企业的专属高管角色通常叫做C*O，但凡某个条线需要人抓大面，就得出个人来O一O，耳熟能详的诸如：

CEO 首席执行官，CFO 首席财务官，CIO 首席信息官，CKO 首席知识官，CTO 首席技术官，CHO 人力资源总监，CMO 市场总监

更详细的引用其他出处（排名不分先后）：

首席执行官
Chief Executive Officer CEO
首席人事官
Chief HumanResource Officer CHO
首席财务官
Chief Finance Officer CFO
首席信息官
Chief Information Officer CIO
首席行政官
Chief Administrative Officer CAO
首席艺术官
Chief Art Officer CAO
首席品牌官
Chief Brand Officer CBO
首席文化（知识）官
Chief Cultural Officer CCO
首席开发官
Chief Development Officer CDO
首席政府关系官
Chief Gonverment Officer CGO
首席“火箭推动”官
Chief Jet Officer CJO
首席知识官
Chief KnowledgeOfficer CKO
首席法律官
Chief Law Officer CLO
首席市场官
Chief Marketing Officer CMO
首席谈判官
Chief Negotiation Officer CNO
首席营运官
Chief Operation Officer COO
首席公关官
Chief PublicRelation Officer CPO
首席质量官
Chief Quality Officer CQO
研究总监
Chief Research Officer CRO
首席问题官
Chief Solution Officer CSO
首席技术官
Chief Technology Officer CTO
客户总监
Chief User Officer CUO
风险投资商接待专员
Chief VCReception Officer CVO

。。。。
首席网络写手
Chief Writer Officer CWO
首席元老
Chief Yearly Officer CYO
最后离开者
Chief Zero Officer CZO

真的在企业管理一线战斗过的O友们，多数都明白，其实这些*们经常O不到一起去，所以首要的角色就是CEO（Chief Executive Officer），只有他才能在董事会的领导下，以股东利益（而不是部门条线利益）最大化作为准绳，去取舍调配企业发展的轻重缓急和进退攻守。【大脑】

仅次于CEO的（这里仅是以没有卡脖子的事儿，已经进入成熟稳定期的企业而言）就是首席财务官CFO（Chief Finance Officer ），因为资金和财务管控这条线，是企业的业务流、资金流、信息流三流合一的基础总线---事情值不值得做，做的好不好全靠一条投资回收测算来决定，华为最早前线三人小组就可以拍板的单子，现在得经过四大系统的预排才能决定，其中就有财务系统。【血液循环系统】

但是CFO的视野过于宏观，前面说过财务是总线，虽然他的部门也在认真核算每一笔业务，但是存在事前预算盲点，事后管控高熵，业务层数据得不到及时和充分的反映，真正解决这个问题的需求，催生了信息化高管的产生，他将企业的业务数据在到达财务闭环之前，就已经建立了内控的泳道流程闭环，让企业的微观决策和工作协同，在信息系统的支撑下，开始有条不紊。数据一致性和流程规则一致性的支撑下，企业的管理更多的提到了事中控制，为后续财务的处理，建立了防火墙。【神经系统和先天免疫系统】

当然了，企业的其他方方面面，如果涉及业务规模化或者专业化，这些岗位设置officer也是非常必要的，地位不应得到忽视。但作为标准企业管理的三流合一来说，业务流之外，也就是作为血液系统中枢的CFO和作为神经系统的CIO是举足轻重的了，与其他Officer的重要性来自于机会成本这一点不同，CFO和CIO的重要性则更多的是因其基础性和日常性，这两个岗位的设置不当导致的问题，都是深远的，无良药可医的。

当然如果这两个岗位开始显现机会成本了（不作为或者开始有私利作祟），那么首席人力资源官就必须入场了，这个角色不仅仅应该是个HRBP这种水准的人，而是一个能洞察CFO与CIO角色痛点的人，主要的作用是针灸，通过对CFO和CIO的人力需求进行管理，来代表CEO表达诉求，针砭调衡。CHO是一个医生的最佳角色，他通过调整【血液循环系统】和【神经系统和先天免疫系统】，来实现体质提升，也可以视作【后天免疫系统】。

业务流这里，我们则需要视野颗粒度下沉去看待，在企业的产品和服务属于大路货（同质化，品质相对稳定，价格是唯一敏感因素）的情况下，企业的销售主要是基于渠道的管理，这个时候，重要的角色是首席市场官CMO，他需要为企业建立销售渠道，并且管理增长率等等，但大多数时候这个角色要承担很大的灰度，新设立的企业，往往产品和市场还没有得到验证，有了CMO并非是万事大吉，而且渠道的建设需要时间，那么这个角色很容易打没--除非是CEO兼职。

所以真正的创业（参考硅谷很多成功的企业案例来看），是首先验证产品，通俗的做法，是获得十个独立的使用者的充分认可，前提是退相干的---不能以销售者的个人魅力去加分。那么其实唯一能保证CMO不会承受过大灰度的角色，就是首席用户官（某种程度上他是所有其他O工作的缘起），形象的比喻是【皮肤系统】。

客户总监CUO
Chief User Officer

按照翻译，客户应该是customer，这就有了开篇点题的时候，我的一问“CUO(Chief User Officer)还是CCO(Chief Customer Officer)”？

回答这个问题，我们就得从“产品文化”入手，我曾经跟某报社的一位以严谨著称的主任在社群探讨，对方给我转发了很多关于企业文化的资料，意即这是个老生常谈，无需浪费时间。但是我这人也是踢馆无数，我直接抛出立场【产品文化≠企业文化，甚至一直被忽略】

等他们洗了洗耳朵，我就开始继续阐述我的观点：

文化，最直观的体现是一种对待方式。

企业文化决定了员工怎么对待企业，而同理，产品文化决定员工和用户如何对待产品。

换言之，让产品有文化，就是改变用户（消费者）和员工（生产者）对待产品的方式。

粗茶淡饭聊以果腹 VS 食不厌精脍不厌细（虽然营养可能差不多，但厨师为你精益求精的感脚在）

旱烟 VS 云烟、华子（从开始有过滤嘴到后来分系列）

三明治 VS 披萨（没人关心三明治的类型，但是披萨却有各种吋的）

西北拉面 VS 意大利面（虽然笔者认为用刀叉吃面很傻）

中式快餐 VS 肯德基（虽然他们的没啥营养，但是氛围调性就是特招小孩儿）

。。。。。。

产品文化不同，用户拿到产品后的姿势都不同，老话儿说“花钱提气”，心理作用可见一斑。现在的消费者不像改开早期那样只买贵的不买对的，已经开始有KOL带领用户进入了产品体验的深水区，CUO已经开始出现各种分支和链条化角色，比如体验官之类，他们成为CUO的任务分解角色存在。

是时候，让你的用户感觉你的产品与众不同了，在新媒体和自媒体时代，用户的消费，更多的时候，是为了维持自己做正确判断的意识形态，而不是为了生活所需，他们分享和转介绍，来证明自己的选择是领先的和优秀的以及明智的。所以CCO(Chief Customer Officer)已经过时了（或者说从来没有真正重要过），CUO(Chief User Officer)才是贯穿企业发展始终的重要角色，他是企业的皮肤感统，他对用户的体验和趋势走向把握的细致到位和老练深刻，他将成为其他O都无能为力之后，唯一能保持对市场远程打击能力的强悍角色。

企业的老板是时候问问“我们的产品有文化吗？”

COME ON!

CUO (Chief User Officer)

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