本文摘自以上刘宝红老师著作。

作为库存计划人员，不管你的库存周转多快，总有人挑战你，说你的库存不合理。不合理，其实是太高的代名词。不过想想看，每一分钱的库存都不是凭空而来，都是为了特定的业务需求而设的，哪能不合理吗？毕竟，没有一个人说，公司的钱太多，那就多建些库存，把钱浪费掉，我们好到别的公司去上班啊。

要知道，库存是结果，是公司综合能力的体现。任何时候，结果都是合理的——你得到的都是你应得的。如果是不合理，那是因为作为一个企业，我们的能力有短板，过程没做好。比如计划员是高中生，Excel都不会用，当然做不好库存计划；销售只考核销售额和毛利，而不考核呆滞库存的成本，结果自然是库存太高。这都是能力问题，能力不合理，结果自然不会合理。要改变结果，前提是改变能力，比如招大学毕业生来做计划，给销售更加平衡的绩效考核等。

当然，你拿这说辞给老总听，八成会被敲得满头是包。老总还是会挑战你，让你在沙子上划道线：究竟多少库存才算合理？那我们就试着来划道线。

你可以按照周转库存、安全库存来粗略估计理论上的“合理库存”。比如原材料有3周左右的安全库存，生产线需要2周来加工，成品一般放置4周的库存，那至少就得有3+2+4=9周的库存。当然，你知道这是理想状况。很多因素，比如库存不齐套，会造成库存偏高。那好，再加个2周。这就是说，总体上有11周库存看上去就比较“合理”。

不过这还没谈到那些多余库存——是个企业，都有一堆又一堆的多余库存，它们来自以前的种种决策，客观存在但谁也拿它做不了什么：能返工的早返工了，能退给供应商的早退了，能折价处理的也折价处理了，剩下的是些典型的“鸡肋”，食之无味但弃之可惜——扔掉，又怕以后有需求；留着呢，三年五年都没用，以后用掉的概率有多高？但你能说这些库存不合理吗？不合理，你又能拿它怎么办呢？

所以，讨论库存多少合理是个伪命题，至少走不到哪里去。或者说，从绝对数量上讨论库存合理与否没多大意义。但是，从相对数量出发，讨论库存的增量却有很大价值，即截取某个时间点的库存作为基数，然后根据业务量的变化，判断库存量的变化是否合理。

我们知道，要做生意，就得有库存。生意量增加，库存也会增加，但增速应该低于业务增速。比如业务增长了20%，库存增量要低于20%，否则规模效益到哪里去了？而库存的边际周转率呢，就是对业务的单位新增量，新增库存要达到的周转率，这是考核库存控制的一个更有效指标。

库存的边际周转率是如何计算的呢？假定是个两阶段的库存体系：总库和子库。总库一般会放4周的库存，子库放3周，加起来就是7周的库存，库存周转是7.4次（52周除以7周）。因为规模效益，针对新增业务，假定总库会增加3周的库存，子库增加2周的库存，加起来就是5周，也意味着库存的边际周转率是10.4次（52周除以5周）。这意味着如果过去一年的业务增长了，增量部分的产品成本是3个亿，你的库存增量不得超过2885万（3亿除以10.4）。

有人或许会问，为什么对于新增业务，库存的边际增值会递减？这就得回到库存的构成：周转库存和安全库存。周转库存与业务量成正比，即周转周期乘以平均需求。看得出，周转库存是没有边际效益递减或递增的，而安全库存有——当业务越多时，相对的变动也就越小，需要的安全库存也就越少。这就是规模效益，必须在供应链计划和运营的结果上体现出来。

当然，这里两个基本的前提：新增业务是原有产品的销量净增，而且供应网络也维持不变。在现实中，这两个假定往往难以实现。比如有的企业是通过导入更多的新产品或者新型号，增加了产品的复杂度。而这些新增的产品或型号呢，往往是针对一些差异化的需求，规模效益更低。另外，企业为增加销量，往往进入一些“边角料”地区，全国化或者全球化。伴随而来的是供应网络的复杂化，比如增加更多的仓储和配送中心，增加了更多的库存点。与新产品、新型号类似，这些库存点也经常导致规模效益递减，伴随而来的就是库存的边际回报更低。

在过去几十年里，产品的大规模定制越演愈烈，业务的全球化也与日俱增。而代价呢，不管你信不信，就是库存的效率一直呈下降趋势，库存的周转率每况愈下。这是个全球现象，跟很多人想象正好相反。不过也不要悲观。至少，老板质询库存高时，你多了一个解释。

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