5 保障项目进度

掌握要点

1：项目进度管理重要性

进度问题在项目生命周期中是造成项目冲突的主要原因
人们习惯于比较计划和实际项目完成时间，而不愿意考虑项目被批准变更后所占用的时间。

2：项目进度管理的主要过程及其内容

项目进度管理过程：
项目进度是执行项目各项活动和到达里程碑的计划日期。
进度管理就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
进度管理的关键是明确和监控检查点、里程碑和基线的状况。重要检查点即里程碑，重要里程碑即基线。

2-1 规划进度管理

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制进度而制定政策、程序和文档的过程。
没有好的规划来指导项目进度的管理和控制是进度管理不到位的关键原因。

规划进度管理采用的技术： 专家判断法、分析方法、召开有效的会议

进度管理计划的编制：
编制进度管理计划一般需要明确如下规定：
①项目进度模型制定[进度模型是用选定的进度方法（如CPM、CCM等）来表示计划，进而产生项目进度]。
②准确度 ③计量单位 ④工作分解结构 ⑤项目进度模型维护
⑥控制临界值 ⑦绩效测量规则 ⑧报告格式 ⑨过程描述

2-2 项目活动定义

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而需要采取的具体行动的过程。
一项活动或任务是一个工作元素，通常可以在WBS中找到，它有一个预期历时、成本和资源要求。
项目活动定义是对已确认的项目工作包的进一步分解和界定，并从中识别出为生成项目产出物而必需的各种项目活动。这种工作成果既可以是一种有形的产品，也可以是一项有具体质量要求的服务或作业，或者是一项具体的管理工作。

对项目的活动进行定义的主要依据有：WBS、项目范围说明书、组织的过程资产和项目管理计划等。

进一步分解项目工作：
应该将项目工作分解为更小、更容易管理的活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品项目的可实施的详细任务，而不是指可交付物。
每一项活动都有特定的期望持续时间、资源、成本、绩效和产出。

在项目实施中，要将所有活动列成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员清楚有多少工作需要处理。
活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。
随着项目活动分解的深入和细化，WBS可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。

项目活动特征：

项目活动定义的结果：项目活动清单、相关支持信息、活动属性、更新的WBS、里程碑清单

2-3 活动排序

项目活动排序涉及通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联和依赖关系，来安排并确定项目各项活动的先后顺序，并形成文档。
要想制定出切实可行的进度计划，必须准确、合理地安排并确定项目各项活动的先后顺序，并依据这些顺序排列所生成的各条活动路径构成项目活动网络。

活动排序的依据：
①项目活动清单及相关支持信息 ②项目范围说明书 ③里程碑清 ④排序应确定的各种关系、限制和假设

前导图法与箭线图法
编排和描述活动顺序关系的方法和工具主要有前导图法和箭线图法。
1 前导图法（PDM）
前导图法是一种用节点表示活动、箭线表示活动关系的项目网络图，是大多数项目管理软件包所使用的方法。
在这种方法中，每项活动有唯一的活动号，每项活动都注明了预计的工期。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）和最迟结束时间（LF）。

在绘制前导图时，需要遵守下列规则：
①前导图必须正确表达项目中活动之间的逻辑关系。
②在图中不能够出现循环回路。
③在图中不能出现双向箭头或无箭头的连线。
④图中不能出现无箭尾节点的箭线或无箭头节点的箭线。
⑤图中只能有一个起始节点和一个终止节点。当图中出现多项无内向箭线的活动或多项无外向箭线的活动时，应在前导图的开始或者结束处设置一项虚活动，作为该前导图的起始节点或终止节点。

前导图法活动间依赖关系：在前导图中，箭尾节点表示的活动是箭头节点的紧前活动；箭头节点所表示的活动是箭尾节点的紧后活动。前导图法中活动之间存在表所示的四种依赖关系。

2 箭线图法（ADM）
ADM法是一种用箭线表示活动、节点表示活动排序的网络图方法。
在ADM中，每一项活动都用一根箭线和两个节点来表示，每个节点有个号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。

实活动是需要消耗时间和资源的活动。在箭线图中用实箭线表示，如图5-5所示，在箭线上方标出活动的名称，如果明确了活动时间，则在箭线下方标出活动的持续时间，箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束，相应节点的号码表示该活动的代号。
虚活动是既不消耗时间，也不消耗资源的活动，它只表示相邻活动之间的逻辑关系，在箭线图中用虚线表示。

在箭线图表示法中，有三个基本原则：
①箭线图中每一事件必须有唯一的一个代号，即箭线图中不会有相同的代号；
②任两项活动的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点序号沿箭线方向越来越大；
③流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动（或先行活动）。

项目活动排序的结果：得到一张描述项目各项活动之间相互关系的项目网络图和可能需要更新的活动清单、活动属性、里程碑清单、风险登记册等项目文件。
它可以包括整个项目的全部细节，也可以只包括项目的主要活动及其状况。

2-4 活动资源与持续时间估算

活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
活动持续时间估算是项目制定计划的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。

活动资源估算
活动资源估算的方法有专家判断法、多方案分析法、自下而上的估算方法、使用估算软件等。
如果某项活动存在替代的方案，或提供的资源有替代支持的可能，则可制定相应的替换决策。
项目管理软件可以帮助计划、组织和管理备用资源，并对资源进行估算。
依靠软件的强大功能，可以定义资源可用性、费率以及不同的资源日历。
复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算。将每个工作所需要的资源估算出来，然后汇总起来即是整个活动所需要的资源数量。
活动之间可能有关联或没有关联，都将影响这些资源的使用。
如果是关联的，这种资源的估算活动和使用需要被记录，这就是资源估算中的自下而上的估算。
活动资源估算过程的输出是识别和说明工作包中的每一个计划活动所需要的资源类型和数量，这些资源汇总即决定每个工作包所需要的资源。
WBS中高层工作的资源需求可以由底层工作的资源估算汇总得出。
资源要求的文件可能包括资源估算的依据，所需资源的类型、资源可用情况及使用时所做的假设。

活动时间估算的依据
项目活动持续时间的估算主要依据：项目活动清单、项目的约束条件和假设前提、项目资源的要求、组织的过程资产、项目成本估算及风险记录等。
已识别的项目风险对于项目的活动持续时间估算有着重要的影响。
对于每一个计划活动，项目团队都要考虑在基准的持续时间估算中加入风险的后果，特别是发生概率或后果评定分数高的那些风险。

活动时间估算的方法
估算活动持续时间的方法有专家评估法、类比估算法、历时的三点估算法等。
类比估算法是以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比来推测估算当前项目活动所需的时间。
当项目相关性的资料和信息有限，而先前活动与当前活动又有本质上的类似性时，用这种方法来估算项目活动历时是一种较为常用的方法。
历时的三点估算法是一种模拟估算，以一定的假设条件为前提，估算多种活动时间的方法。最常用的方法:三点估算法
其步骤是：首先估计出项目各个活动的三种可能时间，即最乐观时间Ta、最悲观时间Tb和正常时间Tm，然后运用下列公式求得各项活动历时的平均值。
其计算公式为：T=Ta+4Tm+Tb6\displaystyle\color{red}T=\frac{T_a+4T_m+T_b}{6}T=6Ta+4Tm+Tb
活动持续时间估算结果是对完成某一工作可能需要的工作时间数据的定时估算。
注意，这个估算时间一定要处理间歇时间，因此，活动持续时间估算的计算如下面公式所示。
历时(实耗时间) = 实际时间(工作时间) + 间歇时间(非工作时间)

2-5 编制项目进度计划

在项目进度编制开始时就必须要有一个理念，项目进度计划不变是相对的，而变化是绝对的。
为改进项目计划制定和实施之间协调工作的一个常用方法就是遵循这样一个简单而有效的规则：谁负责的工作，就由谁来做这个计划。因此项目进度计划必须由项目团队成员共同来进行编制。

进度计划的内容
①项目综合进度计划 ②项目实施进度计划 ③项目采购的进度计划 ④项目验收进度计划 ⑤项目的维护计划

进度计划编制的依据
①项目网络图 ②项目活动持续时间估算 ③资源的可用性 ④约束条件 ⑤风险记录 ⑥项目团队的作息制度

进度计划编制的方法
1）关键路线法 (CPM )
可以计算出项目各工作的最早、最迟开始和完成时间，通过最早时间和最迟时间的差额可以分析每一项工作相对时间紧迫程度及工作对于进度的重要程度。
主要处理以下几个时间： 1）最早开始时间和最早完成时间 2）最迟完成时间和最迟开始时间 3）时差

2）计划评审技术(PERT )
当项目的某些或全部活动时间存在很大的不确定性时,综合运用关键路径法和加权平均时间估算法，从而估计项目活动时间的网络分析技术。
适用于不可预知因素较多，从未做过的新项目和复杂项目。需要三个时间。 t=a+4b+c6\displaystyle\color{red}t=\frac{a+4b+c}{6}t=6a+4b+c
3）持续时间的压缩技术：一种技术就是缩短关键路径上的活动历时。如赶工和快速跟进。
4）资源平衡技术：将关键资源用在关键路径的活动上、延长工作时间、周末加班、倒班。
5）项目管理软件：Project Scheduler、SureTrak Project Manager、Primavera Project Planner、MS Project

进度计划编制的结果
项目进度计划至少包括每一项详细活动的计划开始日期和预期完成日期。
项目网络图、甘特图、里程碑图和项目进度计划表。

2-6 项目进度控制

项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时地将它与计划进度进行比较，采取必要的措施纠正偏差。
进度控制的内容主要包括：
确定项目的进度是否发生变化，找出变化的原因，采取有效的措施纠正偏差；
对影响项目进度变化的因素进行控制，从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展。

项目进度控制的原则：①动态原则 ②系统原则 ③循环原则 ④弹性原则：
影响项目进度的因素：①低估了项目实现的条件 ②项目参与者的问题 ③不可预见的事件的发生
项目进度控制过程：
在项目开发过程中由于各种因素，使得项目实际的进度与计划不相符。
只要项目没有结束，项目的干扰因素就会存在，进度的调整就会发生，因此，进度的控制是一个循环的过程。

项目进度控制方法

Tips：
谁负责的工作，就应该由谁来做计划，这是计划可用的基础。
关键的项目干系人对项目进度计划的一致认可，是计划可行的基础。
项目者清楚而如实地汇报项目状态，是计划可控的基础。

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【IT项目管理】第5章保障项目进度

5 保障项目进度

目录

掌握要点

1：项目进度管理重要性

2：项目进度管理的主要过程及其内容

2-1 规划进度管理

2-2 项目活动定义

2-3 活动排序

2-4 活动资源与持续时间估算

2-5 编制项目进度计划

2-6 项目进度控制

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