一、概述
- 1.1 合同
- 1.2 合同的分类
  - 1.2.1 总价合同
  - 1.2.2 成本补偿合同
  - 1.2.3 工料合同
  - 1.2.4 单价合同
- 1.3 合同的选择
二、涉及过程
- 2.1 规划采购管理
- 2.2 实施采购
- 2.3- 控制采购
  - 2.3.1 结束采购
三、输入输出
四、工具技术
- 4.1 规划采购管理
- 4.2 实施采购
  - 4.2.1 投标人会议
- 4.3- 控制采购

过程	定义	作用	时间	输入	工技	输出
规划采购管理	记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方的过程	确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务	单次	项目章程、项目管理计划(范管、质管、资源管计划、范围基准)、商业文件(论证、效益管理计划)、项目文件(需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、资源需求、项目团队派工单、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、会议、数据收集(市场调研)、数据分析（自制/外购分析）、供方选择分析	采购管理计划、采购工作说明书、采购策略、招标文件、外购或自制决策、供方选择标准、独立成本估算、变更请求、项目文件更新(经教登记册、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、风险登记册、相关方登记册)、组织过程资产更新
实施采购	获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程	选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议	定期	项目管理计划(需管、范管、沟通管、风险管、采购管、配置管计划、成本基准)、项目文件(经教登记册、需求文件、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)、采购文档、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、广告、投标人会议、数据分析（建议书评价）、人际关系与团队技能(谈判）	选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新(需管、质管、沟通管、风险管、采购管、范围
控制采购	管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程	确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求	可能alltime	项目管理计划(需求管、风险管、采购管、变更管、进度基准)、项目文件(经教登记册、假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、里程碑清单、质量报告、风险登记册、相关方登记册)、工作绩效数据、批准的变更请求、采购文档、协议、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、数据分析(挣值分析、趋势分析、绩效审查)、检查、审计、索赔管理	工作绩效信息、结束的采购、采购文档更新、变更请求、项目文件更新(经教登记册、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、相关方登记册)、项目管理计划更新、组织过程资产更新

一、概述

项目采购管理是指项目执行组织从外部获取产品、服务或成果来最优满足项目的需求

采购管理计划由项目经理负责，不是采购部门负责。
通常采购员（合同经理、合同专员、合同管理员）有采购权，项目经理没有；技术经理通常撰写或者批准采购规格书。
采购合同往往是 组织内具备相关职权的人员负责和别人签订，采购管理员更类似于签订后的工作
集中采购与分散采购之分
- 前者是指由执行组织统一对外采购各项目所需的材料、设备或服务
- 后者是指由各项目分别向外采购各自需要的材料、设备或服务
  - 分散采购模式中，项目经理拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同
合同管理是指文书工作，属于监控过程组，由合同管理员负责。

在 PMP 考试中，除非题目另有特别要求，有关采购管理的问题都是从买方的角度来提的

1.1 合同

由于从外部获取货物或服务是通过合同进行的，所以采购管理也是围绕“合同”展开的。
- 合同签订之前，需要做大量准备工作；
- 合同签订之后，需要执行和管理合同；
- 合同关门前，需要开展合同收尾工作
合同的性质。合同是很严肃的，具有法律效力
- 合同是用来明确当事人双方权利义务关系的，对双方都具有法律约束力的协议
- 合同肯定是协议，但协议不一定是严格意义上的合同
  不具有可操作性的协议就不能成为严格意义上的合同。只有条款非常全面、明确的协议，才是严格意义上的合同
- 合同一旦签订，其中的所有条款都必须执行，除非个别条款违反法律规定
- 合同当事人之间的关系。合同当事人之间是平等、对等的关系
- 合同是双方当事人之间的，不应该涉及第三方的权利与义务，除非这个第三方是其中一方当事人的代表或按法律规定所必需的。
  双方之间的关系是基于合同的，有合同则有关系，无合同则无关系
- 任何合同都是在一定的法律背景下起作用的。法律是合同效力的保障。法律也为解决合同争议提供了最后的途径（诉讼）
- 对合同的修改必须以正式、书面的方式进行。其变更必须经过双方的一致同意，如果不能则视为争议。
- 合同争议的解决。对协商达不成一致的事项，应该如何解决
- 合同要素、主要条款。具备这些，是合同有效的基础。
- 合同的种类、各种类的特点及适用的项目。各种合同有各自的优缺点，适用不同的项目
- 合同的风险分担。如何在当事人之间分配风险
- 合同绩效监控及合同变更。如何监控合同绩效？如何管理合同变更
如果双方当事人具有签订某合同的权利能力和行为能力，并且合同具有合法的目的，则在经过要约和承诺之后合同即告成立
- 合同的成立并不取决有无一份协议，而是取决于是否已经完成要约和承诺
- 合同签订的条件、程序。合同双方需要具备相应的权利能力与行为能力才能签合同；双方通过一定程序达成一致意见，方为成立合同
- 要约（ Offer）和承诺(Acceptance)是合同成立的必要且充分条件
- 要约，又称发盘或报价，是一方当事人向另一方当事人所做的、邀请订立合同的意思表示
- 承诺则是被要约人无条件、完全地同意要约人的要约，愿意按此成立合同的意思表示
一般情况下，合同应当具备以下几个主要条款：
- 标的（指货物、劳务、工程项目等）。没有标的，权利义务就无所指向，经济合同也就根本无法存在
- 数量和质量。这是对标的的具体要求
- 价款或酬金。这是一方向交付标的的另一方支付的对等代价
- 履行合同的期限、地点和方式。这是指当事人必须在什么时间什么地点以什么方式履行义务和享受权利
- 违约责任。这是指一方因过错不能履行或不能完全履行合同，而侵犯另一方的权利时必须承担的经济责任
- 解决条款.由双方当事人自行约定争议的解决方式，以便他们对争议的解决有更大的自主权，而不需要一有争议就到法院打官司
针对 PMP 考试，考生应该了解以下一些重要条款：
- 工作范围
  买方用“采购工作说明书”来明确合同的工作范围，卖方在获得合同后要及时编制“合同工作分解结构”，与买方确认工作范围
- 合同转让。任何一方都不能随意把合同权利或义务转让给第三方，合同转让必须征得另一方的同意
- 合同付款。有什么种类的付款？什么时候支付？付款的程序与条件是什么？延迟支付的利息如何计算
- 合同工作的验收。工作达到何种数量和质量要求、在何时完成，才是可以接受的？应该通过何种程序来验收 7 合同代表及其权力。谁是合同当事人的代表？有什么权力
- 违约。什么构成违约？违约方应承担什么责任？如规定的违约金。规定的违约金是事先确定的、针对某种特定违约的赔偿金
- 担保。合同当事人应提供什么担保？如承包商应提供的预付款担保和履约担保，还有以保留金形式的现金担保。
- 报告。什么时候、以什么方式、向谁提交何种报告
- 不可抗力。什么是不可抗力，不可抗力的风险分担问题。不可抗力引起的损失，通常是落在谁头上，就由谁承担
- 合同变更。变更的程序、时间、种类、谈判等
- 索赔。根据合同或法律，一方可以向另一方索取损失补偿。合同中需要明确索赔的条件与程序
- 弃权。一方以行为（有意或无意）放弃合同中的部分权利
- 不合格的工作，可能构成业主方对这一“拒绝”权利的放弃
- 争议解决。双方当事人协商不成，就产生“争议”。合同中可以约定争议解决办法
- 合同终止。包括在工作未全部完成之前终止 or 合同以及工作全部完成后终止合同

1.2 合同的分类

1.2.1 总价合同

总价合同是指对合同工作规定一个总价。
从成本风险的角度来说，业主的成本风险最低，基本没有成本风险。
在这种合同下，买方必须准确定义工作范围。只有工作范围很清楚的项目，才可以采用总价合同。如果工作范围发生变化，通常允许调整总价

固定总价合同(Firm Fixed Price， FFP)。在既定的工作范围之下，价格是绝对固定的。除非工作范围出现变更，不允许调整价格.可以包含目标成本的百分比，也是固定的
总价加激励费用合同(Fixed Price Incentive Fee． FPIF)。在总价的基础上，规定相应的激励费用，以调动卖方的积极性，使买卖方的目标趋于一致。
通常进度款的 5%或 10%，在项目完工时返还一半，在缺陷责任期（质量保证期）满后再返还另一半
需要设置价格上限，卖方必须完成全部工作，并承担高于上限的全部费用
总价加经济价格调整合同（ Fixed Price with Economic Price Adjustment， FPEPA）。在总价的基础上，允许根据市场物价的变动进行价格调整。适用于履行期较长（跨年度）的合同。合同中应该规定调价的方法

甲方视角：总价加激励费用=目标成本+目标费用+(实际成本−目标成本)∗甲方分担比甲方视角：总价加激励费用=目标成本+目标费用+(实际成本−目标成本)∗甲方分担比甲方视角：总价加激励费用 = 目标成本 + 目标费用 + (实际成本 - 目标成本)*甲方分担比
乙方视角：总价加激励费用=实际成本+目标费用+(目标成本−实际成本)∗乙方分担比乙方视角：总价加激励费用=实际成本+目标费用+(目标成本−实际成本)∗乙方分担比乙方视角：总价加激励费用= 实际成本 + 目标费用 + (目标成本 - 实际成本)*乙方分担比

基于目标工期的总价加激励费用合同，比较好理解。规定合同总价、提前完工奖励或延误完工罚款、最高限价。
基于目标成本的总价加激励费用合同，比较复杂，合同中需要规定：
- 目标成本。正常情况下项目将要花费的成本
- 目标利润（费用）。如果卖方以目标成本完成项目，将可以获得的利润
- 目标价格。目标成本与目标利润之和
- 最悲观成本PTA。如果卖方没有任何管理或技术上的失误，项目可能发生的最大成本数
  如果卖方实际成本超出此数，则认为超出部分是卖方失误造成的，全部由卖方独自承担。
- 成本分担比例。对于卖方实际成本（不得超过最悲观成本）与合同目标成本的差额，买方和卖方按比例分享或分担
- 最高限价（封顶价）。买方可能向卖方支付的最高价格。无论如何，合同付款不得超出此数
  最高限价=（目标成本+目标利润） +（最悲观成本一目标成本） ×买方分担比例

1.2.2 成本补偿合同

成本补偿合同是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款的基础，即成本实报实销
这种合同下，买方的成本风险最大
这种合同适用于买方仅知道要一个什么产品但不知道具体工作范围的情况，也就是工作范围很不清楚的项目。当然，成本补偿合同也适用于买方特别信得过卖方、想要与卖方全面合作的情况

由于卖方在成本补偿的基础上，需要得到一定的利润，所以成本补偿合同又可以分为（按不同的利润计算方法）：
- 成本加固定费用(Cost Plus Fixed Fee， CPFF)。成本实报实销，买方另外向卖方支付固定金额的利润【对甲方最不好，一定会给】
- 成本加百分比(Cost Plus Percentage of Cost． CPPC)。买方在卖方实际成本的基础上再加上以该实际成本的某个百分比计算的利润，向卖方付款
- 成本加奖励费用(Cost Plus Award Fee， CPAF)。成本实报实销，买方再凭自己的主观感觉给卖方支付一笔利润，而卖方对利润的多少无权力申诉(类似皇帝赏赐下属，想赏就赏)【对甲方可能不好，可能会给】
- 成本加激励费用(Cost Plus Incentive Fee， CPIF)。买方向卖方的付款由三部分组成：实际成本、一笔固定的费用、按合同规定的方法计算的对固定费用的调整数(超出部分需要分担)【对甲方可能好，可能会分担超额】
甲方视角：成本加激励费用=目标成本+目标费用+(实际成本−目标成本)∗甲方分担比甲方视角：成本加激励费用=目标成本+目标费用+(实际成本−目标成本)∗甲方分担比甲方视角：成本加激励费用 = 目标成本 + 目标费用 + (实际成本 - 目标成本)*甲方分担比
乙方视角：成本加激励费用=实际成本+目标费用+(目标费用−实际成本)∗乙方分担比乙方视角：成本加激励费用=实际成本+目标费用+(目标费用−实际成本)∗乙方分担比乙方视角：成本加激励费用= 实际成本 + 目标费用 + (目标费用 - 实际成本)*乙方分担比

和总价加激励费用的计算一样，无非是没有价格上限

1.2.3 工料合同

工料合同是指按项目工作所花费的实际工时数和材料数，按事先确定的单位工时费用标准和单位材料费用标准进行付款
这种合同下，买方与卖方分担成本风险，即买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险
这类合同适用于工作性质清楚，工作范围比较明确，但具体的工作量无法确定的采购, 或者紧急、聘请专家

不同于单价合同
- 单价合同中的单价是综合单价，是把人工费、材料费、设备费、管理费、利润等都综合在一起的。
- 工料合同中的单价不是综合单价，而是针对每种人工和材料的单价，如每立方米木材的单价、每小时钢筋工的单价

1.2.4 单价合同

非大量采购标准化产品，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购单通常不需要谈判，所以又叫单边合同

1.3 合同的选择

我们在这里讨论的风险，基本都是成本风险

范围
- 如果工作范围很明确，且项目的设计已具备充分的细节，则使用总价合同。
- 如果工作范围很不清楚，就用成本补偿合同或者工料
行业熟悉程度
- 内行：成本补偿
- 外行:工料合同
风险
- 如果希望双方分担风险，就用工料合同
- 如果希望买方承担成本风险，就用成本补偿合同的成本激励
- 如果希望卖方承担成本风险，就用总价合同的固定总价
如果工作性质清楚，但范围不很清楚，而且工作不复杂，又需要快速签订合同，或者需要聘请专家等，就用工料合同。 |
如果是购买标准产品，且数量不大，就用“单边合同”，即直接发出订购单

类型	关键词
固定总价	明确的范围，100%财务风险给卖方
总价加激励费用合同	最高限价、目标成本、目标利润
总价加经济价格调整合同	通货膨胀、汇率、避免经济影响
工料合同	紧急、聘请专家、产品明确范围不明确

买方对合同工作内容增加的关心程度依次是，：
1. 工料合同
2. 成本加固定费用合同
3. 成本加激励费用合同
4. 成本加奖金合同
5. 总价合同
买方风险
1. 固定总价
2. 总价激励
3. 总价经济价格
4. 工料
5. 成本激励(付了成本，有绩效目标来保证对方承担一定费用)
6. 成本奖励(付了成本，可能给钱)
7. 成本固定费用 (付了成本，还得一定给钱)

二、涉及过程

规划采购管理：编制采购管理计划，进行自制或外购分析，编制采购文件和供方选择标准
确定招标需要，并编制招标文件和评标标准
实施采购：向外发布采购文件，从潜在卖方获得相关信息、报价、投标或建议书，再对潜在卖方提交的相关材料进行评审，从中选择一家卖方，并与卖方洽谈和签订书面合同
业主发布招标文件进行招标，承包商购买招标文件并按要求编制投标文件，进行投标，业主再按事先确定的评标标准进行评标，并对中标者授予合同
控制采购：控买卖方的合同行为，管理双方的合同关系，监控合同实施情况，采取必要的变更与纠正措施
对合同进行管理，确保业主和承包商之间的良好关系，确保双方都合理履行合同规定的义务
结束采购：正式结束每次采购工作
在合同实施即将完成时，及时开展合同收尾工作，对已完工作进行检查、验收和移交，并处理尚未解决的合同遗留问题

2.1 规划采购管理

规划采购管理过程旨在编制采购管理计划，并据此做出自制或外购决策，编制采购工作说明书、采购文件和供方选择标准。

采购管理计划是关于将如何开展采购工作的计划，需要说明将：
1. 如何做出自制或外购决策
2. 将如何识别潜在卖方
3. 将如何编写采购文件
4. 将采用何种采购方法
5. 将采用什么合同类型
6. 将如何选择卖方
7. 将如何管理合同
8. 将如何开展合同收尾
自制或外购决策是关于哪些工作要自己做、哪些工作要外包出去的决定，可以用表格列明
采购工作说明书是对即将外包出去的那些工作的书面描述，用来告诉潜在卖方，需要他们做的工作是什么工作，以便他们判断是否有能力、有兴趣承接该工作。
- 工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求
- 有能力、有兴趣的潜在卖方还可以据此提出承接工作的建议书或报价。
- 采购工作说明书相当于对即将外包出去的工作的范围说明书
采购策略
- 交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法
- 合同支付类型
- 采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，
在采购工作说明书的基础上，买方应该编制采购文件。采购文件，在招标投标中，就是招标文件
- 招标文件包括的内容比较多，应该有背景、商务、技术等多方面的内容，要便于潜在卖方据此编制投标文件，进行投标
- 招标文件中通常要有合同条件，包括通用条件和专用条件。
  1. 如果将主要依据技术方案来选择卖方，招标文件就使用“建议邀请书”这个名称；
  2. 如果将主要依据价格选择卖方，就使用“报价邀请书”；
  3. 如果同时考虑技术方案和报价，就使用“投标邀请书”
在编制招标文件的同时，还需要确定今后的评标程序和评标标准（供方选择标准）。主要的评标程序和标准应该包括在招标文件中，但是，详细的评标程序和标准的不需写入招标文件
- 评标程序可以包括响应性检查、初评、复评和决评等
- 评标标准，包括卖方对需求的理解、生命周期成本、技术能力、管理方法、财务能力等
独立成本估算。
- 采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准
- 如果二者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书

2.2 实施采购

实施采购过程是指按采购管理计划中规定的采购方法，进行实际的采购，相当于招标投标中的招标、投标、评标、授标这四个环节

采购方法是多种多样的，应根据具体情况选用
- 直接采购。直接邀请某一家厂商报价或提交建议书，没有竞争性
- 邀请招标。邀请一些厂家报价或提交建议书，具有有限竞争性
- 竞争招标。公开发布招标广告，以便潜在卖方报价或提交建议书，具有很大的竞争性
应该尽可能采用竞争招标的方式。只有在下列情况下，可以采用非竞争方式：
- 项目的时间很紧，没有时间编制竞争招标所要求的招标文件
- 只有唯一的一个供应商可以提供所需货物或服务，别无选择
  这种情况叫“独有来源”(SoleSource)
- 某个供应商具有明显的、别人无法竞争的优势，或者，买方与某个供应商有很好的合作关系，确信能从它那里以合理的价格买到所需的服务或货物。
  这种情况叫“单一来源”(SingleSource)
- 在非竞争的情况下，也能得到合理．有利的价格和产品

如果管理层直接指定了某个供应商(可能具备多次合作关系)，PM也应该再次审核下这个供应商公司是否有资格完成该项目，也就是满足选择标准。而后才能进行成本分析和合同签订等

采购过程
1. 首先，买方发出招标文件，邀请潜在卖方要约。
2. 潜在卖方根据招标文件编制投标书、建议书或报价单，进行投标，向买方要约
  由于要约对要约人有约束力，所以潜在卖方在投标时需要提交投标保证金或投标担保
3. 招标方收到投标文件后，就要按既定的评标程序和标准，开展评标工作。
  评标工作，通常由专门的评标委员会进行。
4. 评标委员会编写评标报告，选择某投标商中标，并向招标方的高级管理层推荐授予合同
5. 基于评标委员会的推荐，招标方的高级管理层正式批准某厂商中标，并向其发出授标信，与其成立合同
  授标信起“承诺”的作用。在该厂商收到授标信时，合同就正式成立，哪怕这时还没有一页双方都在上面签过字的协议

2.3- 控制采购

控制采购过程是管理合同双方的合同关系，监控合同工作绩效，管理合同变更，以及关闭合同的过程。简单地说，就是随合同执行进行合同管理

合同解释是合同管理工作中的重点和难点之一
- 主导语言原则。如果合同存在两种语言的文本，必须约定哪一种语言是主导语言。
- 适用法律原则。以哪个国家的法律作为合同的适用法律。合同的解释必须根据适用法律进行
- 整体解释原则。合同是一个整体，不能割断其中的内在联系。在长期的合同实践中，已经形成了一套公认的合同整体解释惯例。如果合同中没有其他特别规定，在出现含糊或矛盾时应该按这些惯例进行解释
- 公平诚信原则。在解释合同时应公平合理，兼顾双方当事人的利益
  如果备忘录与合同规定不一致，合同规定的效力要高于备忘录
  意向书从本质上讲，是没有法律约束力的，甚至可以说，意向书可以随便签

分散采购模式中，项目经理拥有采购职权，能够直接谈判并签署合同

xx	优点	缺点
集中合同管理	1．合同管理工作高度专业化，有利于专业知识的积累 2．有利于合同管理人员的职业生涯规划 3．不需要在每个项目上重复配置合同管理人员，比较经济 4．有利于在同一组织中制定标准化的合同管理制度，并运用于所有项目	1．具体项目不能及时得到所需的合同管理服务 2．合同管理人员脱离具体项目 3．一个合同管理人员可能要同时关照几个项目，应接不暇 4．合同管理服务不能很好针对项目的具体情况
分散合同管理	1．每个项目都有专门的合同管理人员2．项目可及时得到所需要的合同管理服务3．合同管理人员在现场与项目成员保持密切接触，可防止合同管理与现场工作脱节4．合同管理人员熟悉项目的情况与需求，有利于灵活、有效地提供服务	1．各项目重复配置合同管理人员 2．各项目之间缺乏统一的合同管理政策 3．不利于公司层面上的合同管理专业知识的积累4．项目完工后，合同管理人员无“家”可归，不利于他们的职业生涯规划

如果违约发生了，应该先发送违约信咨询发生了什么情况，并进一步的要求中止违约行为

合同工期延误的处理。如果发生了可原谅的延误，正常情况下应允许延长工期。如果不允许，就应要求承包商赶工，并对承包商赶工的成本给予补偿

组织和供应商之间的合同可能包括一个条款，如果项目晚了，该条款将惩罚供应商。一个项目的迟到会受到罚款。因此，应该根据”谁导致项目延迟以及原因“来强制或放弃惩罚

2.3.1 结束采购

每一次采购工作完成时都必须总结经验教训. 在结束采购过程中，必须开展采购审计，以便总结出可供本项目工作或本组织中其他项目的采购工作借鉴的经验教训。

结束采购过程旨在结束合同工作以及当事人之间的合同关系，进行采购审计，并将有关资料收集归档，更新组织过程资产。

行政收尾和合同收尾。它们既有联系又有区别。

联系在于
1. 都需要进行产品核实
2. 都需要对相关记录（文件）进行更新、整理和归档
3. 都需要更新组织过程资产
不同在于：
- 行政收尾针对项目和项目各阶段，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾
  合同收尾则针对每个合同，每个合同需要而且只需要进行一次合同收尾
- 从整个项目来说，合同收尾发生在行政收尾之前。如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先进行合同收尾，再进行行政收尾
- 行政收尾是由项目发起人（或其授权者）给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认
  而合同收尾则由买方的项目经理或合同管理员向卖方（如承包商）签发合同结束的书面确认

在合同收尾的时候对未决争议可通过诉讼程序解决，合同可关闭，项目可正常关闭

合同收尾阶段要做的工作包括：
- 产品核实。是否所有合同工作都已按要求完成？产品是否符合要求 7
- 可交付成果验收。按合同规定的验收程序与标准，对合同可交付成果进行最终验收。
- 财务结算。结算合同最终价款，支付最终款项，完成相应的项目财务记录。
- 退还保证金或担保函（如保留金、履约担保）。
- 更新合同记录，收集资料，整理和形成合同档案。
- 总结合同实施情况，进行采购审计，从独立、公正的第三方角度来总结采购工作的经验教训
- 其他工作。例如，处理剩余的材料。
- 更新组织过程资产。

三、输入输出

采购管理各过程的输入与输出关系可以概括为如图3.9.3.1 所示（未考虑事业环境因素、组织过程资产和各种更新）

【图3.9.3.1】

规划采购管理
- 根据项目管理计划中已有的分项管理计划和项目基准来编制采购管理计划。
- 根据需求文件确定哪些需求应该通过采购来满足
- 根据活动资源需求确定哪些资源需要采购。
- 要把某个活动外包，需要考虑能用多少钱外包，故需要活动成本估算。
- 风险登记册中的哪些风险需要买保险，或需要与其他组织签合同来应对。
- 项目采购必须符合项目进度计划的要求。
- 根据干系人登记册确定哪些干系人应该用什么方式参与规划采购管理过程。
- [输出]做出自制或外购决策，对需要外购的，就编制采购工作说明书、采购文件和供方选择标准。采购计划制定后，可能要回头调整已有的项目计划（变更请求）
实施采购
- 买方根据采购管理计划开展采购工作。
- 买方根据自制或外购决策，发出采购文件（含采购工作说明书），潜在卖方准备和提交建议书。
- 买方对卖方建议书按事先确定的供方选择标准进行评价，同时考虑项目文件中的要求，得到选定的卖方，并与该卖方签署协议（合同）。
- [输出]对外购的资源，需要编制资源日历，确定他们何时为项目工作。合同签订后，可能需要回头调整已有的项目计划（变更请求）
控制采购
- 把体现在工作绩效数据和工作绩效报告中的合同实际绩效，与项目管理计划和合同（协议）中的要求做比较，发现和分析偏差，记录在工作绩效信息中。如果偏差太大，就提出变更请求。
- 变更请求也可以是对合同本身的修改。经双方协商一致后，就成为“批准的变更请求”（合同变更令）
结束采购
- 根据项目管理计划和采购文件，把合同关门，得到结束的采购

四、工具技术

4.1 规划采购管理

在规划采购管理过程中，要通过“市场调研”了解市场情况，运用“自制或外购分析”做出自制或外购决策，需要与主要干系人召开“会议”

【市场调研】
【自制或外购分析】
个项目，也许可以全部自制，全部外购，或者部分自制、部分外购
【专家判断】
【会议】
既包括项目团队或执行组织内部的会，也包括项目团队或执行组织与市场上的潜在买方或其他相关方的会议，有助于编制采购管理计划、了解市场情况

4.2 实施采购

【广告】
- 首先要发布招标“广告”，吸引相关厂商购买招标文件
【建议书评价技术】
【独立估算】
- 把潜在卖方的价格与买方事先编制的独立估算（俗称“标底”）进行比较，按差异大小进行打分。用独立估算评标，是要选择与标底最接近的报价中标
【分析技术】
- 加权打分法。按有关评价标准对各投标进行打分，并对各标准赋予一定的权重，然后加权汇总，得到各潜在卖方的排名顺序。将选择得分最高的厂商中标
- 筛选系统。逐步淘汰掉达不到标准的卖方。可以经过多轮淘汰，直到剩下最后一个潜在卖方。用于淘汰的标准，各轮逐渐提高。最后剩下的那家，就是中标者
【采购谈判】
在确定中标者之前，需要与潜在卖方进行“采购谈判”注意：谈判的目的不是“卡”对方，而是要与潜在卖方加深了解，得到公平、合理的价格，为以后可能的合同关系奠定良好基础。
- 最后期限。设定一个达成协议的最后期限
- 自己的权力有限，有决策权的人又不在场
- 拖延。以各种方式拖延谈判或者是其中某一个问题的讨论
- 撤退。故意表现出自己对某个事物没有什么兴趣，以便以退为攻
- 出人意料。突然抛出一个全新的、出人意料的方案，以期打对方一个措手不及
- 公平合理。以各种方式证明自己是公平合理的
- 既成事实(FaitAccompli)。坚持某个问题已有既定的解决方案，不需要再讨论
- 红脸白脸。参与谈判的成员中，一个人唱红脸，一个人唱白脸，与对方周旋
- 还有其他一些不太好的策略，如撒谎，以不友好的话语直接攻击对方，威胁
【专家判断】

4.2.1 投标人会议

潜在卖方购买招标文件之后，就根据招标文件编制投标文件。在编制投标文件的过程中，潜在卖方可能有各种疑问。招标方应该通过“投标人会议”，给他们提问的机会，并回答他们的问题

确保买方没有偏袒任何卖方

在投标人会议上，潜在卖方可能不愿意在其他潜在卖方面前公开向买方提出问题。买方一定要注意防止这种情况的出现。

4.3- 控制采购

【支付系统】
买方需要使用“支付系统”向卖方付款。大项目可能有自己独立的支付系统，小项目的支付通常通过买方的财务系统来完成
【合同变更控制系统】
买方需要使用“合同变更控制系统”来管理合同变更
【索赔管理】
索赔是一方遭受了某种不该自己承担的实际损失（包括金钱或时间损失），而基于法律或合同规定向对方提出的补偿请求
索赔的实质是要求损失补偿，不带任何惩罚性质
- 工期延误索赔
  可原谅延误与不可原谅延误
  可补偿延误与不可补偿延误
  关键延误与非关键延误
  共同延误与非共同延误
- 赶工索赔
- 变更索赔
- 不利现场条件索赔
- 违约索赔
【报告绩效】
买方需要使用“报告绩效”，基于卖方提供的各种资料以及自己的资料，编制关于卖方履行合同情况的报告，并报送给买方的高级管理层及其他主要干系人
【检查与审计】
买方需要使用“检查与审计”，在卖方的配合之下，核实卖方的具体工作过程和成果是否符合合同要求，是否正确。只有正确的，才能享受付款。如果不正确，就必须纠偏或补救缺陷
【采购谈判】
需要进行“采购谈判”，解决合同中的未决问题。
【采购审计】
- 需要进行“采购审计”，总结采购管理的经验教训，以便改进以后的采购管理工作
【采购绩效审查】
- 买方还需要使用“采购绩效审查”，对卖方履行合同的能力进行综合评价，以便决定将来类似的工作还要不要交给他做
【记录管理系统】
- 在结束采购过程中，需要使用“记录管理系统”收集合同资料，存储合同档案, 记录合同绩效，收集买方与卖方之间的各种往来函件

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目录转载于:https://www.cnblogs.com/jingsilin/p/10584873.html
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（13.1.3.9）PMBOK之三：十大知识领域之采购管理

一、概述

1.1 合同

1.2 合同的分类

1.2.1 总价合同

1.2.2 成本补偿合同

1.2.3 工料合同

1.2.4 单价合同

1.3 合同的选择

二、涉及过程

2.1 规划采购管理

2.2 实施采购

2.3- 控制采购

2.3.1 结束采购

三、输入输出

四、工具技术

4.1 规划采购管理

4.2 实施采购

4.2.1 投标人会议

4.3- 控制采购

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2.1 规划采购管理

2.2 实施采购

2.3- 控制采购

2.3.1 结束采购

三、 输入输出

四、 工具技术

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