这是敏捷开发一千零一问系列的第十四篇。（在这里提问，之一，之二，之三，问题总目录）

正逢周末，又是愚人节，群中有人正在加班，想起上次培训中间休息的时候，讨论起这个“敏捷开发加班吗”的问题，虽然后来没有作为课后投票入选，但这里也完整回答一下。

问题

敏捷开发加班吗？

楼下有人问到“敏捷和加班有什么关系”，补充这两句。

有些程序员认为，敏捷开发从制度上要求不加班（可持续的步调），因此会说“老板，现在你不是推敏捷开发吗，那我们就不能加班了，因为敏捷开发不能加班。”结果肯定是：“敏捷要敏捷，加班也要继续加班。”

“存在的就是合理的”，既然加班，至少还是有目的或好处的，要想把加班废除掉，就必须找到比加班更合理的东西，让它取而代之地存在，而不要在制度上抬杠。

“它”是什么呢？

分析

说不加班，那么原来加班产生的生产率，现在怎么弥补？

说加班，那么怎么理解敏捷12原则中“可持续的步调”这句话？

在解决这个问题之前，先看看为什么加班。

“加班是因为生产力不足”

这个是最常见的理解，除了加班，还有一个就是招人，招人+加班，来解决生产力问题。

不过，为什么有些公司，人数众多，天天加班，但面临倒闭呢？

神奇的是，倒闭之前，还会裁员，重新把生产力降低下去；而裁员行为常常被肯定，比如每当上市企业裁员，股价还会普遍上升（当然之前肯定跌过）。

到底生产力降低和股价上升之间的关系是什么呢？为什么两者有很明显的矛盾？

这一切在敏捷开发里边有答案，但是不很直接，因为发明敏捷开发的人，都不关心股价。

“加班是因为要做的东西太多”

诺基亚的盛衰是个鲜明的例子。

诺基亚在20年前最低靡时期的业务，是后来鼎盛时期所有人加班都做不完的，为什么呢？因为那时候诺基亚从事纸浆、化工、家电、家具……等无数行业，每个都舍不得放下。

诺基亚的崛起，是从它开始舍弃上百种业务而专心电信领域后开始的。而诺基亚的衰落，则是从它在电信领域又用有上百种产品后开始的。

简单地“拥有上百个行业或产品”并不会直接导致企业衰落，但是将导致企业臃肿，专业性降低，决策层无法理解不同行业，进而导致决策层效率下降，市场感知力下降，最终导致企业衰落。

最后用两句话简单地再理解一下这个观点：

MS在Windows里边做的功能，Google加班也做不完；Nokia在手机里边做的功能，苹果加班也做不完。

方案

前面的比较容易做，后面的比较彻底。

方案1

对项目经理而言，无论现在是否在加班，以及是否有能力解决“加不加班”的现状，都要去思考一个问题：现在加班开发的事情是重要的吗？它们从哪里来的？

很多时候，我们感觉加班的做的事情以及加班本身都是来自外部的要求，我们无能为力，但实际上我们可能有些事情没做好，比如：

1. 在之前为了迎合领导的要求而抢进度，导致质量低劣，不得不加班……

2. 由于一门心思开发而不关心业务，导致产品经理把业务越来越说明了之后返工很多，导致加班……

3. 由于不关心产品经理是否对需求进行了排序就进行开发，结果发现次要的功能一大堆，重要的功能还没做，导致加班……

……

造成上述问题的主要原因是，在“我们”之外都有一个“他们”，要么是领导，要么是产品经理，或者销售，总之由于“他们没有做好自己的工作”，导致我们加班。

解决这个问题，需要我们相当开放，以尝试帮助他们的心态指出问题。

这很困难，但在之三（见目录）中我们提到，千万别认为别人是不讲理的、不明智的、不接受帮助的，用心迈出第一步是最关键的。

方案2

产品经理要真正理解产品的核心价值。

很多“新产品”在成功后，都会发现原来只是一些很小的功能导致了其成功，QQ，Google，百度，Iphone，都是如此。

如果一个产品经理，坚持“我们的功能全面超过竞争对手”才能成功，那么这个产品经理是没有价值的，因为傻子也能做出这个判断。

好的产品经理，是那些知道，还能说出为什么某些少数功能更重要的产品经理。

之前曾经提到过一个面试市场经理的案例（http://blog.csdn.net/cheny_com/article/details/6773962），那个市场经理的大致观点，也是“只要我们向市场工作投入足够的资金，我们的市场工作才能/就能做好”，同样道理也是不可取的。

上面这两条，是敏捷开发最可能大展身手的地方，以交付核心客户价值为目的，而非交付超过竞争对手的功能，是避免加班的最直接方法。

当产品经理想向老板提议让开发组加班的时候，一定要问自己：“所有这些功能都是必需的吗？”因为对脑力劳动而言，加班只能产生不超过20%的生产率提升，而在产品中找出来20%垃圾功能，是易如反掌的事情。

方案3

对于产品总监，要理解行业的最紧迫问题，寻求用户突破口，规划产品线。

在行业中最重要的是用户，而非个别功能了。

最初做互联网的时候，人们都是做“门户网站”的，因为门户网站包罗万象，谁的门户大，谁的用户似乎就多。

但发展到现在，国际和国内的门户网站都衰落了，那些仍然存在的，主营业务也不再是门户本身。

国外包罗万象的Yahoo和AOL都衰落了，国内网易和搜狐在做游戏（70%以上的收入），新浪在玩房产和微博，腾讯嘛……没有QQ，QQ.com就什么都不是了。

“门户网站”实际上本来是一个包罗万象的产品线，为什么不灵呢？因为无论玩游戏，交朋友，查资料……这些似乎在门户网站都能做的事情，都有更好更直接的地方，最终人们离开了门户，去了哪些地方。

所以，如果一个产品总监崇尚完整的产品线、尽可能多的产品等等，很大程度上表明他无法确定哪个产品才是未来的方向，所以只好无原则地扩张。

广种薄收不好吗？不好。

在围棋里边有一种“负目”的说法，就是如果有一片棋形状不好，敌人就会在攻击中围出自己的空，这种棋在清点目数（就是所占空间）的时候，甚至会被先判断成负数。

多余的产品不但不盈利，还分散了开发力量、资金、资源，增加了管理成本。由于互联网时代有“无重经济”的特性，市面上多数产品只能存活前几种，多余的产品全部都是负资产。

08年前我们走访一家游戏公司的时候，得知他们拥有600人的研发团队（在当年属于大的，超过了金山和搜狐），同时在研发40种游戏，出来的时候和行业销售交流了一下看法，感觉平均一个游戏投入15个人，多数还都是MMORPG，恐怕做不出什么好游戏来，再加班也不可能。而事实也果真如此，2010年这家公司发生了很大的人员流失现象，到现在也没有叫得出名字的好游戏上市。以他们的研发数量和资金数量，重点攻克少数产品还是不难的。

你可能会说：“要找到这样一个能做出判断的人太难了”。但是毕竟一家公司只需要一个两个，与其动用如此庞大的人力财力去广种薄收，不如寻找、培养这样一个人，或一些人。而且实际上，世界上并非存在“能做到”和“不能做到”的两种人，多数企业陷入困境都是属于一种“集体无意识”状态；如果企业有意识这样做了，就会发现原来自己企业里边有很多很有大局观和眼光的人。

方案4

这个是最顶层的布局问题之一，就是缩减行业，建立行业优势。

诺基亚和三星当年都干过，就是集中兵力，占据某些少数行业的优势。这两家企业当年都是多面手，都半死不活，都是在消减行业后一举成为世界级企业的。

实际上世界上无数大型公司，如果让我们列举每个公司都产品，我们会发现能说出2个的公司不多，3～5个的几乎就没有了。也就是说这些公司多数就凭借一两款产品就包打天下了。

方案5

也是布局问题：分而治之策略。

三星是一家奇怪的公司，他是少数从事多个行业而又能兴盛的企业。

尽管砍掉了很多多余的行业，但三星今天仍然从事着若干传统行业，不过他们采取了分而治之的策略，就是各自干各自的，自己思考自己的问题，自己获得自己的利益。

尽管三星集团的总市值很高，但与诺基亚、微软当年的顶峰值相比，还有差距，换言之后两者在庞大的体量下，仍然采用中央集权式管理，问题就层出不穷。

比如让做单机操作系统出身的高层去决策互联网时代的MSN问题，让做模拟电路出身的高层去决策智能平板的必要性，难免不出问题。

苹果和Google采取了分而治之的策略，就是采用与开发者共赢的Store策略，让开发者自己去决策应该开发什么，应该开发成什么样子。

4和5写得比较简要，因为和敏捷开发没有太大的关系，但是和加班很有关系。

如果很符合自己的想法，想了解更多的分析，请在未来半年关注一个策划中的系列，叫做“互联网时代的商业伦理系列”，里边会分析过去10年到未来20年间公司的员工与老板/生产部门与销售部门/生产商与用户/生产商与合作伙伴/生产商与竞争对手之间的正在形成的全新伦理关系。