如何写好软件项目的工作计划（一）

写项目计划是一个非常考验项目经理工作能力的工作，既包括了项目的客观规律，也是在拼项目经理的工作经验。这个行业门槛低，大家都可以学习了PMP或者prince2以后，尝试一把去管项目，但是管的好不好，成功不成功，这个真的就是仁者见仁智者见智的事情。

写项目计划是个技术活，可能真的没有你想的那么容易。因为项目可能会有多目标你没有办法平衡，可能进度要求不明确或者不合理，人力资源紧张或者没有合适的人力，采购的设备不清楚型号和数量，项目签订的合同不知道是否能够包的住项目成本，客户的甲方人员说不清楚需求，配合项目的程度也不高，更像是嗷嗷待哺的婴儿一样要你手把手带。

很多资深的经理人都告诉你做计划多么重要，然后告诉你什么叫做PDCA。这些道理我就不要赘述了，我们直接进入正题。如果你公司或者组织的管理能力没有很高的成熟度，也就是管理项目有章法，有方法论支持的，OK，接下来我跟你讲的事情就很关键了。

一、不要去羡慕那些高端大气上档次的工作计划，实用就好

我看见过很多项目经理做出华丽炫目的甘特图，用project做出结构化的WBS，也有excel随手做的任务清单，也看见过在redmine和禅道里面管理的敏捷工作任务。也经历过和一位善用word文档写工作规划的领导，有人跟我说这样做真的好土，一点都不专业。这些都是形式，只是看懂计划的人是不是直观或者吃力，跟你写出一份好的计划并没有很强的关联关系。

写计划一般按照紧急程度和你所掌握信息的详细程度，你可以把它们分成短期计划、中间计划、长期计划。管项目其实是一个项目信息明晰化的过程，是场信息战，你能够掌握的信息越多，你获得胜利的可能性就越大，有人说这是渐进明细，确实，我只对我最近要做的事情清楚。

如果你没有参与售前和需求的调研工作，你可能在项目的早期因为获得的项目信息非常少，你只知道有一个项目的结束时间，是一个什么性质的项目，比如说产品实施项目、合同开发项目，运维项目，研发项目。然后你要准备一个通讯录把你知道的干系人的联系方式记录到你的笔记本或者电话簿，跟需求方简单地寒暄了几次，你可能就要开始动工启动项目。

这个时候，你最需要的是做一份比较符合现状的短期工作计划，包括了什么时间、地点、谁谁谁拜访哪些项目的相关人员，询问他们什么问题，如果有疑问下次需要紧急联系的方式，需不需要做文字记录等。我以前有个同事觉得这个工作真的很傻帽，为什么这种看似是需求调研的工作要去做一份计划出来。但是实际的情况是，我通过这份计划，可以看到我是否访问过了所有的干系人，我使用的调查方法是否合适，并且对他们展开的问题是有针对性的，那么我获得的信息才是有效的。

在我没有掌握到足够的信息能够撰写出一份支撑项目的工作计划之前，那么一份临时的短期的调研工作计划是必须的。这份工作计划可能只能支撑我的工作一周或者甚至更短的时间，但是我获益更多的是我已经在项目早期对我的干系人所做的工作都有了记录，我可以在后期的工作中补充我前期没有做到，遗漏或者忽略的一些细节，有助于我的工作完善起来。OK，这个计划对我是够用的，没有必要在乎别人的看法。

二、认真分析你所知道的各个细节，尽量考虑你能承受的意外损失

整理和你做计划相关的各种需求，这些需求我总结以后，包括但不限于以下的条目：

1.招标书和投标书上面的技术指标要求，工作建设范围。

2.合同书上项目的里程碑进度要求、付款要求、质量要求。

3.被调研的人员的范围陈述是否超过了你所知道的项目边界。一些很容易被忽略的问题，比如：数据录入工作是否甲方人员完成，系统管理员是否需要甲方的专人负责。

4.项目的验收要求和是否培训、运维等后期工作。

5.需要采购的设备和供应商要求，到货日期和安装日期等。工作场地的要求。

6.项目结束时需要提交的文档、代码、设备等要求。

7.法律法规的特殊要求，或者甲方提出的特别要求，比如:技术平台的要求，服务器操作系统的要求，保密性和安全性的要求等。当然了如果你能把一些非功能需求调查清楚你可以申请性能测试的工程师，或者设计高性能结构的设计工程师。但是前提是你要把这些信息调查清楚。

8.变更的方式和确认的方式。这也是小白们经常踩踏的一个坑，客户提什么就接纳什么，对于那些信奉客户就是上帝的人来说，服从了上帝的命令，上帝就会让你去天堂跟他相会。记住，要把变更的信息搞清楚，有可能在合同中提及，有可能没有这种变更的规定，客户对此一无所知。Good，那么后面你要做的计划就要把这个问题补充上去。

9.最后再就是预算和资金的要求。如果你的项目已经签订了合同，你无力改变项目的收入，但是你一定要把项目的预算做清楚，这也许是今后追加费用的一个依据，不要觉得这是个可有可无的工作。亏本赚吆喝，你要把吆喝喊出去，不然谁知道你吃亏了，对吧。

有了分析后，你会发现，好吧，其实招标文件也有矛盾的地方，投标书也有讲的不清楚的地方或者根本做不到的环节，甚至是哪个傻叉商务签的合同，这完全是客户的霸王条款。所以为什么一份好的项目计划非常重要，你要把这一个一个的坑全部都填上，直到项目结项，项目经理真的不容易，你不再是个从技术人员提拔上来的coder，你现在是一个manager。

如果你是个很乐观的人，或者你是个没心没肺的人，这个时候请你悲观一些，宁可考虑最恶劣的情况，也要把所有不利的因素拿着纸和笔都记录下来，如果你会用思维导图工具，能够邀请到相关的人员做头脑风暴，那么请召开一场风险识别的会议，把你们能够想到的风险都想一遍，如果做过CMMI的公司，或许会有一张风险库的表格（很多情况下这个表格并无卵用），还是仔细对照看一遍自己的项目是否存在风险。因为接下来，你在做计划的时候，有意识的会安排人员处理风险，会延长工作任务的时间，增加工作量的投入，增加交付物的产出。你这个时候越是谨慎，后面你踩到的坑就越少。

好了，下面你就要开始做项目的估算了，这样才能做出一份长期和中期计划。你会用到软件的生命周期模型或者敏捷方法。

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