24券创始人杜一楠的失败检讨书：我的“孩子”是如何死去的？

今天，24券创始人杜一楠（@杜一楠）在3000多字的长文中反省了公司从创始之初带到之后发展过程中存在的诸多问题，分析了24券是如何在自己的带领下最终覆败的。

在24券过去的3年中，杜一楠承认自己在方向选择、战略打法制定、选人用人方面犯过很多错误，在这份情真意切的信中，我们看到的不仅是24券一家团购公司的惨痛失败经历，更是曾经风光无限的团购事热潮在国内逐渐趋冷、逐渐洗牌的惊心动魄的过程。

杜一楠全文见自创事记，TECH2IPO按照24券的发展历程进行重新整理。

在团购事业红火的2010年，24券成立，这个行业中的每个人都希望自己成为中国的Groupon，然而杜一楠现在事后反省，才认识自己存在的失败基因

先天的隐患

谨慎选择方向，仔细判断地利与天时，是一个创业者能做出的最重要的决定。

创业者对行业和商业模式(产品)的选择对一个企业未来的命运至关重要，这是对“地利”的把握；对资本市场与商业市场大环境的准确认知，并随之及时调整战略打法，这是对“天时”的把握。

对于创业者，地利与天时环环相扣；只埋头做事，缺乏对资本市场大环境的实时关注，导致企业扩张策略与大环境变化脱节，加之团购盈利困难，是24券失足的重要原因。

24券对“地利”理解的不足，体现在没有及早意识到团购是一个“长期负债”的经营模式，没有及早意识到对“应付账款”的实时监控和评估，以及对“净利润”而不仅是现金流的依赖，对生存至关重要。24券对“天时”理解的不足，体现在没有充分意识到团购行业的“短线特征”。

在销售管理上，24券在人员培训上持续进行“长线投入”却没有足够重视“短线”的淘汰与考核；

24券规划的是“做101年企业”，打造“长线”的企业文化，却忽视了团购行业自身“短线优胜劣汰”与“短线资本驱动”的大市场氛围，从策略上与“天时”不相吻合。

进入2011年，24券进入了快速扩张的道路，仅仅一年的时间，24券城市频道已经超过200家，员工暴增至6000人左右，并且得到了千万美元界别的融资，然而这时候，公司内部却出现了问题

团队之痛

职业经理人可以改造团队，但创始人需要从零打造团队；前者很难，后者更难，尤其在一个快速成长、高度竞争的市场环境中。创业者无法也不该样样通、事事为，而应把重点放在对“专家班底”的选用育留上。

这一过程，对于一个正常企业，是一个通常需要4到5年的过程，因为每一个岗位的高质量选拔、候选人对行业和企业的适应过程、以及候选人不胜任情况下的重新调整，都需要一个自然周期；而对于团购这一非常行业，这个周期被压缩到了一到两年。

对于团购行业，时间才是最大的敌人；回头来看，或许所有团购从业者都会有同感。

2012年，24券的财务总监更换频仍，工作压力、积累问题以及个人能力等原因皆有。这一局面造成公司关键财务专业岗位的长期缺失，导致24券的财务控制能力，不符合一个4500人、102个办事处规模的企业所应具备的标准。

从2011年到2012上半年年，24券深陷国内团购遇冷的大潮中，这时候，杜一楠个性上和平衡各方利益方面的缺陷被无限扩大，与投资方之间的罅隙不断扩大，在内外交困之中，公司终于一蹶不振

滥情主义

创业者要分清自己作为“父母”(创始人)和“教练”(职业经理人或CEO)的双重角色。不对孩子投入感情的“父母”，不是好父母；但作为“教练”，你的主要职责是对董事会和股东负责，高于员工、甚至高于客户，不能有过多的情感纠结。

但正是带着这种感情做“教练”，后续影响到我在人员调整上的力度，以及在24券后期与董事会与股东方之间的关系。这是我作为第一次创业者所不该犯下的错误，需要通过时间与实践的历练来打磨。

利益之争

创业可能充满危机，在处理危机时，准确而持续的沟通是消除隔阂、确保众心归一的最佳途径。而确保各相关利益方群心群力，是一名职业CEO的天命。

24券经历过许多这样的危机：

2011年10月起，因为资本市场骤冷与资金短缺导致的4500到600人、历经仅4个月的大幅度裁员；
11年10月到12年4月的半年时间里，因为裁员补偿与累积债务偿还而导致的现金流吃紧，在账面现金连续半年持续亏空的状况下维持三四百人公司的正常运营；

24券的创始人与股东间的私人关系在2012年6月前仍旧十分亲密，然而，在这最后的一步中，感情超越了理性，我们没有走好。在这最后的危机前，“父母”却眼看着孩子死去。

2012年10月，24券宣布暂停营业，今年元旦，杜一楠在遍寻投资方而一无所获之后，不得不宣布24券彻底关闭，现在的他对创业有了自己的新思考

中庸之道

创业者要找好平衡，学习中庸之道；中庸不是放弃追求卓越，而是把握平衡。创业者在CEO这一艰难岗位上，需要平衡各方利益关系：股东，员工，客户，媒体大众。为此创业必须学会“快中有慢”和“坚中有韧”。

所谓慢，是在选方向、选策略、选人上，更加谨慎；所谓快，是保持快的执行力。

这些往往需要时间的积累：

选方向上的“慢”基于对行业的熟悉、对市场的准确把握和理解；

选策略上的“慢”基于实战经验和战斗伤疤；

选人上的“慢”基于长期积累的人脉基础和对核心岗位的把握和管理能力。

学会“坚中有韧”即要学会坚持，因为创业是件低成功概率事件。就像投篮，往往不是一次命中；只有坚持和积累，才能一次次提升命中几率，一步步靠近成功。

商业直觉

商业直觉和随之而来的创造力，是一名创业者最有价值，也是最不可取代的核心能力素质。在一个快速变化的信息时代，互联网和移动互联网创业者的学习能力和商业直觉往往是核心决胜因素。

学习能力考验的是创业者累积“强信号”的能力，比拼的是“知”与“不知”；而商业直觉考验的是创业者累积“弱信号”的能力，比拼的不是“知与不知”而是感觉。

创业者与普通职业经理人的核心区别，是在于创业者需要有发现和捕捉机遇的直觉；从无中发现有，从而无中生有。

正因为直觉是个性化的，创业也是个性化的。一件能完完全全用逻辑分析理解个透彻的市场机会，很可能早就被占据了；而如果创业者要开辟新机遇，他必须培养、学会使用和依赖这种商业直觉，在没有100%完整信息的时候，做出超越市场的果断判断。

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