今天无意中发现这篇文章,被里面说道的企业文化所吸引,这个正式很多公司所缺乏的, 不敢独享,特转共享。

在苏州,有这样一家建筑公司:老实敬业的人最受尊重;平庸被认为是一种美德;没有人想着发财;职工经常默念的一句话是—“我实在没有大的本事,我只有认真工作的态度”;员工可以每月预先支取生活费;不用领导签字就可以随时报销;每年还有机会出国旅游;甚至公司会为“终身员工”养老送终。这家企业,就是德胜(苏州)洋楼有限公司。

  德胜成立于1992年,专门从事美式木制别墅建造,是国内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。目前,员工人数逾千人,销售额达4—5亿元。公司成立19年来,连续在企业工作10年以上的员工达60%。公司董事长聂圣哲曾经留学、工作美国,对西方企业管理和职业精神有着自己的体会和理解。1992年回国成立德胜(苏州)洋楼有限公司时,他结合中国传统文化给企业定下了这样的价值观:“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。”

  德胜大部分的员工都来自农村。应用这样的价值观,德胜将他们转变成为专业的产业工人,并使他们成为出色的“好”员工。所谓的“好”员工,在德胜就是做好本职工作,不伤害别人和公司的利益。聂圣哲曾说:“我不认为一个平庸的博士比一个敬业出色的木匠对社会更有贡献。”

  精细管理造就“负责任”的员工

  德胜管理的核心体现在一本书上—《德胜公司员工读本》,270页的内容,包括职工守则、奖惩条例等16个管理细则。小到个人卫生,大到工程流程、质量监督都一一做了明确规定。

  从表面看,这个《读本》与其他企业的员工手册没有多少区别,它之所以能真正成为员工行动的指南,是因为它对员工行为方式、工作流程和奖罚标准等,都规定到了细枝末节。比如规定员工要“讲究卫生,勤洗澡(争取每天一次)、刷牙(每天至少一次)、理发(每月至少一次)”,“工作时谈论与工作无关的话题或哼小曲、吹口哨,第一次罚款100元”等等。

  这种将管理对象逐一分解、量化为具体的数字、程序和责任的精细化管理模式,使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准,使每一个问题都有专人负责,而不是打乱仗,既强调全员管理,又涵盖全过程管理。

  比如,在工程管理中,德胜通过制定施工工序流程使工艺规范化,让员工有标准可循,“钉是钉,铆是铆”。旋空调塑料螺钉时,就不能用旋铁螺钉的方法来旋。工地上,一栋房子计划用3个3寸L型弯头,如果用了5个,员工就一定要写出理由来。

  德胜遍布全国各地的1,000多名员工,就是按照这样的规章流程在做事。负责监督流程运转的是德胜程序中心。此外,他们只有12个高管。

  精简的组织架构避免了人浮于事,也使高管能够集中精力处理主要事务,难怪董事长聂圣哲一年有三分之一的时间都不用呆在公司。

  再教育塑造“君子”员工

  与制度这一“硬”实力相比,德胜洋楼的教育举措就是企业的“软”力量。制度枯燥,时间长了容易让人感觉冷漠,怎样通过内心文化的渗透来提升员工素质和修养呢?2003年德胜成立鲁班(休宁)木工学校,每年都会从周边农村选录一批农民子弟,通过家访的形式对学生的道德品质进行评估,以决定是否录用。

  德胜将“德”放在选用人才的首要条件。不诚实的人得不到信任和重用。但一旦任用,就用人不疑。在德胜,员工报销时,只须写上原因、地址、时间,签上姓名即可,无须领导签字。公司的财务部总共也只有三个人,在财务人员宣读《声明》之后,整个程序就完成,员工就能领走钱了。德胜的信任逻辑是,如果报销要领导签字那就是把责任推给上级,个人报销应该靠的是个人信用。为此,德胜建立了“个人信用计算机辅助系统”,用来分析职工报销行为真实性。每位职工的守信与不守信行为都记录在案。公司可以从该系统给出的数据了解每一位职工的信用参数。信用参数低的职工不仅得不到重用,还将面临被辞退的危险。德胜信任员工,员工同样会回报以对公司更深的忠诚和对工作的尽职尽责。这种良性循环在很多中国企业都很难看到。

  19年来德胜从未发生过债务纠纷,或染身官司。这归功于德胜从内而外的“廉洁”修养。在公司内部,德胜提倡君子之交淡如水,“每个月与同事聚餐不超过一次”。因为经常性的聚餐会形成群体,对别的员工造成“孤立、排斥”,使同事关系变得复杂。对外,员工不得接受客户20元以上的礼品或吃请。每个月公司都会在网站上登出员工上交收到礼品的简报,有香烟、沐浴液,甚至还有“压岁钱”,其实也不过100元。这些礼品或捐给平民教育基金会,或在公司内部拍卖,拍卖所得也捐献给失学儿童和民办教师,支持教育事业。

  公平理念培育“企业公民”

  知识产权部经理赵雷,是德胜最早一批员工。从国企跳槽过来的他感受很深的一点是:公平的理念渗透企业管理。德胜的管理员工大多数都是从一线做起来的,尤其是技工。全国销售经理王中亚初入德胜时,在工地上蹲点半个多月(木制房屋建造周期40天),从做防潮层到结构封顶,全程了解木制别墅建造的施工流程,不懂就问老工人,记在本子上。在学习3年之后,深入了解了德胜文化、木结构知识、商务合同知识后,才开始真正独立工作。

  公司领导的手机、邮箱都是公开的,任何职工对公司的看法都可以以短信、邮件形式发给公司决策层。公司对此会召开专门会议讨论,给反映情况的职工满意的答复。

  此外,德胜还创造性地建立听证会制度。当职工之间为工作发生了矛盾,关系得不到协调时,任何一方有权利申请召开听证会。听证会由当事人(辩方)、主持人、调查人员(控方)、证人、听证团成员(陪审团)、旁听人员组成。虽然当事人是公司级别较高的管理人员,但主持人、调查人员、听证团成员都是最普通的公司职员。在听证会之后的2天内,听证团各成员将自己的书面意见汇总整理会审后,依据公司制度,给公司决策层提交一份听证报告和处理意见。公司决策层将几乎完全依据该份报告作出最后处理决定。公司所有成员在公开、公平、公正的氛围中体验了宛如民主国家陪审团一样的民主、法治等公民文化。

  在德胜,公司对员工强调的是一种契约关系,一种健康的雇佣关系。在《德胜员工守则》中明确写道:“公司始终不认为员工是企业的主人。公司认为,企业主和员工之间永远是一种雇用和被雇用的关系,是一种健康文明的劳资关系,否则,企业就应该放弃对职工的解雇权。”德胜的这种提法似乎与我们熟悉的“职工是企业的主人”背道而驰,但却是用最真诚的态度明确了企业与员工各自的权利与义务。德胜反对用血缘、亲情、义气来混淆企业的契约关系,树立了现代公民意识。

  再教育塑造“君子”员工

  与制度这一“硬”实力相比,德胜洋楼的教育举措就是企业的“软”力量。制度枯燥,时间长了容易让人感觉冷漠,怎样通过内心文化的渗透来提升员工素质和修养呢?2003年德胜成立鲁班(休宁)木工学校,每年都会从周边农村选录一批农民子弟,通过家访的形式对学生的道德品质进行评估,以决定是否录用。

  德胜将“德”放在选用人才的首要条件。不诚实的人得不到信任和重用。但一旦任用,就用人不疑。在德胜,员工报销时,只须写上原因、地址、时间,签上姓名即可,无须领导签字。公司的财务部总共也只有三个人,在财务人员宣读《声明》之后,整个程序就完成,员工就能领走钱了。德胜的信任逻辑是,如果报销要领导签字那就是把责任推给上级,个人报销应该靠的是个人信用。为此,德胜建立了“个人信用计算机辅助系统”,用来分析职工报销行为真实性。每位职工的守信与不守信行为都记录在案。公司可以从该系统给出的数据了解每一位职工的信用参数。信用参数低的职工不仅得不到重用,还将面临被辞退的危险。德胜信任员工,员工同样会回报以对公司更深的忠诚和对工作的尽职尽责。这种良性循环在很多中国企业都很难看到。

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