“O2O到家业务”市场的不断放大，让线上购买逐步成为了刚性需求，尤其在疫情之后，获得的关注和增长前所未有。这项可能“取代冰箱”的到家业务，被业界普遍认为未来具备巨大的商业机会。

为了求证这一未来趋势，苏宁零售技术研究院广泛调研，深度访谈了十余位国内头部“到家业务”平台的选品、供应链、物流、技术等环节负责人，分别针对商业模式、订单流量、商品供应链、门店履约、配送履约等行业核心问题，进行了深入探讨。

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“O2O到家业务”的布局起点

选对商业模式很重要

王俊杰

持续10个月有余的全球疫情，几乎重构了部分零售企业的发展走向。有布局“到家业务”的电商零售企业，短时间销量均大涨3倍以上，也有传统零售门店，处境依然艰难，销售惨淡。

对数字化的理解、探索和长期实践，决定了疫情之后谁在弄潮，谁在裸泳。疫情加速推进了“O2O到家业务”的发展进程，也在潜移默化地改变着一个家庭的生活状态。

“冰箱空置率”是本次调研中的一个新发现。有不少调研对象告诉我们，以前去超市采买，要以一周消耗的数量为限，通常冰箱都会塞满。现在线上买菜，一小时送到家，就再也不囤货，冰箱的使用明显减少了。

O2O到家业务市场的不断放大，让线上购买逐步成为了刚性需求，尤其在疫情之后，获得的关注和增长前所未有。这项可能“取代冰箱”的到家业务，被业界普遍认为未来具备巨大的商业机会。

近期，我将从商业模式、订单流量、商品供应链、门店履约、配送履约五个方面，向大家系统分享“O2O到家业务”调研的最新发现和未来走向。

先从商业模式说起。

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我们先理清一下概念，O2O到家业务，简单说，就是消费者在线上下单消费，零售门店或前置仓进行配货，物流1小时内送货到家的服务。

对比其他零售业务，如今“到家业务”拓展了电商的经营范围，实现更高的配送效率，尤其在年轻消费者带动“宅经济”发展的市场背景下，这个业务得以快速扩张。

疫情爆发，成了“到家业务”发展的一道分水岭，凭借不一样的渠道和效率，叩开了C端消费者的大门，从联商网等媒体数据可以看出，国内头部的几家生鲜到家业务平台，在春节期间，增长均有3倍以上，行业迎来了风口。

“到家业务”对传统商超意味着什么？

以国内最大的综合大卖场运营商（以下简称A）为例，根据相关财报和研报数据，A旗下两大连锁超市，2019年B2C到家业务覆盖了全国486家门店，平均订单量为640单/日/店，11月、12月末，达到了880、800单/日/店。

A运营商的到家业务入口，包含了自有平台以及多个头部生鲜电商入口，订单占比从11%到53%不等，其中自有平台占比21%。

疫情爆发，加强了以往商超用户消费习惯的培养，让B2C到家业务订单量一度达到960单/日/店，增长率达到50%。有数据显示，A旗下的上海杨浦店，2020年3月8日当天，到家业务订单量甚至高达7800单。它的IT、悬挂链系统等基础设施，已经可以支撑整个单量的运转。

订单量提升的同时，过去近两年，客单价也略有提升，从2019年61元，到2020年65元，疫情期间，升到100~120元。

虽然疫情触发了B2C到家业务的增长，但在大型商超的总体销售占比中，它还是很少的一部分。我们调研的另一家大型连锁商超，2019年日均单量389单，客单价100左右，计算下来，一年带来1400万左右GMV，仅是总销量的10%不到。这是一个普遍的比例，也说明了大型商超的“到家业务”还有很大的成长空间。

反观国内重构线下超市形态的新零售头部平台，疫情前“到家业务”比例就有50%，也就是贡献了一半的GMV量。而经历疫情，这个数字涨到了80%。在我们的访谈中，该平台高管告诉我们，线上的快速增长的同时，其实它的线下门店销量也没有下降严重。

大船掉头难，传统大型零售卖场想要全面开展O2O“到家业务”，实际难度要大很多。

大型商超“到家业务”的现状如何？

再次以国内最大的综合大卖场运营商（以下简称A）为例，看看他们的“到家业务”开展的怎么样。

根据年报，该运营商A将“B2C到家业务”，定义为门店周围3-5公里的消费者，提供1-2小时配送到家的业务。品类涵盖了生鲜、食品、日用品等，大约1.8~2万个SKU。

截至2019年底，这个业务覆盖了全国486家门店，用户3300万+，活跃用户达到了1000万+。这里的活跃用户十分关键，涵盖了“到家业务”反复购买的用户，他们也是带动业绩增长的核心。换个角度看，“到家业务”做得好，活跃用户就多，就可以实现持续不断的增长。

订单量的来源，刚刚提到，包括自有平台以及几大国内头部生鲜电商入口，其中自有平台占比21%，其他渠道订单占比达到了79%。有趣的是，其他渠道虽然占比大，但用户的忠诚度比较低，没有办法培养活跃用户。但他们自己的平台，却显示复购率非常高，还有引流费用低、客单价高的优势。

“到家业务“做到什么程度，可能迎来拐点呢？根据A运营商年报，旗下一个连锁超市2019年毛利率在25%，整个公司B2C到家业务已经实现盈利（包含营销费用），估算贡献利润约为1000万元。

根据调研，我们也进行了模型测算，大型商超单店实现1000单/日/店，毛利率控制在28%，到家业务便有可能获利，当然这涉及商品供应链管理，以及配送成本等核心数据的影响。A旗下商超的配送成本约为7-7.3元/单，如果配送成本降低，履约的费用也会随之降低。

进一步推算，如果线上订单占比达到了50%，单量7500单/日/店，客单价65元，那么单店营业额可以做到1.7亿/年。这是线上，线下一般客单价稍高，所以营业额略高。这样单店全年营业额，估算做到5亿多。整个数值就目前市场来看，已经非常优秀了。说明了，如果线上做得好，线下也运营不错，逻辑上可以实现这个销售。

布局 “到家业务”的三个关键点

人群选择

掌握了合适的人群，就掌握了“到家业务”

为什么这么说，因为“到家业务”的人群，与一般线下人群、大卖场人群是两拨完全不一样的人，他们更多是80后、90后，甚至是00后。

尼尔森报告曾对这三类人群做过一些分析，认为90、00后的族群更加开放、包容和忠于自我，喜欢尝试新鲜事物。还有一个很重要的点，是对价格不敏感，一开始就喜欢“到家业务”服务。而80后已经成家有孩子，他们需要考虑的事情更多，成熟稳重，会将更多精力放在工作上，更多的消费是为家庭。

“到家业务”的一个核心痛点，是运费问题，让用户愿意支付运费，要先找到这个人群。我们认为80、90、甚至00后，是愿意支付运费的，也是应该深耕的年轻化族群。

这里有一个履约费用和用户体验之间的矛盾较量。不收运费，履约费用高，平台亏钱。收运费，我就可能损失用户，流失到其他平台，所以，对于开展“到家业务”的平台来说，这也是必须要平衡的一点。

商圈选择

人群结构决定“到家业务”能否被有效支撑

第二点，是对商圈的选择，选择商圈就是选择人群结构。目前布局中国的几个国外连锁商超，区位都非常好，很多是一二线城市的核心商圈，那里人群类型众多，机会也很多。

这些人在对待“到家业务”的态度上也有不同。偏年轻的能接受支付运费，对价格也不那么敏感，他们对产品的选择更看重质量，而不是一味的品类众多。比如精品、爆款、半成品类的商品，是有吸引力的。相反，年长人群习惯到线下购物，他们在乎价格、性价比，是完全不同的两类消费者。

所以，判断“到家业务”能否被有效支撑，要先判断商圈周围的人群结构。门店选址，要进行年龄结构、收入结构的分析。“到家业务”的商圈判断，是要选择年轻化的商圈。

业务定位

决定用户心智和品类选择

如何决定用户心智？

形象地说，“到家业务”的定位，是“取代你的冰箱”，实现随时下单、即时送达。这同时决定了你对用户心智的定位。

打个比方，通常为了减少生鲜采买的时间，消费者会多买放进冰箱，储存几天的用量。当这个购物时间，压缩到半到一小时，还可以坐等上门，那么冰箱的作用就会减少。那些最好新鲜食用的产品，就会在需要的时候随时购买。

消费者需求和平台定位的对应，就是心智。有些平台，对用户心智的培养，是水果，有的是绿叶菜，也有的是新鲜水产。平台传达给消费者的定位，决定了他是不是选择这里消费。

定位至关重要，无论某个具体品类，还是品类齐全、价格便宜、配送很快、质量很高等这类属性特征，定位一定要体现核心的优势，而不是大而全的囊括所有。

如何决定品类选择？

基于调研，既然“到家业务”的用户定位在年轻消费群体，那么就建议在选品上，开始阶段主打精品和爆款商品。SKU控制在500个左右，因为超过这个数量，会形成一定的管理困难，商品出错率就会比较高，这会导致用户流失。

另外，刚刚说到了定位，我认为餐饮定位，仍是一个未来的机会点。年轻消费者对餐饮的即时性要求高，并且在不同的时段，表现出了截然不同的细分需求。如果可以从餐饮切入，复购率、毛利率也会相当可观。

以“吃”来驱动到家业务

日常生活中“吃”的消费发生频率很高，如果以“吃”来驱动到家业务，可能效果更好，同时可以带动其他产品的销售。以此为例，我们也做了一些深入研究。

调研访谈中，我们感受到年轻消费者用外卖APP点餐，对支付运费的抗性小一些，他们已经养成了习惯。这也证明，“吃”是一个很好的切入点。

从不同时期的需求看，日常工作日中，对“到家业务”的需求多是晚下班时间；周末假期，宅在家里全时段都有“到家业务”需求；法定假日举家外出，需求率会相应降低。

从不同时段的需求看，早餐注重快，价格便宜；午餐是方便，搭配合理、性价比高；晚餐要好吃，满足享受的需求；还可能有下午茶，就要方便，以水果甜品为主；夜宵是要提供放松的，或者容易消化的。

从口味的选择看，尽管市场有了主打热食、海鲜的新零售平台，品类众多，但也有消费者反映，口味相对匮乏，变化少。那么，满足消费者多样化的饮食需求，很可能就是机会点。另外，不同地方的人，口味也不相同，实际布局中需要注意。

年轻用户对“到家业务”服务的需求是很明确的，明码标价，价格要清清楚；有互动，提供促销和优惠；节省时间，可以预定送货时间等等，对于“到家业务”，随着行业的快速发展，他们的心智基本上已经建立了。

基于苏宁实践的一些建议

2019年6月，苏宁收购家乐福中国80%股份，到2020年一季度时，家乐福“到家业务”销售占比就实现了快速提升，3月已经占比近10%。

疫情爆发后，“宅经济”再为家乐福“到家业务”按下快进键。今年2月，家乐福即时配送服务接入苏宁易购APP，推出“同城配”服务，将服务范围扩展到门店生活圈的10公里。“到家业务”订单3公里1小时达；10公里半日达。

随着家乐福门店的整合深化，苏宁已经构建苏宁小店、家乐福“店仓一体化”的快消品供应链履约模式，用全场景、高时效、低成本推动到家业务。

基于苏宁的成功经验，和行业专家的访谈调研，我们认为，传统零售商超开展“到家业务”可以尝试以自营为主、平台为辅，打造1小时3公里的生活圈。

客群方面，要开在年轻人分布的区域，因为他们更愿意在线为喜欢的商品和服务买单，支付配送费。而且，这样的“到家业务”规划要从顶层设计开始，风格、模式、商品规划、服务规划、选址等，走年轻化路线，深耕这个族群。

布局“到家业务”，和之前单纯做线下的思路不同。以前开大卖场，觉得3、5公里内只能开一家，多开一家就会抢生意。但如果看人群分布，布局“到家业务”的商超完全有可能在3公里内开两家。

模式方面，刚刚提到，以“自营+平台”模式的到家业务，打造1小时3公里生活圈。这当中，除了传统的商品销售，还可以将服务、美食等资源整合，用数据驱动业务，精准地进行产品营销，提供更多元化的产品。

我们的调研案例中，一个地区性中小型商超做的就很成功。他们与附近的洗衣店、洗车场合作，平时洗车30元，用他们的销售优惠券20可以，一旦有量，洗车场就愿意合作。通过买券，带动双方的流量，同时也让商超复购率得到提升。

在苏宁，我们有数据和多场景的优势来带动发展。比如，用数据洞察和勾画用户画像，对有母婴用品需求的用户，我们可以精准地推送相关产品信息。

商品服务方面，如果是用餐饮作为驱动，应该以天为单位，主打精品，做服务的需求细分。运营工作如果涉及微信群，要全员投入，有各环节的详细说明。参与的过程中，店长是运营引流的重要人物，除此以外，骑手也是核心。

一般我们看到的骑手，隶属公司是区域性运营的，配送人员不固定，采用派单制。但如果是自己的骑手，配送固定区域，那么他就有可能成为带动运营，为“到家业务”引流的核心抓手。

最后是配送环节的优化，就像餐饮的配送系统，可以精准到延误在几分钟内，超过一定时间限制，就要产生赔付，所以大家愿意为餐饮配送付费。目前，商超的“到家业务”履约环节做得还不够好，导致消费者不愿意付费，那么就要考虑如何优化这个环节，既能满足消费者需求，提升体验，还能降低履约成本。

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人们开始接受线上买菜、冰箱的空置率提升等现象，只是居民生活变化的一个缩影，实际背后有一套庞大的“到家业务”实施体系，它涉及了商业模式、订单流量、商品供应链、门店履约、配送履约等复杂环节，同时需要强大的IT技术团队提供持续高效的技术支持。

“O2O到家业务”商业模式的分享只是一个开始，有关这一议题，近期我还将对“订单流量、商品供应链、门店履约、配送履约”等问题进行研究成果的分享，请大家持续关注。

苏宁零售技术研究院研究员罗海棠、池曙强、郭永慧对本文亦有贡献。

发布预告：O2O到家业务——订单流量、商品供应链、门店履约、配送履约等方向的研究分享，近期还将陆续发布，敬请期待！

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