ERP项目文档--想到用时方恨少
最近听说一个事情，是关于ERP项目实施的争议问题，先说一下这个事情的背景吧。某企业准备实施一套ERP系统，前期经过一系列的考察与选题，最终确定了一家软件公司进行合作，在项目实施的前期大家都合作的算是比较愉快的，企业对软件厂商的项目经理也比较认可，基本上都是按照这位项目经理的思路进行项目实施。
在项目实施的过程中，企业发生了一些变化，原本是由营销部总监担任项目经理的，但由于其个人发展原因离职了，这个时候企业就只有更换项目经理；换成了营销部的张经理，但张经理对信息系统的建设基本上不是太关心，同时也觉的自己要去协调其它业务部门来推进这个系统的话，名不正，言不顺，自然就没有在这一块上有多大作为；企业老总一看这样的情况，那没有办法，就只有请IT部门来担任项目经理了。这样一波三折，换了三波项目经理，项目也是走走停停，过去了大半年了，项目也总算是走了了验收阶段。
当然，到验收阶段之前还有一个插曲是：企业老总觉的这个软件商的两位负责实施的顾问（其中一人是项目经理）非常不错，就私下约谈他们，一拍即合，把软件厂商的项目经理全部转成到自己手下了；这样一来，项目还没有做完，软件商也吃了一个哑巴亏了，人员流失了不说，还得另外再派一个项目经理进入到项目中；这下可好，软件厂商的项目经理也换了。
现在要到验收的时候，大家就有扯皮了：企业方觉的软件厂商当初在做调研的时候工作没有做到位，没有对财务部门的审批流程进行调研，这部分的流程还不清晰，需要重新调研并实施；但软件厂商觉的自己冤，因为在最早的时候，第一任项目经理说这个系统只是营销部门在用的，财务部可以不用关注；而且财务部也说忙，只给了项目经理一分审批流程说明，让软件厂商按这个模式实现就是了；可是说这个事情不用做的人已经走了，软件厂商的项目经理站到对方阵营中去了，谁能证明当初是怎么一回事呢？
因为这个软件公司之前人员被挖，已经吃了一个哑巴亏，这次觉的客户又是无理取闹，所以就坚决不答应把这部分的内容重新实施， 这个事情等于是被人家打了一巴掌，还得自己出医药费不说，对方反倒说自己的手伤了，还要你再说医药费，也够气人的了。
但气归气，软件厂商的现任项目经理却没有什么证据来支撑自己不做的理由，因为之前虽然客户口头承诺说这个事情可以不做，但没有客户的书面签字，也没有财务部门的书面确认，看来的确够冤的。但反过来想，这个时候，ERP项目实施的文档是一个也不能少，还是有其背后的理由的，这不，文档用时方恨少，现在想为自己找个证据，证明自己是清白的就没有得办法了吧。
这个案例总结出三个结论：1、客户说什么，千万别天真地就相信，想清楚了才点头！2、口说无凭，签字划压才是正理；3、项目经理频繁发生变化，ERP项目大凶！
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