弱者群居，于是有了芸芸众生

强者求变，方才见证出类拔萃

相比勤奋，更重要的是深度思考的能力

它藏着你走过的路，读过的书

本期荐书

《跨越鸿沟》

豆瓣评分：8.4

作者简介

杰弗里·摩尔，高科技营销魔法之父。他创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为“新摩尔定律”。摩尔是鸿沟咨询公司创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖的私人顾问，帮助高科技公司化解企业战略和经营方针上的危机，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。

摩尔的研究以公司盈利的关键“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。他的著作是哈佛、斯坦福等许多著名商学院的必读书。

文锋荐语

2015 年我刚创业时，对于如何将技术产品推向市场一无所知，急切需要一套指导方法。幸运的是，我看到了《跨越鸿沟》这本书。我读的是第三版英文原著《Crossing the Chasm, 3rd Edition》（第三版暂无中文版），初次见这本书时，它的封面就非常吸引我，内容更甚，读了几页便爱不释手了。

这本书不单是讲述在新科技产品投放市场时存在什么样的鸿沟，需小心入坑，还言简意赅地告知读者如何科学地跨越这个鸿沟。当时边读边感慨，这真是专门为我而写的一本书。下面，我将从鸿沟的产生与鸿沟的跨越两部分，为你解读这本书的精髓。

一、鸿沟如何产生？——梦想家与实用主义者之间的跨越

新科技产品分为颠覆式的产品和改良式的产品。这两种新科技产品在投放市场时，用户的接受模型不同。对于改良式的产品，如配置更高的一代手机，用户的使用习惯不会发生任何变化，只是性能更好了。但对于颠覆式的产品，如电动汽车相比燃油汽车，在添加动力源的方式上截然不同，用户需要去改变使用习惯，因此推向市场时挑战更大。

《跨越鸿沟》这本书主要从市场的角度分析，如何将颠覆式的高科技产品成功推向市场。因此下文所提及的新科技产品，专指颠覆式的高科技产品，且本书所针对的是 to B 领域的新科技产品。

1.新科技产品投放市场的 5 个阶段

这 5 个阶段可以用下图表示：

第一个阶段是创新者（Innovators）。他们懂技术，对探索新技术感兴趣，会思考新技术所带来的可能性，甚至会根据某些论文或新闻报道，自己动手去实现一个 demo。

第二个阶段是早期采纳者（Early Adopters）。他们可能是不懂技术的，但是很有远见，是梦想家。他们会思考新技术所带来的颠覆性，与自己已有的资源做整合，想象所能爆发出的巨大威力，是市场的鼓吹手。

第三个阶段是早期大众（Early Majority）。相比早期采纳者，他们也会关心新技术，但是更务实一些。他们可不想只是买个 demo，想象其威力，然后不产生任何实际价值，他们要的是真正有使用价值的东西。

第四个阶段是后期大众（Late Majority）。相比早期大众，他们会等待新技术产品已经成了标准，以至于他们不需要承担什么风险，且现在已经用的旧产品在市场的支持力度上明显减弱了。

第五个阶段是落后者（Laggards）。他们对新技术没有任何兴趣，最后也是因为无意识、随大流使用。

当企业了解了这 5 个阶段，是否只需要逐步让用户接纳并使用产品就可以实现良好发展？是一个线性的发展过程呢？事实告诉我们“不是”，许多新科技产品根本到不了第三个阶段。

如上图所示，在早期采纳者和早期大众之间，会有一个鸿沟。这个鸿沟如此之大，不容忽视。早期采纳者是梦想家，而早期大众是实用主义者，他们需要的尽管是同一个技术，但很可能是不同的产品。

书上列举了 Segway 运动平衡车的例子，我也在网上查了一些资料。当它在 2001 年刚出现时，整个舆论界都震惊了，人只要站在车上，人往哪边倾斜，车就会往哪边开，真是随心所欲，人车合一。梦想家乔布斯赞赏它是和 PC 一样的伟大发明，梦想家贝佐斯不担心销量，只担心各国的法律问题，可能不允许上路。但真正到了实用主义者手里，他们就会思考平路上运行是没有问题的，但遇到楼梯怎么办？因为它无法爬上去。

另一个例子是摩托罗拉的铱星计划，摩托罗拉围绕地球发射 77 颗近地卫星，形成一张网，实现在地球的每个角落都能打电话，非常具有革命性。可产品发布到使用者手里后，发现在建筑物里信号非常弱，根本无法使用，并且价格高的惊人，最后以失败告终。

梦想家们不关心新科技产品有多少的 bug，只要有可能运行成功就行。而实用主义者需要的是实际可用，且能够带来实际价值，这牵涉到建立完整的生态、服务体系，企业远不止生产出一个“最核心”的产品就可以了。实用主义者会担心这个产品是不是市场上的老大，不想买个后续服务跟不上，公司有倒闭风险的产品。这就是两者之间的巨大鸿沟。

二、鸿沟如何消除？——梦想家与实用主义者的平衡

 消除鸿沟的三大原则 

1.保证给用户提供完整的产品

产品的早期采纳者即梦想家不太关心新科技产品在实际应用中会存在什么样的问题，或者说他们开始就接受不完美的存在，也愿意承担所带来的风险。但对于早期大众即实用主义者来说，他们最关心是否能达到预期的效果。

举个例子，爱迪生发明了用钨丝做的灯泡，用户要想真的把灯泡用起来，还需要有电，为了有电，用户可能还需要买台发电机。如果灯泡只是 1 美元，但发电机可能就是 1000 美元，或者已经有了完备的电路，用户只要将电线接到家里就好了。同样，新科技产品不是独立能够用的，需要和周边的配套设施，形成一个完整的产品（the whole product）。那么对于公司来说，就要保证用户能够拥有完整的产品，不然是不可能让实用主义者接受的。

2.形成良好的口碑

实用主义者去买一个新产品时，会向周围用过的人寻求反馈意见，如果他们的反馈很负面，可想而知产品是很难销售的。因此，企业开始不宜是销售驱动的，而应该是市场驱动的，要保证每个早期试用者，都有一个满意的效果，这样他们会向周围的人正向传播，而不是企业开始就考虑尽量多的卖出去，而不管用户需求是否得到满足。

3.成为市场领先者

成为市场领先者的一个基本原则是，要成为小池塘里的大鱼（big fish, small pond），而非大池塘里的小鱼。市场太小，可能不足以养活你。市场太大，你只是其中一个小玩家，用户可能不会选你。因为实用主义者清楚，只有市场领先者，才有其他公司围绕它建立生态系统，才有更多的周边支持。用户可不想选择一个没有周边服务的。比如用户去买一台 windows 操作系统的电脑，而不是一台红旗操作系统的电脑，后者可能根本就不会有开发者为它开发应用软件。

 跨越鸿沟的四个步骤 

1.寻找切入点

如何找到切入点？作者建议了一个收集用户使用场景的方法。即把可能的用户使用场景都列出来，然后进行排序，找一个小池塘里的大鱼位置。如果池塘太大，那就进一步切分。比如神策数据初创团队一开始是考虑大数据这一方向，但这个方向覆盖的方面太广了，所以我们在大数据领域里寻找对数据处理有直接需求的且效果比较明显的应用点，再针对这一小块市场进行有意识的切入。

2.汇聚火力

一个产品不是独立存在的，需要和周边的产品形成一个完整的产品。比如 Firefox 浏览器，他们和中兴等公司建立合作关系，在对方的设备上直接内置自己的产品。需要注意的是，企业要保证给所有参与的各方合适的好处，这样才能一起去扩大这块市场。

3.定义该市场的战争

如果你在市面上找不到竞争对手，千万别高兴的太早，也许这个市场根本就不存在。如果这是一个新兴市场，又没有竞争对手，那也别高兴的太早，因为你需要培育这个市场，有了竞争对手，才有人和你一起打开这个市场。实用主义者在选择产品时，喜欢货比三家，如果只发现你这一种产品，它可能就会选择等等再看，等有对比的选手，确保你是领先者才会购买。

我们需要找到两类竞争对手，一类是旧技术产品提供者，一类是同类新技术产品提供者。前者就是要被我们所替代的，他们的客户就是我们的客户。后者也号称是新技术领先者，和我们提供类似功能的产品。通过这些就能快速找到你所在的位置（如下图）。

接下来就是一个定位（Positioning）问题。用户如果感觉你的产品只是若干差不多产品中的一个，那你就很难取胜了。定位应该是在用户心目中，在某种场景下，你的产品是最好的选择，需要找这样的位置，也就是你需要找到你的产品差异点。

4.发动入侵

这牵涉到分发渠道和定价两个问题。客户类型不同，采用的营销策略也是不一样的。目标客户可能是企业主，也可能是终端员工，还可能是部门总监等。针对企业主，可能需要采用直销的方式，一般是关系营销；针对终端员工的，可能是有一个 Web 网站，客户自己看介绍下单就可以了；对于定价，其原则不是能赚多少钱，为了跨越鸿沟，需要考虑的是如何能强化这个分发渠道。比如面向企业主的，可能通过某些关系才能拿到合作，那可能就要给中间关系分成的方式。定价也不能太低了，低的每卖一份，最终都是亏钱的。

以上四个步骤，就像二战期间协约国选择在诺曼底登陆，然后改变了整个欧洲战场的格局。你的产品处于第几步呢？

《跨越鸿沟》这本书是一本集理论、方法论为一体的不可多得的企业“答案书”，每个企业都能从其中汲取到所需要的养料和营养，这本书的最后还讲述了跨越鸿沟之后，企业所牵涉到的组织结构、职位调整等方面的内容，这里就不赘述了，有兴趣的同学可以尝试亲自感受书中的精彩内容。

如何得到这本书

你见过哪些“跨越鸿沟”的故事，你的感触是？你如何看待梦想家与现实主义者？2018 年，你遇到了哪些鸿沟，又是如何面对的？......

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