团队管理之—— 定目标：让你的方向与公司的方向保持一致

观察过很多刚开始做技术 Leader 的人，有一些因为技术扎实、为人友善、熟悉系统与业务等原因成为团队 Leader，但是角色转变后被各种产品需求会、技术方案会、汇报会搞得焦头烂额，然后还要安排团队成员的工作，协调跨部门协作的事务，失去了 Coding 的“硬核时间”，忙得晕头转向，能力不但没得到提升，最终交付的项目也没有得到老板的肯定

本来，在没有介入管理职能之前，每个人管理好自己就可以了，需要考虑的都是围绕自己的事情，方向和维度都比较垂直。角色转变后，从解决自己的问题变为要解决团队的问题，要解决的问题也由单点变成多点，在这个过程中，你很容易抓不住核心点，最终取得的结果自然会跟预期产生偏差

我们工作的过程就是一个不停拿结果的过程，首先你得有一个明确的目标作为参考，知道自己要拿什么结果、什么是好的结果，最终的交付与开始的目标间差值越小，结果才会越好

那怎么才能确定目标呢？为了回答这个问题，要知道“定目标”的三个关键步骤：怎么解读目标、制定目标、传递目标。自上而下确定目标，自下而上完成目标

怎么解读目标？

解读目标就是要确保自己做的事儿和公司的方向一致，顺势而为，没有走偏（这里的“势”就是公司的战略和目标），正因为有了目标才有根据目标制定的 KPI，才会有围绕目标的执行动作和最终取得的结果

那假设一个公司今年的一个目标是“交易 GMV 要提高 30%”，面对这样一个目标，要怎么来解读呢？

解读目标有一个具体的流程，以某企业为例，会将使命、愿景、价值观作为内核驱动，结合目前的公司状况形成战略，各 BU、部门根据战略拆解自己的组织目标，然后目标逐级拆解并下发，最终形成各部门可衡量的 KPI；接下来进行执行环节，最终以结果交付进行考核验收

这个流程确保组织目标可以拆分到各层级并且落地，是一个上下同欲、力出一孔的过程

不过，这对于研发 TL 很有挑战，因为要解读业务并且做好技术与业务之间的平衡。而且“交易 GMV 要提高 30%”又比较虚，当研发 TL 看到类似的战略时，不知道怎么和自己负责的系统、日常代码建立起联系。目标不是一句口号，它是一个个层层拆解、递进的过程。说白了，解读目标是把公司的方向变成你的方向，把上一层的问题转变成你可以改变的问题

所以面对“交易 GMV 要提高 30%”，你一定要在业务、运营、产品技术团队上进一步拆解，通过一系列的分析、数据、讨论、决策后，这个目标会被拆解为几个可以理解、执行的目标，比如

新客增长 200%；

老客流失率降低 30%；

营销支出提高 50%，但是人均营销成本降低 20%

……

接下来就是围绕这些目标进一步拆分，一直到你的团队可以执行发力的程度

比如新客增长可能涉及新的活动玩法、分销模式、渠道打通等，这背后的实现都要靠技术和产品的支持。可能你会问了：既然业务以及老板们敲定好了，我是不是只要保证需求做得又快又好就行了。并不是，因为技术团队的目标并不是“业务对研发交付的满意度提高 100%”

当然了，确保目标解读正确有很多技巧和方法。根据目标逐层分解的特性，可以考虑四个方面

你的主管，确定你老板的目标是什么；

你自身所在的团队、团队的成员们，根据团队情况确定现状；

与你紧密合作的上下游（研发），比如你是做订单系统的，那么支持属性很重，商户、导购、用户很多研发团队都是你的上下游关联方；

直接对口的业务与产品，这是业务目标拆解、业务痛点、客户诉求的直接来源方

这四点中主管层是相对比较重要的，主管（代表的是公司层面）作为你以及你团队结果交付的重要裁判，你要完全确定自己和他的目标一致，而且你的信息来源是从上往下得来的，由上而下的信息更加接近公司战略核心。通过反复对焦，将所有模糊、分歧的点都讲明白，讲到你清楚地知道为什么有这样的目标为止

除此之外，好的对焦一定是有互动的，你要充分去拿到信息，给后面的所有决策作为依据，所以建议你多了解团队情况、客户需求、上下游合作方的意见，这样一来，在你理解目标、跟主管对齐目标时会有的放矢

怎么制定目标？

当你充分解读了公司和上级团队的目标后，就要制定你自己、团队和团队成员的目标了。在这个阶段，核心点就在于把你的方向变成团队、成员的目标

很多人会把解读目标当作了解目标的过程，设定目标时继续按照自己的想法或者被其他外在因素影响。而且现实总比理论要复杂一些，因为你考虑问题时会带有主观性，比如趋利避害地按照“去年怎么定，今年就在这个基础上预估一个可以实现的目标来制定目标”这样做虽然不会出彩，但肯定不会出错

可这就犯了一个很明显的错误，因为制定目标并不是制定自己的 KPI ，而是团队整体的目标，要从整体出发，而且，主管既然赋予了你角色肯定是期望你能做出更好的结果。如果以目前制定的目标为导向，对组织发展贡献的力量就很有限了

那么怎么设定目标更好呢？可以结合 4 个关键点来考虑

“短长”结合：事情分轻重缓急，你一直盯着“急”和“重”，“轻”和“缓”的事情就会转变成“重”和“急”，进入死循环。所以长短期目标是有关联的，达成短期目标是为了长期规划做铺垫，逐步达成一个大目标，但往往很多人会注重短期目标，忽略长期目标

要足够聚焦：一些人在定目标的时候往往会列出十几个关键问题，觉得把问题都解决掉，团队就“干净了”。可这样做反而会因为资源、精力、时间不够聚焦，导致每一个点都没有解决到位。建议关键目标不要超过 3 个，最多控制在 5 个以内，要找最有客户价值、对公司战略最有帮助的点，目标越少、方向越清晰，当问题发生或者需要判断时越容易做决策，在有限的时间内做出更好的结果

要有足够的挑战：系统可用性假如去年是 3 个 9，今年考虑业务会发展保守起见还是力保 3 个 9，这样的目标挑战性就不足，也无法体现技术的价值。这个度量是很考验你的，一旦极端就会出现过犹不及的情况。就好比考试前，你用希望考 80 分的努力可能实际只能考 60 分，但如果告诉你 99 分以下都是不及格，可能你就干脆放弃了

要让组织有沉淀、个人有成长：很多人在目标制定特别容易忽略这一点，但其实制定目标的过程，也是一个让成员不断打磨自己的过程。通过一个个目标的完成，让参与的人得到个人能力的提升，未来可以承担更大的职责，组织也在这个过程做能力的积累与沉淀

也许你会觉得这四个点比较简单，但是往往越简单的道理，在做起来的时候就比较难。可以结合这四点，围绕目标和团队一起讨论策略与打法，将目标拆解成几个关键任务，明确到责任人，总结一下就是：定策略、拆任务、细到人。然后结合 KPI 或者 OKR 等考核方式，进一步落到每个成员的结果考核上，目标的达成也就是成果的交付，一定要有考核。不过，需要提醒你的是，KPI 不完全等于目标，它是目标的拆解与落地可执行的指标

怎么传递目标？

在制定完目标之后，就要传递目标了，因为你要让大家力出一孔，有劲儿往一块使。这个阶段的核心是让员工把你的方向和目标变成自己的目标，最终走到同一个终点

可往往期望和现实会存在冲突，因为大部分的开发者是不关注公司战略和目标的。不妨问一下团队伙伴看看有多少人能正确且清晰地回答出下面这些问题

公司今年的战略是什么？

你所在的大部门重点项目是什么？

你们小团队的 KPI 是什么？

你老板的 KPI 是什么？

很多人都回答不上来，或者回答得不准确。原因有两点，一个是很多Leader 根本没有意识到要传递目标，默认确定目标之后，大家都知道了；第二个原因是很多人只是单纯地复述目标是什么，但是却没有强调目标是怎么来的，没有把目标和团队成员的获益点关联起来，让团队成员了解自己的 KPI 为什么要这么设计

大部分情况下，你会发现信息不对等、传递过程中的损失、个人理解的差异，直接导致不是所有人都清楚“我们要往哪去”

当察觉到很多人对部门目标不清楚时，发全员邮件、组织全员大会、Review 大家的 KPI 设定这些事儿也都干过，但是收效甚微，原因在于姿势不对

首先这些沟通方式有距离感，不利于我与大家的情感传递，也没有营造出一个轻松接收大家反馈的场子；

再者我只是告诉大家有这样的目标，而没有讲清楚这些目标是怎么来的，这些结论背后的思考、 Why 我没有很好地讲出来。因此大家光看一个结论自然难以理解

那合适的传递目标的方式是什么样的呢？建议是硬传递和软传递相结合，注意场合和时机

除了硬传递，还可以在合适的时机组织小的场子去聊这件事儿，聊一聊现在我们团队的目标是什么样的？这个目标是怎么来的，即将面临的困难又是什么，比如在团建里策划这个环节，当然聊得可以自由一些

最重要的是，不要把管理动作神化、复杂化，可以参照图中这几点来传递目标

最后，目标的传递是一个连贯的动作，要落到日常的管理动作、重点项目与任务、KPI 的过程管理这些平日的点滴中。目标要反复讲，要经常对焦，重要的事儿，3 遍是不够的，要说“300 遍！”

总结

所谓的方向与目标就是：你要往哪去，你要走多远，你要走到哪。清晰的目标就好比沙漠中的指南针，让你能比其他人更快找到水源并生存下去，同时要注意这样几点

解读目标非常重要，切勿陷入极端，要么不解读，要么领导说什么就是什么

制定目标一定要够聚焦，但切勿只考虑眼前，注意“长短结合”

注意目标传递，要充分考虑团队成员的感受，选取合适的方式

也许你会发现，目标的制定只是拿结果的起点，而拿结果也只是整个团队里的一部分。管理是一套逻辑框架，每一部分都不是孤立存在而是彼此关联的，同时其思想与动作需要具备连贯性以形成完整的管理闭环