（转）鲶鱼理论、鲶鱼效应

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“鲶鱼理论”：

有这样一则故事：挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们如能将活的沙丁鱼带回市场，不仅能吸引人们争相购买，而且还可以卖出高价来。为此渔民们虽然想尽办法但总不成功。然而有一只渔船却让沙丁鱼成功地活了下来，由于该船船长将其视为秘密，不准外泄，所以外人一直不知道其做法，待他去世后，奥秘才被揭开。原来他们在渔槽里放了鲶鱼，沙丁鱼放入渔槽后发现了鲶鱼非常紧张，于是左冲右突，跳跃不停，这样一来沙丁鱼活蹦乱跳地被运回渔港。

最早讲述这则故事并活用故事的是日本三泽公司总经理三泽千代。三泽公司从1985年起，陆续从丰田、松下等公司引进了一些精明强干、思维敏捷的年轻人，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了内部人员的积极性。这则“鲶鱼”理论因此也作为成功的人才激励的范例载入了哈佛商学院MBA教材之中。

鲶鱼效应，鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力 [1] 。鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。

需要强调的一点，在某些企业中，由于一些官僚长期无所作为或者无力承担新任务新责任，鲶鱼性人才成为企业正向提升的动力。

由来

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是想方设法的让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

启示

沙丁鱼(鲶鱼可使其游动不缺氧)(2张)

鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在企业管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入鲶鱼型人才，以此来改变企业相对一潭死水的状况。

鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说，在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的，而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说，自我实现始终是最根本的。

鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说，在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少，一味地追求稳定；但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡，就应该也必须活跃起来，积极寻找新的出路。以上方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。

鲶鱼效应的根本在于一个管理方法的问题，而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性，管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才，已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此，鲶鱼效应对管理者提出了新的要求，不仅要求管理者掌握管理的常识，而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为，这样才能够让鲶鱼型人才心服口服，才能够保证组织目标得以实现。因此，企业管理在强调科学化的同时，应更加人性化，以保证管理目标的实现。

鲶鱼型人才在组织中如何安身立命也是一个必须着重说明的问题。历史上有很多“好动”的人才最后都没有落得好下场，原因就在于他们的“好动 ”，而且往往得罪了很多人后，这些人又联合起来将他打压了下去。虽然组织因为这些“好动”的人而得到了长足的发展，但是这些“好动”的人的下场也让很多人想动却不敢动。其实，鲶鱼型人才在组织中的生存是有规律可寻的。鲶鱼型人才固然要做得最好，但也要学会低调和韬光养晦；鲶鱼型人才固然要忠诚于组织，但也要学会功成身退，毕竟任何忠诚都是有限度的；鲶鱼型人才固然要努力工作，但也要讲究做人做事的方法，或者也可以称作手段。对于鲶鱼型人才来说，最重要的固然是自我价值的实现，但最根本的却是如何求得自身的安全。

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