第4章 项目管理一般知识

项目的定义：
项目是为了达到特定的目的、使用一定的资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相关联的活动集合。

项目的目标：
项目的目标包括成果性目标和约束性目标。
成果性目标（又称项目目标）：通过项目开发出满足客户需要的产品、服务或成果。
约束性目标：指完成成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量（完成项目的限制条件）

项目目标的特性：
① 项目的目标有不同的优先级（各任务的重要性不一样）
② 项目目标具有层次性（抽象到具体的层次结构）

★★★项目的特点：

① 临时性：每个项目都有一个明确的开始\结束时间，临时性也指项目是一次性的。（每个项目无论持续时间多长，都会结束，完成即结束项目）
② 独特性：“没有完全一样的项目”，每个项目有不同的客户、不同的需求、不同的产品、不同的成本和质量等等。
③ 渐进明细：指成果性目标是逐步完成的。项目前期只能粗略地进行项目定义，随着项目地进行才能逐渐明朗、完善和精确。

信息系统集成项目的显著特点：
① 项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点。
② 客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。（这个特点是信息系统集成项目区别于其他项目的特点）▲
③ 不是简单选择最好产品的行为，而是要选择最适合的产品。
④ 高技术与高技术的集成。
⑤ 综合性的系统工程。
⑥ 项目团队的成员年轻，流动率高。
⑦ 强调沟通的重要性。

项目管理的定义：
所谓的项目管理是指在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。

最新的观点认为项目成功受到：
范围、时间、成本和质量等4个方面的约束

项目管理的知识范围：
① 核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息安全管理等。
② 保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
③ 伴随域：变更管理和沟通管理等。
④ 过程域：科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等，而监控过程可能发生在项目生命周期的任意阶段。

项目管理团队至少能理解和使用6方面的专门知识：
① 项目管理知识体系
② 项目应用领域的知识、标准和规定
③ 项目环境知识
④ 通用的管理知识和技能
⑤ 软技能或人际关系技能
⑥ 经验、知识、工具和技术

以下了解即可：
合格的项目经理应该具备的素质：
① 足够的知识
② 丰富的项目管理经验
③ 良好的协调和沟通能力
④ 良好的职业道德
⑤ 一定的领导和管理能力
优秀的项目经理应该具备的素质：
① 真正理解项目经理的角色
② 领导并管理项目团队
③ 依据项目进展，组织制定详细程度适宜的计划，监控计划执行和变更管理
④ 真正理解“一把手工程”（集中权力）
⑤ 注重客户和用户参与

项目干系人的定义：
项目干系人是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行或项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。

项目管理系统的定义：
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合。

事业环境因素：
在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目。（被动接受；这类因素包括：企业文化和组织架构、行业标准、当时的市场状况等）
组织文化属于事业环境因素。

组织过程资产：
组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。（主动控制）

组织的沟通能力对项目的执行方式有很大影响。

组织结构：
组织结构中项目经理的权力大小：
职能型组织 < 弱矩阵型组织 < 平衡矩阵型组织 < 强矩阵型组织 < 项目型组织
职能型组织：
优点：
① 强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流
② 清晰的职业生涯晋升路线
③ 直线沟通、交流简单、责任和权限清晰
④ 有利于重复性工作为主的过程管理
缺点：
① 职能利益优先于项目，具有狭隘性
② 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大
③ 项目经理极少或缺少权力、权威
④ 项目管理发展方向不明，缺少项目基准

项目型组织：
优点：
① 结构单一，权责分明，利于统一指挥
② 目标明确单一
③ 沟通简洁、方便
④ 决策快
缺点：
① 管理成本过高
② 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
③ 成员缺乏事业上的连续性和保障等

矩阵型组织：
缺点：
① 管理成本增加
② 多头领导
③ 难以监测和控制
④ 资源分配与项目优先问题产生冲突
⑤ 权力难以保持平衡

项目管理办公室（PMO）：
是在所辖范围内集中、协调地管理项目地组织内的机构。PMO也被称为“项目办公室”“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”
根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO在一个组织内可以同时存在。
PMO有三种类型：
支持型：担任顾问的角色，类似项目资源库，提供模板、实践、培训以及经验教训
控制型：不仅提供支持，而且通过各种手段要求项目服从项目的管理策略
指令型：直接管理和控制项目
对项目的控制程度：
支持型 < 控制型 < 指令型

项目的生命周期：
从项目开始直至结束的时间段
项目生命周期从技术上划分阶段：立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维及消亡四个阶段
按管理活动出现的先后，也可划分为四个典型阶段：启动、计划、执行、收尾
无论从技术角度还是从管理视角来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作

大多数项目生命周期都有许多共同的特征：
① 在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时则快速下降
② 在项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低
变更的代价：时间↑ 代价↑

信息系统项目的生命周期，如果详细划分，一般可划分为可行性分析、业务流程优化改革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收阶段。

项目阶段的结束前，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审，根据评审结果，以决定是否接受，是否还要做额外的工作或是否要结束这个阶段（阶段性验收）

一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命周期比项目的生命周期更长

★典型的信息系统项目的生命周期模型：

瀑布模型（结构化模型，也叫预测型生命周期、完全计划驱动型生命周期）：
适用于：项目需求明确；充分了解拟交付的产品；有厚实的行业实践基础；或者整批一次性交付产品有利于干系人。（文档资料要求高）
特点：上一个活动的输出是下一个活动的输入

迭代模型：
在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统的、完整的串行过程串，执行一次过程串就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动
RUP软件统一过程是一种“过程方法”，是迭代模型的一种。用二维坐标来描述，横轴表示时间，是项目的生命周期；纵轴表示自然的逻辑活动。根据需要，在阶段内部，可以完成一次到多次迭代。
RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段：初始阶段、细化阶段、构建阶段、交付阶段。
迭代模型适用于：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。大型复杂项目通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

敏捷方法：
是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者应对快速变化的环境。

V模型：
适用于需求明确、变更较少的项目。
其中：
需求分析 — > 验收测试
概要设计 — > 系统测试
详细设计 — > 集成测试
编码 — > 单元测试
（左边下降是开发过程各阶段，右边上升是测试过程各阶段）

原型化模型：
原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的，减少了瀑布模型中应需求不明确而带来的风险。
是建造一个快速原型，实现客户与未来系统的交互，通过交流讨论，逐步弄清客户真正的需要的产品是什么样子的。

螺旋模型（原型+瀑布）：
开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。每个周期所划分的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。
螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂、高风险的系统。

要把项目管好，至少需要4个过程：
技术类过程、管理类过程、支持类过程、改进类过程

对于任何项目都必需的5个过程组，通常个别项目组可能会反复出现：
启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督与控制过程组、收尾过程组

第5章 项目立项管理

项目立项管理包括5个典型环节：
项目建议、项目可行性分析、项目审批、项目招投标、项目合同谈判与签订

项目建议书（request for proposal，RFP）
又称立项申请。是项目建设单位向上级主管部门提交的项目申请文件，是对拟建项目提出的总体设想，也是可行性研究的依据。
在项目建设阶段，项目要依次完成项目建议书的编写、申报、审批等环节，然后才能进入后续的项目可行性分析阶段的工作。
项目建设单位可以规定对于规模较小的系统集成项目省略项目建议书环节，而将其与项目可行性分析阶段合并

建设方（甲方、招标人） — > 承建方（乙方、投标人<中标人>）

★项目可行性分析：
项目可行性研究内容：

  1. 投资必要性：根据市场调查及预测的结果，论投资建设的必要性
  2. 技术可行性：从项目实施的技术角度，合理设计技术方案
  3. 财务可行性▲：从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，评价预算、项目盈利能力，进行投资决策
  4. 组织可行性：设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系
  5. 经济可行性▲：从资源配置的角度衡量项目的价值，评论项目在实现区域经济发展目标、增加供应、创造就业、改善环境等方面的效益
  6. 社会可行性：分析项目对社会的影响，包括政治体制、经济结构、妇女儿童、社会稳定性等
  7. 风险因素及对策：市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险
    口诀：“经济社会的技术风险会影响组织的财务投资”

项目可行性研究阶段（顺序）：

  1. 机会可行性研究：对投资项目或投资方向提出建议，其目的是激发投资者兴趣、寻找最佳的投资机会
  2. 初步可行性研究：对项目的初步估计。如果就投资可能性进行了项目机会研究，那么项目初步可行性研究阶段往往可以省去。这阶段可以形成初步可行性研究报告。该报告虽然比详细可行性研究报告粗略，但是内容全面，所以可以作为正式的文献供决策参考
  3. 详细可行性研究：对项目各方面的详细材料进行全面搜集和分析，需要深入调查研究，是一项费时、费力且需要一定资金支持的工作
  4. 项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准：项目审批部门委托有资格的咨询机构评估后审核批复。
  5. 项目评估：在项目可行性研究基础上，由第三方评估判断是否可行。其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据

初步可行性研究的四种结果：1. 肯定，对于较小的项目甚至可以直接“上马” ； 2. 肯定，转入详细可行性研究；3. 展开专题研究；4. 否定，“下马”项目

项目审批：
审核工作产生的批复文件是后续项目建设的主要依据。批复中核定的建设内容、规模、标准、总投资概算和其他控制指标原则上应该严格遵守。
项目可行性研究报告 的编制内容与 项目建议书 批复内容有重大变更的，应重新报批 项目建议书。 项目初步设计方案 和 投资概算报告 的编制内容与 项目可行性研究报告 批复内容有重大变更或变更投资超出已批复总投资额度的 10% 的，应该重新报批可行性研究报告；调整内容未超过已批复总投资额度的 10% 的，需要在提交项目初步设计方案和投资概算报告时以独立章节对调整部分进行补充说明。（“后变前改”）

项目招投标：
国有资金占控股或者主导地位的依法必须进行招标的项目，应该公开招标。（不特定投标人，满足条件即可）
有以下情形之一的，可以邀请招标（特定）：

  1. 技术复杂、有特殊要求限制，只有少量潜在投标人可选
  2. 采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例较大

有以下情形之一的，可以不进行招标：

  1. 需要采用不可替代的专利或专有技术
  2. 采购人能依法自行建设
  3. 已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能自行建设
  4. 需要向原中标人采购工程或服务，否则将影响施工或功能配套要求
  5. 国家规定的其他特殊情形

招标相关规定：

  1. 资格预审文件或招标文件的发售期不得少于5日，招标人发售资格预审文件、招标文件收取的费用应当限于补偿印刷、邮寄的成本支出，不得以营利为目的。
  2. 通过资格预审的申请人少于3个的，应当重新招标。
  3. 招标人在招标文件中要求投标人提供投标保证金的，金额不得超过招标项目估算价的2%。投标保证金有效期应当与投标有效期一致。
  4. 招标人可以自行决定是否编制标底（心理价位）。一个招标项目只能有一个标底且必须保密。招标人设有最高投标限价的，应当在在投标文件中明确最高投标限价或者其计算方法。招标人不得规定最低投标限价。
  5. 招标人不得组织单个或部分潜在投标人踏勘项目现场（一视同仁，公平）

项目投标：
为保证公平公正，《招投标法》对于投标活动制定的规范和要求：

  1. 与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、组织或个人，不得参加投标
  2. 联合体各方均应当具备规定的相应资格条件。同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级。
  3. 联合体各方在同一招标项目中以自己名义单独投标或参加其他联合体投标的，相关投标均无效。

系统集成供应商在项目投标阶段的主要工作包含：
项目意向识别、项目售前交流、获取招标文件、编写投标文件及参加投标活动等主要工作内容。

项目意向识别的四种途径：

  1. 从政策导向中寻找项目机会
  2. 从市场需求中寻找机会
  3. 从技术发展趋势中寻找机会
  4. 挖掘现有客户的潜在需求

项目售前工作：
需要在招投标工作真正启动之前花费大量的人力物力以了解和发掘客户的真正需求并设计相应的技术解决方案。

评标完成后，评标委员会应当向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。中标候选人不超过3个，并标明排序。评标报告应当由评标委员会全体成员签字。

招标人应当自收到评标报告之日起3日内公示中标候选人，公示期不得少于3日。

投标人或其他利害关系人对评标结果有异议的，应当在中标候选人公示期间提出。招标人应当自收到异议之日起3日内作出答复；答复之前，应当暂停招投标活动。

选定项目承建方：

  1. 招标人根据评标委员会提出的书面报告和推荐的中标候选人确定中标人。招标人也可以授权评标委员会直接确定中标人。

  2. 中标人确认后，向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。中标通知书具有法律效应。

  3. 最迟在书面合同签订后5日内退还投标保证金及利息。

  4. 履约保证金不超过中标合同金额的10%。

  5. 中标人按照合同约定或招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应资质，并不得再次分包。

  6. 接受分包的人就分包项目承担连带责任。

合同谈判：
合同谈判的方法一般是先谈技术条款，后谈商务条款。

签订合同：
自中标通知书发出之日起30日内签订书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。
合同的条款包括：当事人的名称和地址；标的（项目对象）；数量；质量；价款和报酬；履行期限、地点和方式；违约责任和解决争议的方法等

供应商项目立项：
内部立项主要的原因：

  1. 通过项目立项方式为项目分配资源
  2. 通过项目立项方式确定合理的项目绩效目标，有助于提升人员的积极性
  3. 以项目型工作方式，提升实施效率

立项工作内容（“两任估分”）:

  1. 项目资源估算
  2. 项目资源分配
  3. 准备项目任务书
  4. 任命项目经理

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