干系人可以在基于风险的燃尽图中，查阅到什么信息？
正确答案：D 你的答案：C 解析：一个以风险为基础的燃尽图会追踪团队达到目标价值的可能性估计。通常，风险分为三个不同水平：最好情况，最有可能情况，最差情况。比如，你有10个迭代项目，团队目前速度是10，你能描绘完成100故事点的机会（最有可能情况），完成80故事点的机会（最差情况），完成120故事点的机会（最好情况）。 这样，干系人能知道风险范围。 |
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在海史密斯敏捷项目管理探索模式期间，敏捷项目领导者持有以下哪一项目标？
正确答案：B 你的答案：C 解析：在探索模式中，项目领导人通过移除障碍或者可能阻碍进程的制约因素来协助开发人员，同时处理产品负责人，客户和其他干系人之间的交互。 海史密斯
4.作为敏捷领导者，采取适应型领导力，海史密斯定义的适应型领导力包含:敏捷教练的领导力从做敏捷到成为敏捷 |
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敏捷项目中，以下哪个阶段会着重进行风险管理
正确答案：D 你的答案：C 解析：通过信息发射源，每日站立会议，迭代审阅和迭代反思，敏捷项目的风险是不断地受到监控的。 |
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| 三角测量 |
通过对比两个用户故事来估算开发一个用户故事的相对工作量的敏捷估算技能是
正确答案：C 你的答案：A 解析：三角测量的具体做法是在估算一个故事时，根据这个故事与其他一个或多个故事的关系来估算。 对评估的结果做三角测量
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概述了项目目标的敏捷工件是以下哪一种？
正确答案：B 你的答案：A 解析：商业论证是对项目的构想，目标，达到目标的策略，重大事件，所需投资和预期回收所做的简明概要文件。 |
| 作业6 |
Henry和他的团队正在对一个很模糊不清的用户故事分配故事点。在这种情况下，敏捷团队通常应该怎么做？
正确答案：A 你的答案：D 解析：当敏捷团队计算一个很模糊不清晰的用户故事，通常认定它是高价值的，在即将来临的迭代中很有可能被进一步确定。 |
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验收测试驱动开发的第一个步骤是
正确答案：C 你的答案：A 解析：验收测试驱动开发（ATDD）4 个步骤可简记为4 个Ds： 1）Discuss 讨论 2）Distill 提取 3）Develop 开发 4）Demo 示范 |
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作为一个产品负责人，Hanna坚信要将特征进行优先级排序。原因是：
正确答案：B 你的答案：D 解析：将特征进行优先级排序，高价值的特征先进行开发交付，可以保证早期的投资回报 |
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敏捷团队和产品负责人开发初始产品路线图前，往往会直接产生以下哪一项？
正确答案：B 你的答案：A 解析：产品路线图是在项目开始时，愿景陈述后开始创建的。 |
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风险燃尽图的定义是
正确答案：D 你的答案：A 解析：风险燃尽图是用于跟踪项目风险的风险管理技能，敏捷团队和客户/产品负责人识别到风险，并进行跟踪。 |
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Harry为即将进行的项目计划使用敏捷，若估算敏捷工作的时间、预算和成本，Harry作为财务主管，他可以定义的是
正确答案：D 你的答案：A 解析：时间，预算和成本估算是敏捷中重要的知识和技能板块。根据海史密斯的观点，由于其接受变动的范围，敏捷方法的本质意味着它为固定的预算和进度提供良好的支持。 |
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Tom当前在执行海史密斯敏捷项目管理模型的推测阶段，除了估算迭代和发布计划，他还会进行的是
正确答案：B 你的答案：C 解析：推测阶段的重点是迭代估算和发布计划，定义特性分解，粗略的项目计划，考虑项目风险和风险缓解策略，以及估算项目成本。 |
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计划扑克也称为
正确答案：B 你的答案：A 解析：计划扑克也叫做scrum扑克 |
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在敏捷架构里，谁可授权团队自主管理和自我约束？
正确答案：D 你的答案：C 解析：敏捷团队提倡项目领导授权团队自我决策和自主管理 |
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Rebecca和她的敏捷团队正讨论项目和质量标准。通常情况下应在何时最适合讨论？
正确答案：B 你的答案：D 解析：在工作的最开始讨论项目的质量标准 |
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在敏捷中，一项商业论证应包含以下哪项内容？
正确答案：A 你的答案：B 解析：商业论证是对项目的构想，目标，达到目标的策略，重大事件，所需投资和预期回收所作的简明概要文件。 |
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Mark is reviewing the upcoming user stories for the next iteration. He notices that there will be a few tasks with high uncertainty. Why might Mark want to use risk-based spike tasks in this scenario? 马克正在查看下一次迭代的用户故事，他注意到部分任务带有较高的不确定性。这种情况下，她选择有高风险的任务的原因是什么
正确答案：B 你的答案：D 解析：通过对风险的认识提高项目取得成功的可能性 |
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John和他的敏捷团队正在计划具有几种高风险的任务的迭代。为了管理风险，哪种类型的任务是John和他的团队建立到迭代计划中的？
正确答案：A 你的答案：D 解析：此题用排除法，放到迭代中的是即将完成的冲刺任务，所以反思任务，寻找风险任务，规避风险任务都不合适 |
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基于价值的分析，以下属于其中的一个技术是
正确答案：B 你的答案：B 解析：通过风险价值矩阵对故事的价值进行分析，处于高价值高风险象限的故事优先做，接下来是高价值低风险，然后是低价值低风险的故事，最后是低价值高风险的故事。 |
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下列哪一过程，被经常使用来确保产品的高质量？
正确答案：D 你的答案：D 解析：迭代期间不断地进行验证和确认是为了确保产品的质量。 |
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以下哪一项不是敏捷项目管理的特征？
正确答案：D 你的答案：D 解析：敏捷项目管理的重点特征包括： 持续完善， 多功能团队， 短迭代， 增量方法， 商业优先权 客户的价值。 |
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一家企业拥有开发高品质创新产品的目标，企业为团队提供了具体参数，以便使团队能够完成开发并获得目标市场，团队需要在交付高品质产品的同时增加业务价值，若要完成这个目标，团队应该怎么做？
正确答案：D 你的答案：A 解析：该题可能比较有争议的是A\D选项。A相对于D来说确保干系人参与更合适，我们可以让干系人参与，但是不一定要优先考虑干系人的利益，我们更多的要从用户的角度去考虑价值的所在。 |
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项目团队分布在全球各地，若要建立彼此信任，团队应该怎么办？
正确答案：D 你的答案：A 解析：敏捷提倡集中办公、面对面沟通，但是如果成员分布在全球各地，不能实现面对面的情况下，就要选择虚拟会议，所以选择D。[知识点归纳：敏捷团队干系人-协作沟通] |
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如果敏捷团队使用故事点集体估算50个故事的相对规模，敏捷团队使用的是哪一种估算技术？
正确答案：C 你的答案：A 解析：亲和估算。A, 计划扑克是估算一个具体故事的规模。 |
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敏捷管理专业人士得知，新的干系人不确定如何持续了解项目状态，敏捷管理专业人士应该怎么做？
正确答案：C 你的答案：B 解析：让相关干系人参加每日立会，可能干系人不一定会同意，而且站会上也并不会得到所有想要的问题，站会上不会解决问题，所以和各个干系人怎么样沟通，什么时候沟通要有一个详细的计划 |
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在回顾会议上，一个敏捷团队表示无法满足迭代速度预测，虽然计划了19个点，但仅完成9个点，团队认为19个点对于下一个迭代是合理的，但是敏捷管理专业人士不同意，团队分享说部门会议是一个影响因素，敏捷管理专业人士应该怎么做
正确答案：A 你的答案：D 解析：最直接的方式是先按9个点进行迭代计划，然后再看如何消除部门会议带来的影响 |
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一名敏捷团队成员的任务落后时，scrum主管应该怎么做
正确答案：B 你的答案：C 解析：敏捷强调自组织，鼓励团队自己先解决问题 |
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在项目开始时，敏捷团队应该推迟哪个象限的功能
正确答案：B 你的答案：C 解析：高风险低价值的事情尽量避免做 |
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哪两个工件是敏捷实践者用来总结所发布的计划的？
正确答案：B 你的答案：D 解析：做完了发布计划之后，该怎么呈现呢，B选项是两种非常典型的发布计划呈现方式， |
3.2
综合 |
1 一家企业拥有开发高品质创新产品的目标，企业为团队提供了具体参数，以便使团队能够完成开发并获得目标市场，团队需要在交付高品质产品的同时增加业务价值，若要完成这个目标，团队应该怎么做？
正确答案：D 你的答案：A 解析：该题可能比较有争议的是A\D选项。A相对于D来说确保干系人参与更合适，我们可以让干系人参与，但是不一定要优先考虑干系人的利益，我们更多的要从用户的角度去考虑价值的所在。 |
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2 项目团队分布在全球各地，若要建立彼此信任，团队应该怎么办？
正确答案：D 你的答案：A 解析：敏捷提倡集中办公、面对面沟通，但是如果成员分布在全球各地，不能实现面对面的情况下，就要选择虚拟会议，所以选择D。[知识点归纳：敏捷团队干系人-协作沟通] |
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8 如果敏捷团队使用故事点集体估算50个故事的相对规模，敏捷团队使用的是哪一种估算技术？
正确答案：C 你的答案：A 解析：亲和估算。A, 计划扑克是估算一个具体故事的规模。 |
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| ??? |
9 敏捷管理专业人士得知，新的干系人不确定如何持续了解项目状态，敏捷管理专业人士应该怎么做？
正确答案：C 你的答案：B 解析：让相关干系人参加每日立会，可能干系人不一定会同意，而且站会上也并不会得到所有想要的问题，站会上不会解决问题，所以和各个干系人怎么样沟通，什么时候沟通要有一个详细的计划 |
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10 在回顾会议上，一个敏捷团队表示无法满足迭代速度预测，虽然计划了19个点，但仅完成9个点，团队认为19个点对于下一个迭代是合理的，但是敏捷管理专业人士不同意，团队分享说部门会议是一个影响因素，敏捷管理专业人士应该怎么做
正确答案：A 你的答案：D 解析：最直接的方式是先按9个点进行迭代计划，然后再看如何消除部门会议带来的影响 |
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11 一名敏捷团队成员的任务落后时，scrum主管应该怎么做
正确答案：B 你的答案：C 解析：敏捷强调自组织，鼓励团队自己先解决问题 |
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在项目开始时，敏捷团队应该推迟哪个象限的功能
正确答案：B 你的答案：C 解析：高风险低价值的事情尽量避免做; 不是低风险低价值------------- |
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14 哪两个工件是敏捷实践者用来总结所发布的计划的？
正确答案：B 你的答案：D 解析：做完了发布计划之后，该怎么呈现呢，B选项是两种非常典型的发布计划呈现方式， |
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22 在AGILE和其他项目管理风格中，团队激励是成功的一个关键因素。下列哪个方法可用于提高团队积极性？
正确答案：C 你的答案：B 解析：不仅在敏捷中，富有动力的团队对任何项目都至关重要。富有动力的团队运作更流畅，生产效率高，表现超越期望值。 可提高动力的简单步骤包括：
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34 敏捷软件开发项目中使用持续集成的终极目的是什么？
正确答案：D 你的答案：C 解析：本题问的是终极目标 |
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39 敏捷项目的客户需要关于团队目前进度的详细而又频繁的报告。为实现这一点以下列哪项工具无效?
正确答案：D 你的答案：A 解析：挣值分析通常不用在敏捷项目的进程中，而更多用于瀑布式开发项目中 |
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41 亨利运用MoSCoW技能来了解客户要求的每一项特性，这里MoSCoW是以下哪一项的例子？
正确答案：C 你的答案：B 解析：基于价值的分析致力于了解由客户定义的价值与产品中的不同部分如特性和任务之间的关系是如何的。特性通常以基于价值和风险的优先级得到优先处理。 通过风险-价值指标和成本-价值指标，使用MoSCoW或Kano方法可执行优先级。 |
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45 某一项目工件有助于测试者执行探索性的测试，是产品功能的简要概述，这一工件是指
正确答案：C 你的答案：A 解析：项目章程为产品的设计目的提供概述并为测试者执行探索性的测试提供向导。 |
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49 以下哪一种scrum会议通常需要四个小时？
正确答案：D 你的答案：A 解析：在敏捷架构scrum中，冲刺计划和冲刺回顾会议设定的时间都是4个小时。 //分清发布还是迭代 |
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54 在Scrum中的变更报告是用来记录范围变更。通常创建一个变更报告是在何时？
正确答案：C 你的答案：D 解析：一个变更报告通常是冲刺完成后出版的。 |
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56 团队正着手发布计划实践。下列哪一项不是关于发布计划实践的所需输出?
正确答案：D 你的答案：B 解析：发布待办项，故事和风险都是发布规划进程中的输出 |
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59 变化和趋势分析如何纳入敏捷项目？
正确答案：A 你的答案：B 解析： 传统的项目管理方法是在正式会议中评估风险，变化幅度和趋势，
比如风险燃尽图，使用传统挣值管理（EVM）来衡量成本差额和调度差额（分别称为CV和SV）。 |
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72 团队在用一份固定总价合同和敏捷方法开展一个项目。在项目的中途，客户要求变更需求，这时你应怎么做？
正确答案：C 你的答案：B 解析：如果客户要求变更需求，团队必须要进行调整，并找出一个可以让产品成功交付的方法。推迟组织管理决定有可能是个好方法，但这样做似乎会让团队在编译相关信息中不得不做些准备。有很多方法可以让团队进行适当调节。例如，团队可以与客户进行谈判，放弃一些和新增需求规模相等的次要的功能。[知识点归纳：合同] |
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75 下列哪一项不是关于结对编程的优点之一?
正确答案：A 你的答案：C 解析：结对编程的实践发生在极限编程之内，它由两个程序员共同完成任务。它有助于集体代码所 有权，因为每行代码都最少有两位程序员共同完成。同时它也能对最有可能首先运行的清晰代码进行网上审查，这样有助于缩减整体时间。它可能会也可能不会引导团队独立思考，因为结对编程中的其中一个风险有可能是一位成员停止思考和倾听，仅仅是跟随另一个成员的步伐来实施工作。 [知识点归纳：敏捷工具方法-XP] |
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77 迭代评审会议对敏捷开发方法论来说是十分重要的。评审会议的目的是什么？
正确答案：B 你的答案：C 解析：迭代评审会用于团队向PO和其他项目干系人展示进程，以此来获得反馈。 （演示完成的功能，并记录用户的反馈）[知识点归纳：Scrum-迭代Review] |
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82 你是敏捷项目的经理。你发现有一个关键干系人是团队的主要干扰人。他频繁地从团队中获取项目状况信息，提供建议，并有时也会变更需求。对此，你应该做什么?
正确答案：B 你的答案：D 解析：干系人的兴趣和参与度对项目本身来说不是坏事，不应该为此感到气馁。敏捷提供了机会来倾听和接受干系人的意见。项目经理的技能在于是否能利用这些机会来获取干系人的积极参与，同时保护团队不受干扰。[知识点归纳：敏捷团队干系人-协作沟通] |
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84 产品所有者和团队在价值和风险中，对产品待办事项中的项目进行分类，他们决定首先处理好高价值高风险项目，然后是高价值低风险，最后才是低价值低风险。对于低价值高风险的项目，我们应该怎么做？
正确答案：A 你的答案：B 解析：对于低价值高风险的项目，最后再做。在完成这些项目之前，我们需要做出明智的决定，因为它实际上可能会使你本来运行良好的程序脱轨。 |
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85 产品经理需要找出一个在某项任务中工作的人。他需要给出一些与该任务相关的重要信息。问产品经理如何能得到这些信息？
正确答案：B 你的答案：A 解析：在迭代计划阶段，将创建迭代待办事项列表，并包含诸如将故事分解为任务、任务分配给团队成员等的信息。 |
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| 敏捷的哲学是灵活和适应性 |
96 敏捷开发团队想对ScrumMaster的角色进行重新定义，让他为团队发挥更大作用。在这种情况下，应该做什么?
正确答案：C 你的答案：A 解析：敏捷的哲学是灵活和适应性。如果团队同意可以对团队角色进行重新定义。而对这种情况最好在冲刺回顾会议中进行讨论。不是每日站立会议，也不适合征求项目管理办公室的意见，因为团队有自我管理的功能 |
| 好题目 |
99 在迭代规划会议中，三名团队成员经过几轮的商讨都无法在故事估计中取得一致同意，其中一个就是对业务影响有所了解的产品所有者。另外一个是过去有多次相同故事工作经验的开发团队领导者。第三个是曾经分配过故事工作的初级团队成员。这种情况下应该采取哪位成员的故事估计？
正确答案：A 你的答案：B 解析：产品所有者不应该参与到估算中--这样该是团队自身决定的。 在这种不一致中，实际参与到这项工作的人的估算结果应该给予足够尊重 |
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101 在最后三次迭代中，团队完成计划故事中的所有开发任务，但测试却落在了后边。那么目前你可以做的事情是什么?
正确答案：B 你的答案：C 解析：我们要确保团队一直致力于解决瓶颈问题并相互帮助。团队应该在发布后期交付最能交付的产品。A，C，D选项都致力于在问题边缘上工作，然而问题需要直接解决。 |
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102 团队决定向敏捷转型，但不知道从哪里开始。这时你应该马上实施何种实践?
正确答案：A 你的答案：B 解析：团队应该马上举行站立会议。事实上，许多不遵循敏捷方法的团队会认为这项实践非常有用，因为它能马上激励团队，同时建立稳定的工作节奏。 迭代演示的进行需要团队首先要有规划和实施迭代的习惯。 亲和估计需要首先编写好用户故事。无论团队是虚拟的还是并置的，这和他们使用的方法论都没有关系。 |
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| 好 |
104 在迭代规划会议期间会发生什么?
正确答案：B 你的答案：D 解析：迭代计划有助于明确方法和设计，但这不是一个设计会议。 一些故事有可能是新的，但通常团队在规划会议之前就已经接触过用户故事了（比如说在发布计划期间）——确实，在会议之前为了确保时间确实有必要先揭露一些内容。 PO提供迭代的目标，但他不会决定团队需要先完成哪个故事——这需要整个团队共同协作完成。 在迭代规划环节，故事往往会分解为任务，分配给个人并做好估算。 |
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106 对一对正在进行结对编程的开发人员来说，哪些方法能促进他们之间的沟通？
正确答案：A 你的答案：B 解析：结对编程字面上指两个程序员为共同目标一起工作，因此如果两人不在一个房间里就不能发挥作用。它也不仅仅是要在互相能看到的环境下工作，而沟通培训不直接相关和结对编程，和两人是否在统一房间里工作形式相关联。因此正确的说法应该是A |
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107 敏捷开发的团队经理同时也发挥着ScrumMaster的角色。他应该停止做什么事情？
正确答案：C 你的答案：B 解析：从理想上说，项目经理不应该做ScrumMaster的工作，但假如他做了，就应该确保他清楚知道该角色可以做的事和不可以做的事。 ScrumMaster不会分配任务。 一个自我管理团队应该会自己来进行任务分配。而其他选项的工作项目经理都可以从事。 |
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111 下列特点中哪个对敏捷团队说是最必要的?
正确答案：C 你的答案：A 解析：检测和调整是敏捷的核心原则。 敏捷团队的大部分工作中，规划在很大程度上都被简化了。 其他选项的特征可以在一段时间之内锻炼出来，有助于团队从以往的经验中总结学习。 |
1模 |
9 项目发起人要求提供敏捷的简要概述，敏捷管理专业人士应如何解释敏捷项目执行
正确答案：B 你的答案：D 解析：A 敏捷是强调响应变化而不是遵循计划。C 敏捷强调适应性而不是预定义的过程。D 敏捷不是预定义的过程 |
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22在实施一个复杂设计的后期阶段，敏捷管理专业人士意识到架构不能满足用户需求，架构师建议一种最小限度的权变措施，但可能会导致一些性能问题，敏捷管理专业人士应该怎么做
正确答案：C 你的答案：B 解析：C选项更符合自组织团队的敏捷原则，敏捷管理专业人士要引导敏捷团队内部做出恰当决策 //SM不是业务或者技术专家 |
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25、 一名高管在生产上线期间加入敏捷团队，在上线之后，该高管希望知道sprint期间哪些进展顺利，以及哪些进展不顺利，该高管应该参加什么会议
正确答案：A 你的答案：C 解析：sprint回顾会议对过程进行反思，进行经验总结的会议 |
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| ？？？ |
哈利的敏捷团队在最近的迭代中未能完成一个用户故事，他们应当
正确答案：B 你的答案：D 解析：敏捷团队应当与客户商讨决定是否需要以及用户故事完成的时间。D选项如果是放在产品待办事项列表中是可以的 |
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40用户报告一个重大问题需要修复，这项修复将需要对产品架构进行昂贵的变更，团队应该怎么做
正确答案：A 你的答案：B 解析：所有工作范围的变更都要和产品负责人讨论。 |
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41在哪种情况下，开发团队需要与产品负责人一起审查完成的定义
正确答案：C 你的答案：D 解析：当客户的需求有变化时，我们就需要审查DOD，看当时是怎么定义的，只要需求不变，我们就不用考虑和审查DOD,但是一旦发生变化，就要重新进行审查； D选项特性不会发生任何变化，早交付和晚交付与DOD无关 |
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| ？？ |
42一名拥有封闭知识的高级团队成员辞职，并未给出足够的提前量，结果团队经历瓶颈，若要确保在该情景中继续保持开发，团队领导本应做什么
正确答案：C 你的答案：A 解析：敏捷团队是跨职能的团队，通过交叉培训，可以实现跨职能，这样能保证最大的稳定 |
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43敏捷项目团队正在规划某个产品的第二个版本，但同时还需要负责第一个版本的支持和维护，团队应该如何平衡第二个版本规划需求与第一个版本的支持和维护需求
正确答案：C 你的答案：A 解析：不维护版本是不对的，维护版本也是有价值的，排除A,D,B, 估算都是采用理想时间来进行估算，安排实际的计划时考虑其他影响因素。C是可取的做法 |
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44公司的一名关键者正在领导公司的敏捷转型，应制定哪一项作为新团队共同愿景的组成部分
正确答案：D 你的答案：A 解析：形成共同的敏捷价值观是团队的基础，干扰项A使命宣言太笼统了 |
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47，敏捷管理专业人士应该怎么做以获得一份含可见度，监控性并具有优先顺序的风险和问题清单
正确答案：B 你的答案：A 解析：首先要排除选项C，与敏捷宣言不符合。B选项比较符合，信息发射源可视化，监控每日站会、清单规划会议 |
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50团队需要评估一个最终用户的用户故事，其满意度至关重要，团队应该使用什么方法
正确答案：C 你的答案：D 解析：选择personas人物角色，它代表一组类似终端用户的典型用户，通过其目标、动机和具有代表性的个人特征来描述。影响地图是一种战略规划技术，被组织作为打造新产品的路线图。 |
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52. 敏捷管理专业人士声明，最近的研究表明即将用于项目的一项新技术可能在大型项目中有一些问题，敏捷管理专业人士应该怎么做
正确答案：A 你的答案：C 解析：本题是一个非常典型的Spike应用场景，我们可以通过一个spike来确定是否可用是否可行，用于解决不确定性 |
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53一产品负责人在定义验收标准时，明确要求使用用户功能提供最佳体验给终端用户，而当在迭代演示该功能时，产品负责人抱怨该功能并没有提供她想要的最佳体验，可能原因是？
正确答案：B 你的答案：C 解析：此题用排除法 |
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57.一名敏捷团队成员表达了对培养财务技能的兴趣，然而，团队的组成需要比财务技能更多的技术知识，敏捷项目领导应该怎么做
正确答案：A 你的答案：C 解析：团队需要比财务技能更多的技术知识，敏捷项目领导的职责之一是确保团队胜任其工作，并保持高效的生产率，应建议团队成员接受技术知识的培训 |
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58一个敏捷团队正在为未来一年后发布的产品工作，已经规划了所有迭代，首先应该进行什么类型的规划
正确答案：A 你的答案：C 解析：愿景->产品路线图->用户故事地图 ->发布计划四个层级， 发布之前做什么，就应该做路线图和愿景 //产品路线图，是当前在售产品和后期产品版本的初略规划.
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68.开发团队在一个sprint期间识别到重大技术债务时应该怎么做
正确答案：D 你的答案：C 解析：所有的工作要首先进入待办事项列表中。 |
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70.一家公司聘请敏捷教练帮助解决孤岛和人员损耗问题，敏捷教练应提供什么建议
正确答案：C 你的答案：A 解析：敏捷团队应该是自组织的、跨职能的，团队成员都是T型人才 |
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78. 在确定用户故事的优先级时，团队未能达成一致意见，项目发起人要求团队通过考虑一个特性的正面财务价值以及缺乏这个特性的负面财务影响来确定它们的优先级，团队应该采取什么方法
正确答案：C 你的答案：B 解析：在KANO分析中，功能被区分成必须的功能，线性功能和兴奋点。这一工作是通过向潜在的用户问后面两个问题来完成的，如果有这个功能他们会觉得如何以及如果没有这个功能他们又会觉得如何； 相对权重方法提供了一种使用一个值来实现一个功能所带来的收益，把现在它所带来的惩罚和现在它的成本进行评估的方法，这个值就代表了这个功能的优先级-(《敏捷估计与规划》，Page 135) |
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80 团队必须选择一个项目的技术框架，该团队拥有特定框架的经验，但已经出现了新的更有效的框架，使用新的框架将需要额外知识，敏捷项目领导应该怎么做
正确答案：A 你的答案：C 解析：新知识会给团队和项目带来价值，值得作为待办事项。但优先级需要综合评定 |
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85. 一名敏捷管理专业人士正在与高绩效、跨职能的敏捷团队合作，其成员充满活力和专注力，能依靠她提供价值，在第一次重大发布后，团队成员开始失去兴趣，影响团队绩效和项目。敏捷管理专业人士应该怎么做
正确答案：B 你的答案：C 解析：排除法，敏捷强调以人为本，团队只是失去兴趣，原因有很多. A选项默认团队对奖励不满意，C选项默认团队失去方向，D选项默认没给成员留出发展时间，所以都不对 |
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102. 团队需要交付一个关键的用户故事来解决一个问题，开始工作后，一名团队成员识别到对另一个供应商的依赖关系有两个星期的等待时间，这个持续时间将影响当前sprint的用户故事交付，该团队成员应该怎么做
正确答案：A 你的答案：C 解析：B、C、D处理的时间都是太靠后了。敏捷碰到问题，要快速响应 |
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106. 在哪次会议期间，敏捷管理专业人士应与团队合作，分享任务、故事和承诺相关的信息
正确答案：D 你的答案：C 解析：每日立会可以让团队进行有效的沟通，组织他们的工作，并确认距离迭代目标的距离 |
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112在尝试预测一个发布日期时，敏捷团队应从燃尽图中获得哪些信息
正确答案：B 你的答案：D 解析：燃尽图就是表示剩余量的图表 |
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114在开展一系列设计创意研讨会时，产品交付团队识别出其业务的新领域将受到产品介绍的影响，若要确保解决这种组织影响，敏捷教练应该怎么做？
正确答案：D 你的答案：A 解析：外部环境发生了变化，内部开会讨论确定如何变 |
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3.3 二模错题回顾
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什么是“理想时间”?
正确答案：D 你的答案：A 解析：理想时间是指在没有障碍的情况下，完成一个故事所需要的时间。 把理想时间转换为实际时间是由所遇到的阻碍，和研发者的经验水平所决定的 （参考<<敏捷估计与规划>>, Page 63）[知识点归纳：敏捷工具方法-理想人日] |
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一位程序员正在竭力满足产品负责人的具体需求，每日站会将如何帮助这名程序员
正确答案：C 你的答案：B 解析：此题用排除法，站会的时间只有15分钟，所以在站会不进行问题讨论，探讨的两个选项B\D排除, A选项敏捷管理专业人士不一定擅长完成任务排除掉 |
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| 7 |
7. 如果团队成员在试行一个冲刺后确定质量可以得到改进，该团队成员该如何继续？
正确答案：C 你的答案：D. 解析：是否需要变更是需要和PO以及团队沟通之后决定的 |
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23. 许多组织已经有产品经理的职位。问一名产品经理如何能够成为产品所有者?
正确答案：A 你的答案：C 解析：通常来说，产品经理更多会关注外部干系人，并尝试在路线图中反馈他们的观点。 而产品所有者同时有内部和外部关注点。外部的关注点类似于产品经理，内部的关注点要求产品所有者与团队一起工作，决定哪些可以做哪些不能跟做，以及进行优先级排序等 [知识点归纳：Scrum-PO/PM] |
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26. 产品负责人持续添加新需求，导致破坏开发周期，敏捷项目管理师下一步该怎么做？
正确答案：C 你的答案：D 解析：这道题目是对产品负责人角色的考察，产品负责人是客户代表，需要保证团队在业务层面做正确的事。A选项是敏捷所不提倡的直接排除。B选项的做法只是延缓和逃避，并不能解决实际问题。D选项沟通敏捷原则也不能解决题干描述问题。 |
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28,一名干系人抱怨团队发送过多的电子邮件进行审批，项目领导注意到团队与该干系人的工作空间相互隔绝，几乎没有机会互动，为了解决这个问题，项目领导建议进行更频繁的面对面需求评审，项目领导建议的是什么
正确答案：B 你的答案：C 解析：渗透沟通是潜移默化的影响，协作就是指大家一起做，相互帮助 |
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39.某个对一款新APP很满意的相关方要求在当前项目中包含这款APP.一位团队成员表示，这已经超出了项目范围，团队下一步应该怎么做？
正确答案：C 你的答案：D 解析：新增加的内容，需要放到产品待办列表中，由PO负责调整与优化产品待办事项列表 //接受新任务进入待办，重拍优先级 |
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44. 某成熟软件系统的漏洞数量显著增加，负责增强和维护该系统的开发团队提出了几个解决这一问题的方案，敏捷教练下一步应该怎么做？
正确答案：D 你的答案：C 解析：漏洞显著增加，证明之前的DOD可能有所欠缺，需要重新进行定义 ///CD是混淆项，不过C是减少频次，首先删除，提高频次是为了尽快找到问题 |
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49.一位敏捷教练希望确保团队成员了解并努力实现共同目标，该教练应该要求团队成员怎么做？
正确答案：C 你的答案：B 解析：敏捷提倡协作和集体决策，所以通过迭代规划会议和大家确定迭代目标更合适 |
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50. 在头几次项目迭代期间，敏捷项目团队创建了产品文档，在合同接近结束时，客户说产品文档不能准确的反应最终产品版本，已经过时。下列哪一项做法可以避免发生这个问题？
正确答案：C 你的答案：B 解析：干扰项B选项不能避免产品文档过时的问题，需要一个方式让团队及时的更新文档，那什么时候更新文档比较合适呢，可以在每次迭代期间分配时间执行变更，并定期确定文档更新状态。所以答案选择C。 |
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51.一个敏捷项目正处在第三次冲刺阶段，销售人员和发起人很少参加，发起人声称，他们会在某个功能的重要部分可用时参加，敏捷领导应该怎么做？
正确答案：D 你的答案：B 解析：每一轮的评审会议是需要发起人参加的，需要尽早获得反馈 |
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62. 某个正在开展迭代工作的敏捷团队，识别到多个可能导致项目延期的问题，团队应该怎么做才能有效处理这种情况
正确答案：C 你的答案：B 解析：问题影响交付那就需要放入到Product Backlog中，让PO重新进行优先级排序 |
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63,一小组团队成员在会议上通过积极发表意见可以很容易解决复杂问题，在会议上发言较少的团队成员看起来对做出的决策感到失望，敏捷项目经理应该怎么做？
正确答案：B 你的答案：C 解析：敏捷的重要原则之一就是开放。所有人共同参与 |
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71, 在项目的最后一次迭代期间，由于缺乏必要的技能，敏捷团队在交付某项功能过程中陷入困境，该项目已经延期五天了，但预计还要至少延期10天，敏捷项目领导事先应该怎么做来避免这种情况
正确答案：A 你的答案：B 解析：敏捷团队提倡跨职能团队，团队成员需要拥有创建产品增量所需要的全部技能，以确保团队能够交付 //理想主义，不用考虑成本现实的问题 |
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73. 在一次scrum 团队会议期间，两名成员对产品增量发布时间意见不一致，scrum主管应该怎么做？
正确答案：C 你的答案：A 解析：团队成员内部分歧，应该由团队当场自行解决 //没说是站会，暂不考虑时间 |
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75.迭代待办列表上的高优先级任务让项目团队比原始预计的花更长的时间完成，如果团队使用的是看板方法实践，那么下列哪一项行动是正确的？
正确答案：C 你的答案：D 解析：此题用排除法，终止和开除都不是敏捷所提倡的做法。B选项增加人力不一定减少完成时间，这种做法敏捷也不鼓励。 在迭代中任务需要花多长时间我们都有一个原始估算，已经进行开发，应该继续去执行，直到任务完成，可以在回顾会议中进行经验教训的总结 |
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78. 过去几周里，某个初级开发团队成员一直在独立解决项目缺陷，根据现有流程，敏捷项目经理让高级开发人员对其工作实施代码检查，高级开发人员发现，虽然基本符合功能需求，但代码未能符合最佳技术实践，敏捷项目经理下一步应该怎么做?
正确答案：D 你的答案：B 解析：排除法，团队问题自行解决，A选项没有必要执行，B选项依赖外部人员排除，C选项单独会谈不透明，所以选择D，更频繁的检查然后快速反馈 |
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83. 在一个产品发布周期中，产品负责人未能通知团队关于解决方案在实施之前需要与另一应用程序审核的情况，产品负责人应如何将该信息传递给团队？
正确答案：D 你的答案：B 解析：在每日立会中会说明目前遇到的问题，是暴露问题最早的时间点。不要等到迭代计划会上才传递 //只是说是传递信息，没说是解决问题，每日立会是最快的方式。 |
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85. 在迭代过程中，一名团队成员做出了一项影响另一位成员工作的决定，这造成了冲突，尽管团队成员做出了努力，但无法独自解决，敏捷教练应该怎么做？
正确答案：A 你的答案：C 解析：扫除障碍是SM的工作职责 |
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87. 主管之间对某个项目的现状看法有冲突，敏捷项目管理师应该怎么做？
正确答案：B 你的答案：C 解析：燃尽图是说明项目现状的， D选项中的项目控制板，展示的信息不如燃尽图那么清晰，在敏捷中一般也不会用这种方式。 |
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88. 用户正在验收测试某个新的软件系统，虽然多数业务相关方给予了正面评价，但敏捷项目经理意识到IT总监并不高兴，敏捷项目经理下一步应该怎么做？
正确答案：C 你的答案：D 解析：鼓励提出反馈，收集意见，以便改进 |
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89.产品未完成项中只剩下少数事项，项目管理办公室主管现在要审查产品需求，该主管应该审查哪些项目资源？
正确答案：C 你的答案：D 解析：每次评审活动均进行了验收行为，所有审查的应该是验收测试内容 |
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90.一名敏捷项目经理正在规划项目的初始范围，进度计划和成本范围估算，团队将用看板方法控制工作，团队将使用哪些指标来评估团队绩效
正确答案：A 你的答案：B 解析：这道题目用排除法，B选项中的时间箱不对，是scrum中的概念；WIP没有办法评估，而且属于精益中的概念；C选项sprint也属于scrum中的概念；D选项燃尽图属于scrum中的概念. |
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93.客户验收团队开发的一个web应用程序，因为客户认为需求没有得到满足，为确保开发的工作通过验收，团队应采取什么措施？
正确答案：C 你的答案：A 解析：迭代评审会就是让客户参与进来，听取客户的意见并根据意见进行调整，确保工作最终能够满足客户需求。 |
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94. 敏捷项目团队发现了一项新风险，并识别到其影响可能非常严重，敏捷项目管理师应该建议下列哪一项？
正确答案：A 你的答案：B 解析：敏捷强调出现风险的时候，是需要团队共同注意的。所以，当出现风险的时候，需要马上提起团队对风险的重视，在现有迭代中进行解决，不要放到下一次的迭代中，所以A选项是最合适的。 |
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99在某次迭代的每日站会上，团队提出的担忧是识别和解决缺陷所花费的时间至少需要两个工作日，这样的延误会影响团队的绩效，敏捷管理专业人士应该建议团队做什么
正确答案：D 你的答案：C 解析：A选项和C选项都需要时间，更加影响团队的绩效所以排除；B选项中请求额外资源不符合敏捷期望，所以排除；保证透明，解决不了就加入未完项中记录下来更合适 |
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100.某高利润产品的产品负责人被要求每周向高级管理层汇报已完成工作的百分比，若想满足这个需求产品负责人应该怎么做
正确答案：C 你的答案：D 解析：此题用排除法，用传统的方式肯定不行排除A.D选项；管理层参加站会不合适排除B选项。所以选C比较合适 |
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101敏捷团队由来自两个不同位置的团队成员组成，敏捷团队在发布计划会议上创建一份风险登记，下列哪一项做法能帮助团队有效利用该工具？
正确答案：C 你的答案：B 解析：敏捷原则鼓励面对面沟通。 |
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104敏捷团队与瀑布团队的区别特征是哪一项？
正确答案：B 你的答案：A 解析：敏捷团队是跨职能团队，团队成员在项目中互相协作且拥有共同目标，而传统项目中不同的职能有不同的目标。 |
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敏捷项目团队遇到迭代速度波动，若要给敏捷项目环境带来持续一致性速度，敏捷团队领导应该怎么做？
正确答案：B 你的答案：A 解析：在敏捷中，速度是用来预测的指标，不是绩效指标或者目标，不存在理想速度、最佳速度、基准速度等等，所以A\C\D的说法是错误的 |
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一个敏捷团队成员连续缺席三次每日站会，scrum主管获悉，该团队成员50%的时间在帮助他所在部门的经理解决某个生产问题，scrum主管下一步应该怎么做？
正确答案：D 你的答案：B 解析：排除法，A选项自行调整不合适，B选项中指示团队成员不符合敏捷原则，C选项与其他部门经理商谈不合适，所以选择D |
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敏捷教练应该如何利用内在绩效来创建高绩效团队？
正确答案：A 你的答案：B 解析：敏捷原则中，优秀的架构和设计来自于自组织团队，题干中说利用内在绩效，所以营造分享和自我管理的自由环境最合适 |
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116您在一个执行敏捷方法的大型项目中工作。你将如何确定这个项目的团队规模?
正确答案：C 你的答案：B 解析：尽管敏捷会偏向于小型的团队，团队大小应该有其复杂性和项目的本质来决定。一个大型项目可以由多个敏捷团队平行工作来完成。一些像FDD这样的方法实际上能最多只能扩展到250人。[知识点归纳：Scrum-Team]C |
|
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117.在完成某个冲刺的关键组件时，团队遇到了挑战，他们尝试了各种解决问题的方法，然后这个问题仍然存在，无法完成这个组件的风险，敏捷管理专业人士应该怎么做？
正确答案：B 你的答案：D 解析：鼓励团队进行协作，一起来解决问题 //解决不了，还不汇报.... |
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118在几次迭代后，一名敏捷项目管理师注意到类似问题连续两次发生，并影响团队的执行效率，敏捷项目管理师应该怎么做？
正确答案：D 你的答案：C 解析：回顾会议是用来进行经验教训总结，分析问题的原因，制定行动计划的，所以要放在回顾会议中解决。 //一个迭代中解决不了的，就解决不了了，回顾会分析根因.... |
3.4 作业1. 错题回顾
| 8. | 敏捷中，故事地图本质上等同于项目计划，它将用户故事/产品特性按逻辑主题排列，作为开发的计划。 |
| 11 |
一般来说，一个敏捷项目是怎样估算的
解析：当估计敏捷项目时，宏观方法是常用的。首先是高级估计，接着是详细估计。 |
| 16 | 开发一个用户故事的理想持续时长是2-5天。 |
| 33 |
优先处理用户故事时考虑的重点因素是
|
| 50 |
以下哪一项是积极倾听的定义？
正确答案：A 你的答案：C 解析：减少误解和错误传达的一个沟通技能是积极聆听。优秀的听者和传达者是一项运作良好的敏捷项目中不可或缺的，积极聆听有助于两者的培养。 积极聆听的基本包括： 1）关注当下，集中精力于演讲者。 2）作笔记，不打断。 3）用意译来确认和回顾所收听的内容。 4）讲话结束时为后续归纳对话内容。擅用开放式问题，适当肢体语言和沉默来提高聆听技巧。 |
| 53 |
计划扑克中每一个用户故事应分配的时间是
正确答案：D 你的答案：C 解析：进行计划扑克时，通常设定的时间值是2到3分钟 |
| 22 |
敏捷提倡采用以下哪种精益生产过程进行库存控制，来实现工作流控制。
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| 37 |
敏捷开发中的主题是指
正确答案：D 你的答案：B 解析：敏捷开发中的主题是指一组相关的用户故事。 |
| 27 | 解析：总的来说，故事点可以被看作是开发一个用户故事的成本，价值点可以被看作是开发用户故事的收益。 |
|
下哪项属于用于价值分析的技术
解析：通过风险-价值指标和成本-价值指标，使用MoSCoW或Kano方法可进行优先级排序。 需求分级方法——KANO模型 KANO模型是东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）发明的对用户需求分类和排序的有用工具。通过分析用户对产品功能的满意程度，对产品功能进行分级，从而确定产品实现过程中的优先级。KANO模型是一个典型的定性分析模型，一般不直接用来测量用户的满意度，常用于识别用户对新功能的接受度。 在KANO模型中，根据不同类型的需求与用户满意度之间的关系，可将影响用户满意度的因素分为五类：基本型需求、期望型需求、兴奋型需求、无差异需求、反向型需求。 1）必备功能： 没有这些功能，客户不满意，功能具备一定成都，满意度不再增加。 2）期望属性： 随着功能不断完善，客户满意度持续升高。 3） 兴奋功能： 稍微具备一些，客户的满意度指数型提高。
|
3.5 作业2. 错题回顾
| 5 |
Lisa正向她的同事解说四个敏捷宣言价值。以下哪个属于第二价值？
正确答案：C 你的答案：B 解析：第二价值是指敏捷宣言中的右侧价值 |
| 6 |
在冲刺过程中，团队的首席质保分析师创建了一次刺探来研究某项目自动化测试工具。这次冲刺已接近尾声，但这次刺探却基本没有进展。Scrum主管下一步应该怎么做？
正确答案：B 你的答案：D 解析：遇到问题先分析根本原因，在找寻解决方法； //SM直接把质保分析师的探测分配给架构团队不合理。强制和指示都不合理。 |
| 8 |
一个完善的站立会议拥有很多特征，以下哪一项属于其中的主要特征？
正确答案：B 你的答案：B 解析：站会的重点特征包括： 同辈压力——因为团队靠大家，所以同辈的期望可带动进步； 密切的配合——团队应当理解专注的必要性并独立工作； 细在专注——团队应当理解每日站立会议中简洁的必要性，由此团队才有效益； 每日承诺——团队应当理解对每人每日承诺的价值所在，并兑现这些承诺； 辨别障碍——团队应当集体意识到每个人的困难，由此团队可尝试集体解决。 |
| 13 |
在敏捷和其他项目管理类型中，团队激励是成功的关键因素，提高团队激励的一个方法是
正确答案：D 你的答案：D 解析：不仅在敏捷中，富有动力的团队对任何项目都至关重要。富有动力的团队运作更流畅，生产效率高，表现超越期望值。 可提高动力的简单步骤包括：
|
| 14 |
以下哪一用户故事不是封闭的？
正确答案：B 你的答案：B 解析：因为“露营者可作网页导航”这个活动没有清晰的结束点，所以是最佳答案，而其他选项的活动都有清晰的结束点。 一个封闭式的用户故事意味着这个故事完成后,用户可以达成一个明确的、有意义的目标，换句话说，有明确的结束标志。 |
| 24 |
Kyle在使用一个受欢迎的敏捷框架，它比较强调信息发射源，比如任务板和燃尽图，还包括三个主要阶段：游戏前，游戏中，游戏后。kyle最有可能用的是那种敏捷实践？
正确答案：C 你的答案：D 解析：Scrum作为一种敏捷框架，促进产品迅速且高效的开发，促进对需求变动的适应以及产品的增量交付。Scrum开发包括3个主要阶段：游戏前，游戏中，游戏后。 Scrum侧重冲刺待办事项、每日站立会议、回顾会议等等以及信息发射源的使用，例如任务板和燃尽图。 |
| 25 |
常一个为期两周的冲刺，冲刺计划会议的时间箱限定是？
正确答案：C 你的答案：C 解析：在敏捷scrum中，通常一个Sprint的长度不超过一个月。Sprint计划会议是有时间盒限定的，以一个月的Sprint来说最长为8小时，为期2周的Sprint，其冲刺计划会议的时间限定在4小时内。对应长度为一个月的sprint来说，评审会议时间最长不要超过8小时。 |
| 40 |
[单选] Name the two types of integrity in the lean software development framework 指出精益软件开发方法中的两种完整性类型
正确答案：D 你的答案：D 解析：精益软件开发架构中存在的两种完整性类型有：概念性的和感知性的。
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| 41 |
哪个敏捷框架强调总有一个产品发布？
正确答案：D 你的答案：B 解析：因为敏捷中scrum框架的基石是“一直存在一个理论上可传输的产品”，所以对于团队和产品负责人来说以下两点非常重要：定义“完成”，或终结状态下需要以何标准考虑用户的特性和功能。 |
| 50 |
以下哪一项通常会对验收标准进行定义？
正确答案：A 你的答案：A 解析：验收标准通常在发布计划中确定，但是验收标准也可以在故事被选入迭代后在迭代计划中确定。一个不变的准则就是，验收标准必须在开发前确定。 |
| 55 |
同理心是在团队中产生信任的一种有价值的人类情感。敏捷项目中哪种类型的共鸣能帮助建立信任？
正确答案：A 你的答案：D 解析：A项有利于在一个敏捷项目中增强团队信任。 |
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