微信读书笔记-《采购与供应链管理》

对于微信读书的依赖度越来越大，除了电子屏观感不如kindle墨水屏这个底层缺点外，其余各方面已形成碾压之势。一是社交性，虽然微信读书的理念是极度简洁，让用户专注在读书上（不得不赞叹产品团队的理念，相信他们的愿景，是希望所有人养成读书的习惯）。但由于每周阅读排名，以及历史记录排名的存在，还是会些许倒逼自己，多读书。以往拿起手机，刷几个公众号长文，同样的时间不如花在微信读书上。公众号作为资讯获取渠道是便捷的，但不会有助于你的思考性，也不利于系统知识的扩容。此外每个月、每年可以查看报表，分析自己的读书状况；

二是有声读书功能，除了文学性书籍涉及到对话时，听起来有些别扭，AI声音已近似人声。从此得到、樊登上的XX分钟读完一本书的功能可以弃用了，一小时的时间为何不去直接去听书呢，省去一道加工环节。从此跑步、徒步、骑单车再也不愁听什么了；

三是标记、评论功能，这是纸质书永远无法实现的功能点。对于专业名词，往往已有其他读者在评论中添加说明，省去查找功夫。而阅读过程中的任何想法，在书中直接标注，比看实体书&用笔记录高效太多。工具永远在更新，不接纳新工具的人，会被渐渐淘汰，因为效率上就已经输了；

四是今日发现的最大亮点，微信读书上的所有笔记，可按照单本书导出！对微信读书的迭代没有关注，不知道是什么时候增加的功能（应该不是一开始就开发出来的吧）。但此功能一出，评论功能得到了质的提升。exited to have。之前在看红宝书时，触动良多，做了许多笔记。但遗憾只能留在APP上，无法转为个人资产，因此对于输出笔记少了许多积极性。但有了这个功能，可以毫无顾虑地将微信读书作为个人提升的资源池，将个人加工后的内容归到资产库中。此外导出到印象笔记，格式十分友好。牛掰。。。。

红宝书上的笔记如下

采购与供应链管理：一个实践者的角度

刘宝红

136个笔记

供应链管理与“盲人摸象”

但是，整个过程花了二三十年。2002年，美国采购经理人联合会（NAPM）更名为供应管理协会（ISM），是这一过程的里程碑事件，标志着供应管理正式成为主流。在国内，采购的这一转变参差不齐：一流的企业在采购的组织、系统和流程上与北美差距甚小，而更多的企业则继续在“小采购”的泥淖里打滚。

与采购管理的围绕订单处理相对应，供应管理更侧重供应商的战略管理，通过分析开支、确认需求、评估供应商、选择供应商、签订协议、管理供应商来确保以合适的成本保质、保量地获取资源。从时间跨度上讲，供应管理向前延伸到设计和新产品开发，向后延伸到产品的生命周期结束；从公司阶层上讲，供应管理延伸到对公司的资产、现金流等的管理，直接影响到公司的盈利。

当然，有时候物流管理也会涉及采购、生产、包装和客户服务等。它不但要优化物流的各环节，而且要考虑与其他职能的集成。

有趣的是，查一下几十年前的定义，物流管理还包括采购，采购被视作入厂物流（inbound logistics，即把原材料、半成品等运入厂区）的一部分，这也与当时竖向集成为主、采购的地位低下不无关系。在有些公司，比如欧洲的一些公司，负责订单处理的采购员汇报到物流部门，而不是采购部门。中国有物流与采购联合会、物流与采购网。美国有些研究采购的博士原先毕业于物流管理系。

固化、优化流程，才能体现做重复事务工作的价值。做了一百件重复工作，这不是可以汇报的结果，把一百件减少到五十件，或者实现自动半自动批量处理，才有价值

运营管理的价值就体现在对这些系统的设计、运营和改进。而且只有从日常运营的繁杂琐事中上升到流程、系统的实质问题并改进，运营管理者才能脱颖而出。

供应链：我们离集成管理还有多远

流程无法满足业务，又无法驱动变更，只能修补至少不过分阻碍业务开展，且各流程越来越难以打通；系统同样的问题，客制化越来越多，各自维护内部数据

流程有，但满是补丁，效率低下；系统也有，而且很多——总公司、分公司、各部门往往都有自己的系统，但互不搭接，形成一个个信息孤岛，信息流不通畅。

导致没有信服力，忽视po交期日期，等你来催我了我再弄呗

这么年轻的采购员，根本就不是大供应商的对手

复杂度是供应链管理的大敌

不同场景，都可以跑通，符合其规则

一个公司之所以是行业的佼佼者，好的技术、产品很重要，更重要的是对复杂度的控制与管理。

熵在变大，需要持续规划，降低复杂度

复杂度影响公司的灵活性、分散公司的采购量、降低供应商的应对弹性，也降低公司的库存、资金、人力资源利用率，影响对市场需求的及时应对能力。它处处束缚采购方和供应商的手脚，增加管理难度，消耗更多人力、设备、产能，造成更多库存，浪费更多时间。

（2）月度预测，10种产品，每种都有25种型号，需要250个数据点；

（3）100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号。那意味着每月有25000个数据点！这么多数据点，准确预测的可能性有多高？为了不让客户失望，不丧失市场份额，公司和供应链就只能维持多余产能、维持高库存水平，但这样又系统提高供应链的成本，降低供应链的竞争力。

本土企业快速发展二三十年后，资金充沛，机会多多，决定做什么容易、决定不做什么难时，复杂度大增就成了企业的通病。跨行、跨界、大规模进军差异化市场，企业无序扩张、不断试错的结果是产品种类、型号大增，组织、系统和流程的复杂度跟着上升，导致供应链的效率低下、成本上升、速度下降。

类似项目管理中的需求管理，面对内部同事，也要先记录、分析，从而区分want及need

需要的与想要的如何区分？

系统思维，每个职能部门只能得出特定目标下的最优解，但需要系统的综合最优解

那解决方案就是跨职能协作，通过协作把事情做得更好。这是供应链管理的根本思想。这也是为什么表面上产品的复杂度是设计、营销的问题，其实解决方案也取决于供应链运营的努力。

大多数创新，都是已有基本元素的重新组合，或者跳转应用场景

所以非标件是难免的。不过，这跟没有约束的创新还是两回事

针对不同职能部门，要让其理解复杂度对其带来的影响，成为复杂度问题的干系人，才会产生作用力

也只有理解了，才能有决心来控制——复杂度控制技巧重要，决心更重要。

方法永远比问题多。且方法一定是简单的，复杂的方法不要去做，但场景要想全

我相信，复杂的问题都有简单的解决方案。如果解决方案不够简单的话，那往往是我们还没找到简单的解决方案。

我相信，复杂的问题都有简单的解决方案。如果解决方案不够简单的话，那往往是我们还没找到简单的解决方案。

问题大都是系统，而系统有一定的纠偏功能，时间长了总会达到某种平衡。不理解问题，找不到根本的解决方案，此时尝试解决往往会打破平衡，让问题变得更复杂、恶化。所以，暂时的不作为并不一定是坏事。

系统太大，偶然偏差的后果会被系统纠正或掩盖。因此显现的问题，大多反应的是系统h(x)

任何事情，一旦发生在大公司，偶然性就很小，必然性就很大，大都是制度、流程、企业文化的产物。

所以在标准化、复杂度与设计人员的业绩挂钩的同时，建议也跟销售人员挂钩，把大家绑在一起，这样就不会出现前后脱节的情况了

项目范围管理

客户就像孩子，会有各种各样的要求，有些要求并不一定是真正的需求。适当的管理还是有必要，这就如你不100%满足孩子的要求一样。当然，方法、策略很重要。

供应链：大并不是伟大

听过库存控制中的另一“墨菲定律”没有：放着的时候没用，拿掉的时候就断料

帕金森定律，工作蔓延到整个区间内

if you want it done, give it to a busy person）

当没有能力借助市场来有效获取、管理资源的时候，企业就会走竖向集成的路，把外部资源变为内部资源，把市场调控变为内部调控。一个公司对外来资源的管理能力越是低下，就会越依赖竖向集成。

它们的目的不是重资产，而是获得知识产权和管理能力。

供应链设计：产品、信息和资金流的优化

在微观层次，它涉及供应链的推拉结合等（简单地说，按照预测生产为推，按照订单生产为拉）

首先从源头控制住，总体数量不新增。历史数据系统会逐渐纠正的

如果你能控制新产品的寻源，杜绝新产品随意流入非优选供应商，一段时间下来，你的供应商数量自然得到控制

所以多运营而少项目

少来点动不动就给供应链动大手术的方案，多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的或一天造成的；而是数年如一日，遵循一定的原则，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。

少来点动不动就给供应链动大手术的方案，多来点实在的修修补补，把一件件小事做好，把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车，并不是一朝设计好的或一天造成的；而是数年如一日，遵循一定的原则，把一个个细节做好、做扎实的自然结果。

供应链设计：是救命药，也可能是毒药

缓解问题的方法，会在问题缓和或解决后，成为阻碍运营的另一个新问题

很多成熟产品的库存问题、供应链冗余，往往跟特定时期的种种专用供应链有关。所以定期审视整个供应链，及时调整，对提高供应链效率大有裨益。

解决一个问题的同时，往往打开了另一个问题的大门。

从波音787的紧固件说供应链的末端

上系统也是，不要寄期望于客制化开发。选择适合的，最后靠开发

说起供应商开发，这里要强调的是选择重于开发，即首先要选择最合适、最好的供应商，如果最好的供应商还是没有能力管好下级供应商，就要考虑启动供应商开发程序，帮助它们打建下级供应商管理能力。

控制牛鞭效应，控制供应链的波动

系统思维，除了空间上，还有时间上的整体考量

就是把原本比较平滑的供应链整出一个个波峰与波谷，而这波峰跟波谷之间的沟壑，就意味着一堆堆的库存、产能，换句话说，就是浪费、成本。

CPFR还有很多内容，但核心是拿信息换库存：供应链上的波峰波谷，你要么用库存/产能（产能其实是库存的另一种形式），要么拿信息来填平。

专注供应链库存，遏制“打不死的妖怪”

库存反弹，就如减肥失败：忍饥挨饿，好不容易减掉几斤，不过如果生活习惯不变，一旦转入正常生活，减掉的不但又增加上了，而且增加更多，因为原有平衡被破坏后，系统会过度反应。

在供应链管理上，人们习惯于聚焦成本，但成本就如库存，是结果，而不是根源；根源是时间，比如周转周期。如果能系统地把周期做短，库存会降下来，

折腾半天，稳定后水位比以前还高了

这里想说的是，降库存运动不但不能有效降低库存，反而人为地扭曲了需求，为供应链注入更多的需求变动因素，结果适得其反，导致更多的安全库存。

这里想说的是，降库存运动不但不能有效降低库存，反而人为地扭曲了需求，为供应链注入更多的需求变动因素，结果适得其反，导致更多的安全库存。

推动工艺和设计优化，跨越供应链降本三台阶

相对弱势，上了SRM，供应商不跟你玩

供应商登录电子商务系统，在线确认交期、数量和单价；

也可以说没有例外处理，所有都是日常事务处理

没有电子商务系统，采购员其实是把所有的订单都当作例外来处理，不得不花费大量的人力资源。

采购方所作的每一件事，在供应商处都有对等的事；

渐渐所有人都习惯紧急需求才是真正需求。PO不用管，欠料通知再理会

一方面是需求管理滞后，很多需求一落地就成了紧急需求

看起来变成了，采购员天天与不靠谱供应商斗智斗勇，采购员地位能不低下么

优质供应商逆向淘汰

怪不得供应链全是小姑娘。。

再雇一个小姑娘

代理理论”（agent theory）中的不信任

为什么要管理供应商

流程不健全，不意味着不管理供应商；

管还是管，但大都是事后管理，而事后管理对双方的成本都更高。

业的采购职能也会切割，但切割是围绕专业，在专业化的基础上建立制衡制度。

集体责任制说白了就是没有责任制。集体责任制不等同于民主。其实在民主社会，真正的责任制都是个人责任制。反映到企业管理上，就是每一件事、每一个东西都有唯一责任人，问题出来了，这个人先挨批，至于下一步他要去批谁，那是他的责任机制。

供应商分类：区别对待，重点管理

双方都认识到维持现状是最好的选择。

更不能是积极淘汰供应商。积极淘汰不是一件事，而是两件：开发新的、淘汰旧的，它是个资源黑洞，属于《孙子兵法》里的“下策攻城”，投资回报率最低

采购的不成熟就是给所有的供应商穿同样的鞋，于是就制造了很多问题。

供应商评估：历史绩效与质量、生产和物料管理体系

如评审会，大家都involve进来，作为主体一部分。后面出结果了大家也不会说什么了

供应商管理是个跨职能任务，供应商评估也是。要避免的是采购或质量对供应商绩效评估，没有别的部门参与，最后别的部门不认可评估结果，这样的评估就成了自娱自乐，对供应商选择、整合、开发等重大决策起不到应有的作用。

风险管理，风险储备、管理储备，即使未知风险但有buff

从事实（数据）出发，由判断结束，理解每个方案的优缺点，只承担“经过计算的风险”，

数据驱动

数据分析其实也是弱势职能的发言权。没有数据，丛林法则就会主导供应商选择：哪个部门强势，或者说谁的拳头大，谁就说了算。

供应商评估除了财务能力、历史绩效分析外，还要评估供应商的质量管理、生产管理和物料管理体系

德尔菲技术

比如生产管理体系，会由两个人背靠背来评估，然后逐条对比。如果对某条的打分不一样，两人会进一步确认，直到打分一致，以保证评估的准确度。

还有一些公司，决策已经拍脑袋定了，评估成了走过场，目的是“验证”决策是正确的。这就如一幅漫画上画的，领导射出了箭，一帮跟班赶快跑上前，围着箭画上圈儿，说领导箭法真准，射中靶心了。

供应商选择：与关键供应商建立长期关系

那就是对于大家达成共识的签订备忘录，尽早生效。

管理期望。有时做的很烂，但达成一致，是成功了

纵观整个签约过程，其实是管理内外期望的过程。签约就如谈价格，永远没有最好；最好的结果就是大家心理能承受的结果。

作为过渡方案是必须的。有时两点，B点价格贵很多，还要分配一定购买比例。因为得维护关系，不然A断了，找B不搭理你的。弱势采购现状

一品两点”看上去是解决方案，但成本高昂，不是根本解决方案。

项目也是，项目初期识别的关键问题，到了上线还是这几个问题，谈了不知道几百遍了

想想，其实这世上的根本问题就那么些，正因为基本，所以这些问题没法回避，你只有集中力量，解决一个少一个，时间长了自然就都解决了。回避、逃跑不是解决方案。

芯片

其二是采购量特别小，主要依靠市场调节来管理供应商。比如通用元器件，标准产品，生产原厂很大，一般采购方对其影响很小，而价格也主要由市场供需决定。这些情况下，多个供应源，可适当分散风险。其特点是供需力量相差太大，你没法有效管理供应方

但在此之前，你还得延续老的做法，靠天吃饭，在“多子多福”的泥淖里继续打滚，因为那虽然是恶性循环，却是最慢的一种死法。

把原来以质量检验为主的职能，提高到以生产流程改进、质量系统提高为主的供应商开发职能

人也是，越到后期选择越重要，直到无法选择

选择永远重于管理，对大公司尤甚，因为大公司的试错成本更高，供应商选择上的问题会被无限放大。

选择永远重于管理，对大公司尤甚，因为大公司的试错成本更高，供应商选择上的问题会被无限放大。

也限制不住人家开源，那提前协议，开源了给我降本。竞争对手出的钱

丰田就帮助这些供应商改进，但同时规定，如果供应商要用学到的东西服务别的客户，必须给丰田进一步的降本。这是个三赢的解决方案：丰田得到成本优势、供应商获得更多的生意、竞争对手（例如通用）获得比原来更好的产品。但其背后

究其原因，很大程度上是因为日本供应商在长期合作关系下，风险小，不确定因素少，供应商愿意薄利多销；而美国供应商在短期合作条件下，不确定因素多，风险高，需要更高的利润率来应对。此外，“猎人模式”下，供应商频繁导入、导出，转换成本高昂，学习曲线等带来的诸多隐性成本，往往还没有被充分认识到。

供应商绩效管理：维持绩效、更上层楼

统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

太常见了，低价中标买个垃圾产品，后期运维费用能再买一个了

牺牲料号、订单层面的小优化，以实现供应商层面的大优化，这是多花“明钱”（采购价格）来节省“暗钱”（各种隐性成本），很难准确量化，需要职业判断、决心和领袖能力来说服内部客户

牺牲料号、订单层面的小优化，以实现供应商层面的大优化，这是多花“明钱”（采购价格）来节省“暗钱”（各种隐性成本），很难准确量化，需要职业判断、决心和领袖能力来说服内部客户

需求变化太大了，预测根本不准。

有些公司习惯性地处于救火状态，让供应商赶工加急的东西太多，严重影响供应商的正常排程，导致供应商的日程被全面被打乱，失去了可预测性，结果让一些本来不迟到的也迟到，也使得其承诺没有可靠性，双方都得花很多时间来管理。

有些公司习惯性地处于救火状态，让供应商赶工加急的东西太多，严重影响供应商的正常排程，导致供应商的日程被全面被打乱，失去了可预测性，结果让一些本来不迟到的也迟到，也使得其承诺没有可靠性，双方都得花很多时间来管理。

辅料

不纳入物料清单，并不意味着这个纸箱就不需计划什么时候买多少，只不过计划是按照非正式的方式进行，装在某个发货员的头脑里，凭经验采购。这不，这老兄一天晚上多喝了一杯，第二天忘了下订单，两周后纸箱就断货了。

现实中，人们对很多问题是如此司空见惯，便想当然地认为自己知道了根源和解决方案，其实未必。

其实问题就那么几项，频次高而已。听说有的问题困扰十年了，每次提出来都好像是新问题一样大呼小叫，貌似最近才出现产生巨大困扰

其实那些问题你见一个，灭一个，没多久就都解决完了

齐套率

配套率

后面的深层次问题是，指标影响人的行为，有指标就有人为操纵的嫌疑。

价格值多少钱

不然就是个递话的角色了

内外一定要有个平衡，不能把所有的内部要求，不管合理与否，一股脑转给供应商。

比如更换供应商需要设计部重新认证供应商，因此往往不了了之，但设计部门觉得这结论是自己得出而非别人强加，从而会更容易接受现实。

根本就没想

又假定别的部门都知道是错上加错。

一起解决意味自己又平白多了一件事，推给供应商以后自有他人填坑

采购没有尝试与供应商合作来解决问题，而是把问题推给供应商。

供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策

制定好策略方针，靠时间作用去优化系统

其实都得落实到一个个具体的零件。

变革的成功与否，与其说是取决于实施难度，不如说是取决于能否清楚地沟通变革的必要性。

领袖的作用，就在于寻找这样耳熟能详的例子，让人们认识到改变的必要性，至于改变本身，其实倒是次要的了。

不要热衷于淘汰供应商

他们明知有些供应商没法被淘汰，但还是“知难而进”，为的就是制造借口

海外大供应商的管理

作为采购方，一定要看到这些自己能影响的因素，充分利用这些来影响供应商的决策，而不是被表面现象吓倒

也要在他的个别薄弱环节找个竞争对手（我称之为“保姆”）来参与竞争，化整为零找对手

采购管理发展的五个阶段

这跟很多商业问题一样，你可能永远也达不到最优化，但追求优化，即使只达到次优化也为企业增值或节支不少。

这里所说的懂，并不意味着你能够做其他职能的工作，而是了解基本常识，能够与这些部门专业地对话

找了是态度问题，又不是多做。才能知道哪个更重要，或者找到root cause一劳永逸

其实未必。你找还是不找，是福不是祸，

项目与产品

对于采购职业人来说，采购能力让我们混口饭吃，而真正要晋升，还得靠销售能力，即把采购的贡献“销售”给内部客户和管理层，把好的供应商推荐给公司，把好的举措比如关键供应商的早期介入在公司推行等。

对于采购职业人来说，采购能力让我们混口饭吃，而真正要晋升，还得靠销售能

小采购和大采购有何不同

救火在紧急不重要的，没时间规划重要不紧急的

订单层面任务的特点是不一定重要，但往往紧急、非做不可

订单层面任务的特点是不一定重要，但往往紧急、非做不可

incident 解决了，problem没理

只有教训，没有经验

只有教训，没有经验

直观的评判指标！！怪不得我们采购睁眼闭眼erp

行政文秘性的小采购主要把精力花在交易过程中，特点是跟ERP的操作联系紧密；而管理战略资源的大采购则把精力花在关系层面，代表公司开发和维护供应商关系，跟ERP的操作相关甚少。

判断一个职位对公司的战略重要性，看它是数据制造者，还是数据使用者就可有个大致概念。

做任何需求分析都是如此。用户提出的是更快的马

理解需求其实是个分析问题根源的过程。只有理解了根源，才能更容易地找出最佳的解决方案来。

需求管理其实是计划，计划落后一步，执行可能得多走十步来弥补。

任何服务客户都是如此，前期不断挑战，是这样吗？再具体点？请输出整个方案。确定需求、方案。一是保证做正确事，二是这样是他们提的方案，做出来结果不会反对

在内部客户的眼睛里，公司A的大采购很难对付，他们不时要挑战需求，问这样那样的问题，提这样那样的建议，你的计划做得不到位、设计做得不清楚，这帮采购还动不动就上告，给你难堪，让你下不来台。虽说这帮大采购难对付，但设计好了、生产计划制订下来后，沟通好了，得到了承诺，你也就放心了：他们说能做到的，就能做到，作为内部客户，你基本上不需要后续跟踪。看得出，大采购难在前端（确定需求），易在后端（执行）。

销售也是，天天在催单

也是供应链运营差的公司的共性：大家的注意力是朝后的（朝向供应端），而不是朝前的（朝向客户的）

让结果变成，是他们感觉他们下的结论

很多情况下是因为他们没有选择的余地、没有参与决策。

滚动预测。太麻烦了，最后补一个准的了

管理不善的公司往往忽视这点，对预测的修正频率不够，修正往往是拖到最后一刻做

项目范围管理，不过it项目有哪个做完了业务说这就是我想要的？跟采购需求管理没关系

一遍的钱，干的是两遍的活

从小采购到大采购：人才先行

即使在你看来显而易见的单选题，也要改成多选题，让他人选择。势永远是他人造的

避免不给内部客户选择的余地。这指的是在困难情况下，不能只简单地给内部客户一个“供应商办不到”。你可以给他们讲，如果要降价5%，这些规范需要修改；如果要降低10%，这部分设计要改进。这样，由内部客户来选择。当他们成为决策的一部分的时候，他们给采购的压力往往会降低。

我的理解是，这都是工作的一部分。在战略上，我们得想大的、长远的，这样方向才不会错；在战术上、执行上，我们得着眼小事、细节，因为不积小流无以成江海。战略是廉价的。任何战略，不管多好，如果离开了细节，也就跟空谈没什么区别了。

入局

有干实事、干小事的实干精神和“我不下地狱谁下地狱”的决心。人的成长往往是从干小事、干实事开始的

只有解决小事，才能完成战略。

成功证明了，确实是别人的过错，或当下环境问题，与自己无关。然后呢？然并卵

抱怨别人、证明别人错了不解决问题

估计连5%也没有。但这种积极的态度后面反映的是实干精神。大多人缺的不是知识、技能、经验，而是甘愿下地狱、挺身做则的领袖精神。所

大采购得克服几个组织问题

很多公司没有这样的一张表，那并不意味着这张表不存在；相反，这只说明这张表有多个版本，因为每个人的头脑里都有这么一张表，而且注定有不同之处。职责不清就是这么来的。

有时方案很粗糙，但体现了我们最佳实践的意识，在趋紧。且有60%就可以谈了，持续改进

但有个划分，即使不完善，还可以进一步整改；没有划分，大家便永远处于摸索状态，继续低效的行为。

就是自私而又矫情

执行层的员工“贵族化”严重

帕金森

闲人们如何证明自己忙？就是通过一个又一个的E-mail，问各种各样的问题，“把”各种“关”；你一回复，闲人们就继续问问题、“把关”，还抄送各种各样的人，从你的老板到老板的老板的老板；

闲人们如何证明自己忙？就是通过一个又一个的E-mail，问各种各样的问题，“把”各种“关”；你一回复，闲人们就继续问问题、“把关”，还抄送各种各样的人，从你的老板到老板的老板的老板；

越是救火文化盛行，闲人越是多，因为闲人把大家的资源都拖入到低回报的事情中，结果高回报的事，尤其是那些重要而不紧急的事没得到足够的重视，演变出更多的既重要又紧急的事，不是着火就是冒烟。

集中采购的雷区

通常都是先控制源头

新产品开始搞集中采购，看上去没有解决多少现有问题，但实际上却可能是最有效、最经济的方法。

反映在集中采购上，就是事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。

两点之间说是直线最短，其实往往是曲线最短：如果采购部门直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果冲着设计、生产、销售等部门的问题而去，“曲线救国”，以解决他们的问题为出发点，往往会取得意想不到的节支效果。

对一种工具、一种方法过于狂热，其实往往比对它过于冷漠更有害。

年度降价：师出有名

十分明显

其实还是有意义的，因为虽然销售人员跟你对着来，但到了供应商内部，你的销售其实是你的同盟，你的这些数据就成了他说服高层管理者的依据，成为证明降价要求的合理性、可行性的依据。

其实还是有意义的，因为虽然销售人员跟你对着来，但到了供应商内部，你的销售其实是你的同盟，你的这些数据就成了他说服高层管理者的依据，成为证明降价要求的合理性、可行性的依据。

首先是要统一基准，即使基准不完美

明确规定怎样统计年度降价。一个不完美的统计方法也远比各行其是强

避免单指标失衡

一定要与其他指标挂钩，

要“翻译”成公司或事业部的大目标。

有时业务很困扰的问题，其实就是系统里一个很简单的问题。把1改成0这么简单，但业务量太大了，不是轻易能找到的

不要小看这些貌似简单的问题，这不单是信息系统的问题，更多的是业务问题

跨国公司的供应链管理之所以做得好，关键是对复杂问题处理得好，倒不一定是解决了多少疑难问题。管理上的复杂问题多，难问题少（不是说没有）。

即便在技术领域，难问题也往往是因为复杂而难。难问题需要技术解决方案，复杂问题则更多地需要协调、组织；难问题依靠个人能力就可能解决

把手段当成了目的，忘记了维护文档的目的

手术成功了，但病人死了。

一旦成为行业标准和公司制度，这些繁文缛节就很难改变，因为改变意味着风险，公司的管理人员也不一定愿意去承担，尤其是大公司。

减法永远比加法更难，一味罗列，不管有用没用，反而会做负功

其实从管理角度讲，决定哪些要管容易，决定哪些不要管难。不管是选择作为还是不作为，一定要慎始如终，不要轻率地制定条条框框。条条框框制定容易，解除却难。它们不但会制约供应商，增加成本，也会成为制约采购方自己的枷锁。因为执行的时间长了，就成了制度；成了制度，公司上下就必须得遵守。作为采购方，要认识到自己可以影响供应商成本，要认识到在很多情况下，不是供应商，而是采购方在增加成本。

其实从管理角度讲，决定哪些要管容易，决定哪些不要管难。不管是选择作为还是不作为，一定要慎始如终，不要轻率地制定条条框框。条条框框制定容易，解除却难。它们不但会制约供应商，增加成本，也会成为制约采购方自己的枷锁。因为执行的时间长了，就成了制度；成了制度，公司上下就必须得遵守。作为采购方，要认识到自己可以影响供应商成本，要认识到在很多情况下，不是供应商，而是采购方在增加成本。

讨价还价不是谈判的全部

我们缺的不是谈判的能力或技巧；我们所缺的其实是心态，即通过谈判来共同解决问题的心态。

家庭缺少谈判过程，就是因为态度上，不认为这是解决问题的方法

相反，最多的谈判是发生在一家人身上

技巧是形而下的，境界和能力是形而上的

后记要么成为领袖，要么成为专家

实战派

学，并不是说一定得读万卷书，关键是精读几本好书；做，并不是说一定要干多少年活，关键是边做边琢磨，触类旁通；总结提高也不是说做个学究，写出本大部头来。实际上，少看电视少上网，多跟人交谈，不管是同行还是别的行业，都是很好的总结提高之路。就我个人来说，我很多的供应链设计的思路，都是在跟一个工程师交谈中学到的。三人行，必有我师。这话是老话，但实在。

微信读书

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Python实战：一键导出微信读书的书籍和笔记
全民阅读的时代已经来临,目前使用读书软件的用户数2.1亿,日活跃用户超过500万,其中19-35岁年轻用户占比超过60%,本科及以上学历用户占比高达80%,北上广深及其他省会城市/直辖市用户占比超过8 ...
PMP读书笔记(第12章)
大家好,我是烤鸭: 今天做一个PMP的读书笔记. 第十二章项目采购管理项目采购管理项目采购管理的核心概念项目采购管理的趋势和新兴实践裁剪考虑因素在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素 ...
吐血整理！万字原创读书笔记，数据分析的知识点全在这里了
作者:JaneK 来源:大数据DT 导读:今天这篇文章是「大数据」内容合伙人JaneK关于<Python数据分析与数据化运营>的一篇读书笔记. 本文目录: Python数据分析与挖掘 01 ...
ERP，读《采购与供应链管理》
因目前从事ERP供应链BA工作,细读了此书.作者强调了从实践者的视角出发,如何设计供应链.特别是采购的管理.此书优点在于表达的简练与平实,短短几句大白话就把理念送到位了.吃两边茬,受两遍苦,猎人与牧人 ...
Spring读书笔记——bean创建（下）
有关Spring加载bean系列,今天这是最后一篇了,主要接上篇对于从Spring容器中获取Bean的一些细节实现的补充. <Spring读书笔记--bean加载>--Spring如何加载 ...

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