第一章 绪论

订货点法的思想：在不考虑安全库存的情况下，发出订单时，剩余库存量可供消耗的时间，刚好等于订货所需要的时间(订货提前期)。

订货点：随着企业生产的进行，物料逐渐消耗，库存逐渐减少，当库存降到某一数量时，就发出订单，补充库存，这一库存数量就称为订货点。订货点是用物料的数量来表示的。

订货点法是一种根据库存量与订货点进行库存补充的库存管理方法。

订货点＝平均需求量×订货提前期＋安全库存量

由于订货点法有两个假设：一是企业物料均衡消费，另一个是订货提前期稳定。这两个假设有局限性，

因此，当物料消耗加快的时候，采用订货点法就会消耗掉物料的安全库存，出现物料的短缺；反之，当该物料消耗减慢时，仍然按照通过均衡消费假设计算得到的订货点和订货批量进行订货的话就会出现物料的超储与积压。

当订货提前期延长会导致缺货的发生；而订货提前期缩短则会导致积压和超储。

订货提前期：发出订单到材料入库的时间间隔

平均需求量：一段时间内的耗用量/相应时间长度

安全库存的设置是为了应对需求或供应的波动，防止提前期内材料耗用量大于平均值造成缺货。

20世纪60年代，美国IBM公司奥列基博士提出了把物料需求分为独立需求和相关需求的概念，在此基础上，形成了MRP理论。

物料需求计划(Material Requirement Planning，MRP)是基于物料库存计划管理的生产管理系统。 MRP既是一个有效的物料控制系统，也是一个生产计划与控制系统。

MRP系统的目标

围绕所要生产的产品，在正确的时间、正确的地点，按照规定的数量，得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。

订货点法不考虑物料项目之间的关系，每项物料的订货点分别独立地加以确定。订货点法是面向零件的，而不是面向产品的。MRP是考虑物料相关需求。

20世纪70年代，MRP经过发展形成了闭环的MRP生产计划与控制系统。闭环MRP (closed-loop MRP)在基本MRP的基础上，增加了能力需求计划，并进行运作反馈，从而克服基本MRP的不足，所以它是一个结构完整的生产资源计划及执行控制系统。

闭环MRP的特点：

以整体生产计划为系统流程的基础，主生产计划及生产执行计划的产生过程中均包括能力需求计划，这样使物料需求计划成为可行的计划。

具有车间现场管理、采购等功能，各部分相关的执行结果，均可立即取得和更新。

能力的执行情况最终反馈到计划制定层，整个过程是能力的不断执行和调整的过程。

闭环MRP以整体生产计划为系统流程的基础(MRP以订单为基础)，考虑了能力需求计划,使物料需求计划成为可行的计划，同时将车间现场管理和采购也全部纳入MRP，采用“ 计划－执行－反馈”的管理模式，成为一个完整的生产资源计划及执行控制系统。

20世纪80年代初，MRP经过发展和扩充逐步形成了制造资源计划的生产管理方式。MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划）是一个以MRP为核心，面向整个企业的一体化管理系统。它实现了业务与财务的集成，它将信息共享的程度扩大，使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一起，共享有关数据，组成了一个全面集成的管理系统。

MRPII的思想集中体现了制造企业生产经营过程中的客观规律和需求。MRPII把企业中的各子系统有机地结合起来形成一个面向整个企业的一体化系统。

MRPⅡ的局限性

1. 企业竞争范围的扩大，要求对企业的各个方面加强管理，并要求企业有更高的信息化集成，要求对企业的整体资源进行集成管理，而不仅仅对制造资源进行集成管理。
2. 随着知识经济的发展，企业规模不断地扩大，大集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已超出了MRPⅡ的管理范围。
3. 信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流和信息共享。企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴。信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRPⅡ无法解决的问题。

20世纪90年代，ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)是在MRPII 基础上发展而成的面向供应链的计算机集成管理系统。/ERP是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。

ERP与MRPⅡ的区别

1、在资源管理范围方面的差别

MRPⅡ主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理，ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围。

2、在生产方式管理方面的差别

MRPⅡ系统把企业归类为几种典型的生产方式进行管理，ERP则能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业的这种多元化经营需求。

3、在管理功能方面的差别

ERP除了具有MRPⅡ系统的制造、分销、财务管理功能外，还增加了其它管理。

4、在事务处理控制方面的差别

MRPⅡ是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP系统为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。

5、在财务系统方面

在MRPII中，财务系统只是一个信息的归结者，它是物流的价值反映。而ERP系统则将财务计划和价值控制功能集成到了整个供应链上。

6、在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别

ERP系统应用完整的组织架构，从而可以支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制应用需求。

7、在计算机信息处理技术方面的差别

随着IT技术的飞速发展，网络通信技术的应用，使得ERP系统得以实现对整个供应链信息进行集成管理。

ERP能够做什么？

1. 能够解决多变的市场与均衡生产之间的矛盾

主生产计划——均衡地安排生产，使得在一段时间内主生产计划量和市场需求在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与市场需求相匹配

由于主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的物料需求计划也是稳定的和均衡的

2. ERP使得对客户的供货承诺做得更好

可承诺量数据——客户需求可否按时满足？如果不能按时满足，那么在客户需求日期可承诺量是多少？不足的数量何时可以提供？

3.解决既有物料短缺又有库存积压的难题

MRP：根据主生产计划、物料清单（即产品结构文件）和库存记录，对每种物料进行计算，指出何时将会发生物料短缺，并给出建议，以最

4. ERP可以提高质量并降低成本

人们的工作更有秩序，工作质量提高了，不出废品，一次就把工作做好

提高产品质量、降低成本是相伴而来的事情

小库存量满足需求并避免物料短缺

5.  ERP可以改变企业中的部门本位观

ERP把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，各子系统在统一的数据环境下工作。每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制，更好地了解本部门以及其它部门在企业整体运作中的作用和相互关系。

ERP的发展趋势

1. 管理范围更加扩大
2. 继续支持与扩展企业的流程重组
3. 系统架构将更加先进

可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出ERP的定义【ERP的含义】：

1．ERP是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

2．ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。

3．ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

ERP的管理思想

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链。

从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。

2、体现精益生产【提高效率，杜绝浪费】和敏捷制造【快速配置各种资源，响应用户需求】的思想

3、体现事前计划、事中控制和事后分析的思想

4、体现了集成管理思想。

ERP的核心是MRP，即物料需求计划。

第二章 ERP相关术语和基本概念

计划是为达到一定的目标而制定的行动方案。

控制是为保证计划的完成而采取的措施。

计划和控制是 ERP的核心。

企业中计划与控制的层次P25

有关协调策略或措施（增/减产量和可用资源）

1.材料短缺：增加材料购买;减少生产总量;用其它供给源;用替换材料

2.劳力短缺：安排加班;安排增加班次,雇用,转包,减少生产总量,重排生产到具有可用资源的期间

3.机器短缺：购买新的机器,升级现有机器,转包作业,采用不同的工艺过程,减少生产总量,重排生产到具有可用资源的期间

按库存生产，又称备货生产，是指产品的计划主要根据预测，并在接到用户订单之前已生产出产品。

特征:（1）产品需求一般比较稳定并可以预见；（2）产品规格及品种较少，产品允许保留较长时间；（3）产品存储在仓库中，根据需要随时提取;（4）生产计划的主动权较大，计划制订后，一般修改较少。

案例:适用于按库存生产的产品有家用电器、摩托车、电视机以及牙膏、药品等。

按订单装配，是指根据按库存生产的方式先生产和储存定型的零部件，在接到订单后再根据订单要求装配成各种产品，以缩短产品的交货期，增强市场竞争力。

特征（1）产品的生产周期一般很长，若接到用户订单后才开始生产产品，则交货期太长，不能满足用户的要求；（2）产品的市场需求量通常比较大。

案例：适用于按订单装配的产品有电子设备、汽车、精密机床、医疗仪器、计算机等。

按订单生产，又称订货生产，是指产品的计划主要根据用户的订单，一般是接到用户的订单后才开始生产产品。计划的对象是最终产品。

特征：（1）有一些可供选择的产品品种和规格；（2）生产和存储这些产品的费用较大，产品是为专门的用户而生产的；（3）市场需求允许在一定时期后交货；（4）可以减少产品库存量甚至实现“零库存”。

案例：适用于按订单生产的产品有飞机、船舶等。

按订单设计，又称定制生产，是指在接到客户订单后，按客户订单的要求进行专门设计与组织生产。其计划的对象是最终产品。

案例：定制生产适用于复杂结构的产品生产，如造船、电梯、专用测试设备、发电机组、锅炉等。

提前期（Lead Time，LT）

定义：以完工日期为基准，倒推到工作的开始日期，这个时间跨度叫做提前期。提前期的意思是提前多长时间开始行动。

提前期是指执行一项活动(或完成一项工作)所需的时间，即从活动开始到活动结束所持续的时间。提前期的作用：以一项活动的结束时间为基准，倒推出该项活动的开始时间

提前期的概念主要是针对“需求”而提出的。如要采购部门在某日向生产部门提供某种采购物料，则采购部门应该在物料的需求日期之前就下达采购订单，这个提前的时间段就是提期。

生产准备提前期：是从生产计划开始到生产准备完成(可以投入生产)所需的时间；

采购提前期：是采购订单下达到物料验收入库的全部时间；

生产加工提前期：是生产加工投入开始(生产准备完成)至生产完工入库的全部时间；

装配提前期：是装配投入开始至装配完工的全部时间；

累计提前期：是采购、加工、装配提前期的总和

总提前期：是指产品的整个生产周期

计划期又称计划展望期，是指编制计划所覆盖的时间范围。

说明：经营计划的计划期一般为3～7年；

生产计划大纲为1～3年；主生产计划为1年；

MRP为3～18个月；

计划时间跨度至少应等于总累计提前期，可以比之长3～6个月。

时段是组织和显示计划的时间单位。将计划期分成若干个时段（时间段），以便安排和组织生产。

说明：时段可以用年、季、月、周或天来表示。经营计划的时段为1年，生产计划大纲的时段为月，主生产计划的时段为周，MRP的时段一般为天。

在主生产计划中，根据计划编制的政策和过程的不同，将计划期由近至远依次划分为三个时区（时间区间），需求时区、计划时区、预测时区。时区之间的分隔点，称为时界。

工作中心(Work Center，WC) 是各种生产能力单元的统称，可以是一组设备或一群人或一块地或他们的组合。

工作中心是基于设备和劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、劳动力组成一个生产单元。工作中心也是进行生产进度安排、核算能力、计算成本的一个基本单位。工作中心的设置可以大大简化管理流程。

工作中心的作用

1.工作中心是定义工艺路线的依据。

2.工作中心是车间作业任务分配和排产的基本单元。

3.作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象。

4.工作中心是车间作业计划完成情况与成本核算信息的数据采集点。

关键工作中心(Critical Work Center)，又称为瓶颈工作中心( Bottleneck Work Center)，是决定产品或零部件生产产量的工作中心。它是运行MPS中粗能力计划的计算对象。

特点

1. 经常加班加点，满负荷工作。
2. 操作技术要求高，需要熟练技术工人，短期内难以增加或随时招聘。
3. 工艺独特的专用设备，不能替代或分包。
4. 设备昂贵且不可能及时增添。
5. 受成本或生产周期限制，短期内难以增加生产能力。

说明：关键工作中心会随着加工工艺、生产条件、产品类型和生产产量等条件而变化，并非一成不变，不要混同于重要设备。

工作中心数据主要包括三种：

工作中心基本数据、工作中心能力数据以及工作中心成本数据。P37

工序(Working Procedure) 是生产作业人员或机器设备为了完成指定的任务而做的一个动作或一连串动作，是加工物料、装配产品的最基本的加工作业方式，是与工作中心信息直接关联的数据，是生产过程中最基本的组成单位。

说明

在生产管理上工序也是制定定额、计算劳动量、配备工人、核算生产能力、安排生产作业计划、进行质量检验和和班组经济核算的基本单位。因此，正确划分工序是合理组织生产过程的重要条件。

工艺路线(Routing)是说明零部件加工或装配过程的文件。包括零部件加工和装配的工序顺序、每道工序使用的工作中心、各项时间定额(如：排队时间、准备时间、加工时间、等待时间和传送时间)，以及外协工序的时间和费用。

工艺路线的作用

1. 计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据。
2. 计算占用工作中心的负荷数，提供运行能力需求计划的数据。
3. 用于下达车间作业计划。
4. 用于加工成本的计算。
5. 用于跟踪在制品。

物料清单（Bill of Material，BOM），是指产品所需零部件明细表及其结构。它表明了

产品→部件→组件→零件→原材料之间的结构关系，以及每个组装件所包含的下属部件（或零件）的数量和提前期（LT）。物料清单（BOM）是一种树型结构，因此又称之为产品结构树或BOM

一个BOM文件，至少应包括4个数据项：

1. 物料标识（或物料编码）、
2. 需求量（每一个父项所需该子项的数量）、
3. 层次码（该物料在结构表中相对于最终产品的位置）、
4. 提前期。

虚拟件通常是指出现在图纸上，但却不出现在实际加工过程中的一组零件。

“虚拟件”的类型

1. 过渡件：为了处理设计图纸与加工工艺的差异，在实际制造过程中并不形成的物料。
2. 组合件：代表一组数量和规格完全相同的物料，如组合采购、组合存储、组合发料，这样在处理业务时，用计算机查询只需要对虚拟件操作，就可以自动生成实际的业务单据。
3. 可选件：代表一组必选其一的物料。

设计BOM与制造BOM的区别

1.定义上的区别

设计物料清单是企业设计部门或技术部门的纯技术文件，

而制造物料清单则是ERP的重要基础性文件，属企业的管理文件范畴。

2. 特征区别

(1)部门归属和作用不同。

设计物料清单是设计（或技术）部门的纯技术文件，不能用于生产计划；而ERP的制造物料清单是管理文件，是生产、销售计划的基础，它与工艺、设计、生产能力、库存等都有联系。

(2)组成不尽相同。

制造物料清单是设计和工艺的综合，除常规的产品构成物料外，还包括与产品相关的消耗品、加工工具以及物料消耗定额、工序加工顺序和副产品；

设计物料清单上出现的物料，有的在制造物料清单中不会出现(制造时作为一个加工件处理)。

(3)制造物料清单的构成反映物料的加工顺序，设计物料清单则不能全面反映。

物料清单按其功能和应用领域不同，可以划分为基本型物料清单、计划型物料清单、模块型物料清单以及成本型物料清单。

1. 基本型物料清单：又称为普通型物料清单或通用型物料清单,是最为常用的物料清单，主要由产品或物料的实际结构组成，有时会考虑计划用的非产品结构物料

2. 计划型物料清单：它是由普通物料清单组成的，仅用于产品的预测，尤其用于预测不同的产品组合而形成的新产品或产品系列；计划型物料清单一般为单层，最高层次(即产品系列层)不是实际存在的产品，最终产品的物料清单仍然是普通型物料清单。

3. 模块型物料清单：它是对通用型的产品组件进行模块化管理，即对相似的子件结构进行模块化管理。

4. 成本型物料清单：主要用于描述产品结构中每种物料的成本构成，如物料的材料费、人工费和间接费用(制造费)

最终产品：最终产品是企业生产的可以出售的产品项目，通常位于产品结构表的最上层。最终产品是主生产计划的主要对象。

零件：零件指那些可以用来装配成机器、工具等的单个制件。

说明：在 ERP中，作为备件出售的零件由 MPS进行计划；而一般的零件根据与最终项目相关需求的关系，由 MRP进行计划。

物料编码，又称物料代码或物料号，是用一组符号体系（或代码体系）来代表物料，以便于计算机系统进行识别和处理。

物料编码的基本原则

唯一性原则：最基本的原则，必须做到一物一码，一码一物；

可扩展性原则：留足够的扩展空间，以便新增物料的加入；

简洁性原则：尽量简短，这样可以加快数据的处理速度，减少计算机资源的开销；

操作方便性原则：以数字为主，尽量少用英文字母或其他标点符号，汉字则尽量不用；

含义性原则：编码应有一定的含义，以便记忆。

在ERP中，需求分为两种：独立需求和相关需求。

独立需求：一种物料的需求和其它物料的需求并没有关系，也就是此种物料的需求不会受到其它物料需求的影响。这种物料的需求称为独立需求。否则，为相关需求。

相关需求：一种物料的需求是来自其它物料的需求，这种物料(前一种物料)的需求称为相关需求。后者是前者的父件(parent item)，前者是后者的子件(component item)。

特征：

1）独立需求是主生产计划（MPS）下达的，通过预测或用户定单得到；

而相关需求则是通过物料需求计划运算后得到的。

2）独立需求的物料包括成品、半成品、样品、备品和备件等；

而相关需求的物料则包括半成品、零部件和原材料。

3）独立需求与相关需求的概念是相对的。例如，若生产圆珠笔，则笔的需求是独立需求，其需求数量是由预测得到的，而对构成笔的笔芯和弹簧之类的物料便是相关需求，其需求数量是通过MRP计划得到的。但是，若单独销售笔芯，则笔芯又是独立需求。

工作日历是用于编制计划的特殊形式的日历，是将普通日历转换成顺序计数的工作日，并除去周末、节日、停工和其他不生产的日子。通常计划是按工作日历编制的。

第三章 需求预测与销售管理

销售与运作规划(SOP)虽位于MRPⅡ计划体系的第2层次，通常是MRPⅡ实践运作层面的开端。SOP通过所有产品年生产总量来保证市场年度销售目标的实现，这是全年行动的总纲领(称年度生产计划大纲)。销售与运作规划(SOP)是企业经营规划(BP)的阶段性具体实现。

销售与运作规划包括产品类的销售与生产的年度计划，其中，生产计划大纲(PPS)是生产规划的表现形式，用以协调满足经营规划所需求的产量与可用资源之间的差距。

SOP的作用包括：

1. 把经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达；
2. 制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产；
3. 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)；
4. 作为编制主生产计划(MPS)的依据。

销售与运作规划的制定可分为6个步骤。

(1) 从各个来源收集资料。(2) 分解产品类销售规划。(3) 编制生产计划大纲初稿。

(4) 核定资源需求并调整计划。(5) 确定生产计划大纲。(6) 审查并批准生产计划大纲。

编制生产计划大纲，要区分生产环境的特征，即面向库存生产(MTS)还是面向订单生产(MTO)。生产环境不同编制方法也不同。

面向库存生产(MTS)环境下编制生产计划大纲初稿，是使生产满足预测需求量和保持一定的库存量，以此来确定月生产量和年生产量的。

编制目标：决定月产量，以满足预测需求，并保持一定的库存水平和平稳的生产率。

考虑因素：保持库存的花销，改变生产率的花销。

面向订单生产(MTO)环境下编制生产计划大纲初稿，是使生产满足预测需求量和拖欠订货量。

编制目标：决定满足预测需求和未完成订单的月生产量和年生产量。

考虑因素：期初的未完成订单应按照交货日期分布在计划期内。

同生产规划相伴运行的能力计划是资源需求计划(RRP，Resource Requirements Planning)。

制定资源需求计划的具体方法是：1) 分析资源清单。2)计算资源需求。3)比较可用资源和需求。4)协调可用资源和资源需求之间的差距。

制定资源需求计划常采用资源消耗系数法和能力计划系数法。

销售与运作规划(SOP)以企业经营规划(BP)为目标，通常以年度生产计划大纲的形式，制定了产品类的销售规划与生产规划，它们之间大体平衡，所以总称为销售与运作规划。

它位于MRPⅡ计划体系的第2层次，却是通常MRPⅡ实践运作层面的开端，通过所有产品年生产总量来保证市场年度销售目标的实现。这是全年行动的总纲领，也是个相对粗的年度计划框架，有赖于再由季度或月度性的主生产计划来阶段性地具体实现。

可根据MTS或MTO两种不同生产销售环境来制订年度生产计划大纲。

编制年度生产计划大纲要协调年度规划产量与可用资源之间的差距，可依产品大类和资源清单，采用资源消耗系数与能力计划系数方法来编制资源需求计划，并进行稀缺资源的及早准备。需求是MRPⅡ系统运作的原动力，应做好需求管理工作。

第四章 主生产计划(MPS)

ERP系统的真正运行是从主生产计划开始的，企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等，均来源于主生产计划。

主生产计划（MPS）是一种按时间分段显示的关于企业将生产的产品种类和数量的生产计划。

主生产计划是对销售与运作规划的细化，说明在可用资源的条件下，企业在一段时期内：

（1）生产什么（通常是具体的产品）；

（2）生产多少；

（3）什么时间生产。

主生产计划给出了特定的项目或产品在每个时段的生产数量。是一个实际的详细的生产计划。

主生产计划是ERP计划系统的关键环节，是联接企业销售与运作规划和企业生产管理的纽带。在ERP 系统中，先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间作业计划与采购计划。它起着承上启下、从宏观计划到微观计划过渡的作用。

主生产计划是生产部门管理的工具，通过主生产计划安排生产，通过主生产计划了解生产进度与负荷情况，使生产计划满足市场需求，并根据市场需求的变化进行调整。

MPS的作用：

1. 主生产计划是销售部门管理的工具，主生产计划能够向销售部门提供生产和库存信息(特别是预计的库存信息)，销售部门可以据此对客户需求作出准确的承诺，提早发现供应不足的情况，并通过调整主生产计划解决产品供应问题。
2. 主生产计划是平衡企业供需矛盾的工具，客户需求通常是不稳定的，如果生产计划完全按客户需求制定，这样会造成企业生产任务不稳定甚至不连续，通过主生产计划有预见性地调解，可以缓解需求不稳定对企业的冲击。
3. 主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资源的利用。若主生产计划的质量欠佳，则：将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是大量劳动力或设备的闲置；将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压，占用大量资金；将会降低对用户的服务水平；最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有。

因此，主生产计划的编制是ERP的重要工作内容。

需求的种类及与MPS间的关系

在 ERP中，需求是指对特定产品需要的数量和时间。需求可分为两种：独立需求和相关需求。

（1）需求可分为两种：独立需求和相关需求。独立需求由 MPS来编制计划，相关需求由 MRP来完成计划编制工作。

（2）MPS安排指导生产以满足来自独立需求的需要，独立需求通常是指最终项目，但有时也指维修件，可选件或工厂自用件，一般是预测而来的。

MPS的主要需求数据来源

（1）未交付的订单：上期没完成拖欠下来、新的指定在本期内要求供贸的项目；

（2）预测：用现有的和历史的资料来估计将来的可能需求；

（3）工厂内部需求：将一个大的部件或成品作为最终项目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车厂中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求；

（4）备件：销售给使用部门的一些零部件，以满足使用维护时更换的需要，如电视机厂生产的遥控器等。

（5）客户可选件和附件：独立于成品，根据客户的需要而配置，这些选件也是独立需求。

######练习题很重要##############

毛需求量：任意给定的计划时段内，项目的总需求量。

计划接收量：在主生产计划的计划日期之前早已下达的订单，在计划日期之后完工的产出量。

计划日期：计划的编制日期

预计可用库存量：某个时段可用的期末库存量，要在现有库存量的基础上扣除用于其它用途的已分配量。

安全库存量：为了应对需求或供应的波动，在计划需求量之外经常保持一定的库存量作为保险储备。安全库存量又称为最小库存或最低库存。

毛需求指“需要多少”，净需求指“还缺多少”。

直接批量法(按需定量法)：完全根据实际需求量来确定批量，批量等于实际需求量。

固定批量法(最小批量法或标准批量法)：由于受生产条件、运输或包装的限制，不论需求量多少，都必须按照最小批量或标准批量进行生产。实际批量等于标准批量或标准批量的整数倍。

固定周期法 (以期定量法)：计划下达的时间间隔相同，但计划量(批量)不是一个固定值。

经济批量法 (最小费用法)：根据某种物料的保管费与订货费之和为最小来确定批量。

计划产出量：为了满足净需求，系统根据设定的批量计算得出的产出数量。

计划投入量：根据计划产出量、提前期及成品率计算得出的投入数量。

可供销售量ATP：库存量和主生产计划量中超出合同量的部分，是一种多余的库存，可以随时向其他客户出售。因此，ATP又称可承诺量。

向前看的累计ATP与不向前看的累计ATP的区别在于：向前看的累计ATP不包括用来满足未来时段的需求的数量。

向前看的ATP：如果后面出现负数，前面要预留，以防止订单不能按期交付。

粗能力计划（Rough-Cut Capacity Planning，RCCP）是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。

关键资源通常指：

（1）瓶颈工作中心。

（2）供应商(其供应能力可能是有限的) 。

（3）自然资源(可用的物料可能是有限的) 。

（4）专门技能。

（5）不可外协的工作。

（6）资金、运输、仓库等。

粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法和分时间周期的资源清单法。

第五章 物料需求计划(MRP)

MRP是MPS需求的进一步展开，也是实现MPS的保证和支持。它根据MPS、物料清单和物料可用量，计算出企业要生产的全部加工件和采购件的需求量；按照产品出厂的优先顺序，计算出全部加工件和采购件的需求时间，并提出建议性的生产计划和采购计划。

MRP的基本作用是：利用有关输入信息，编制各计划时段的采购计划和生产计划。

MRP主要解决以下五个问题：

要生产什么？生产多少？何时完成？（这些数据从MPS获得）

要用到什么？（这些数据根据BOM表展开获得）

已经有了什么？（这些数据根据物料库存信息获得）

还缺什么?（这些数据根据MRP计算结果获得）

何时安排？（包括何时开始采购生产、何时完成采购生产，这些数据根据物料的提前期计算）

MRP的基本原理

MRP运算是按照主生产计划规定的最终产品生产数量及时间的要求，根据产品结构、零部件、在制品和原材料的库存情况、各生产（或采购）阶段的提前期、安全库存等信息，按照与生产工艺相反的顺序，推算出各个零部件的出产数量、出产时间、投产数量、投产时间。

主生产计划说明一个企业在一段时期内（即计划期内）计划生产的产品名称、数量和日期。

主生产计划为 MRP提供基本的数据，开始编制物料需求计划时，必须首先得到一个有效的主生产计划。

物料清单说明产品是由什么组成的，各需要多少。

计划入库量（或计划接收量）：在将来某个时间某物料的入库量。该入库量一般来源于正在执行中的采购订单或生产订单。

已分配量：已分配给某使用者，但还没有从仓库中领走的物料数量。这些物料在仓库中存放着，但不能使用。

物料需求计算：按照与生产工艺相反的顺序展开，即根据BOM自顶向下逐级展开。

MRP从物料清单中得到有关主生产计划项目的零部件、原材料的数据。

设置安全库存的目的在于预防需求或供应方面不可预料的波动，避免造成生产或供应中断，减缓用户需求与工厂之间、供应商和工厂之间、制造和装配之间的矛盾。

在产品BOM结构中，最上层的层级码为0，下一层物料的层级码则为1，依此类推。

低层码，又称低位码，是指某个物料在所有产品结构树中所处的最低层数。一种物料只能有一个 MRP低层码。低层码的作用在于指出各种物料最早使用的时间与进行MRP需求计算的层次，保证了时间上最先需求的物料先得到库存分配，避免了晚需求的物料提前下达计划，并占用库存。

MRP的特点：

1.把物料需求分为独立需求和相关需求；

2.通过产品结构把所有物料的需求联系起来，使各物料的库存在数量上和时间上都更为合理。

3.按照与生产工艺相反的顺序排计划，体现了准时（Just In Time，JIT ）生产的思想。

4.MRP以物料为对象，划细时间段（取周或天），区分需求和供给的优先级。

再生法，又称再生式MRP（regenerative MRP），是更新计划的整个系统，即对MRP系统控制下的所有项目的需求和库存状态进行重新计算和更新。

净改变法(netchange MRP)，只对计划中因改变而受到影响的那些物料进行分解处理。

第六章 能力需求计划(CRP)

能力计划用于分析已有生产能力和生产负荷的差距，协调生产能力与生产负荷之间的关系，分析和检验主生产计划和物料需求计划的可行性。

能力需求计划又称能力计划。能力需求计划有广义与狭义之分，狭义的能力需求计划是指细能力计划，广义的能力需求计划包括粗能力计划和细能力计划。

能力计划是对生产过程中所需要的能力进行核算的计划方法，以确定是否有足够的生产能力来满足生产的需求。能力计划将生产需求转换成相应的能力需求，估计可用的能力并确定应采取的措施，以协调生产能力和生产负荷的差距。

能力计划作用与意义

能力计划是ERP系统重要的反馈环节。在基本MRP的基础上，增加了能力需求计划，并进行运作反馈，从而克服了基本MRP的不足，形成了一个结构完整的生产计划及执行控制系统。

主生产计划、物料需求计划等是否可行，生产设备是否有保证，生产负荷是否合理，这些问题都需要通过能力计划来进行平衡，以此修正生产计划，达到生产状况的最佳均衡。

能力需求计划的对象是工作中心。

工作中心是物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）运算的基本单元，是进行生产进度安排、核算能力的一个基本单位。工作中心能力数据是ERP系统的重要基础数据，利用CRP进行能力核算的前提是必须有正确完善的工作中心能力数据。

工作中心能力指工作中心在一定时间内完成的产出率。用工作中心可供的工时或台时数表示。

同主生产计划相伴运行的能力计划是粗能力计划，粗能力计划仅对主生产计划所需的关键生产能力做一粗略的估算，给出一个能力需求的概貌。将成品的生产计划转换成相关的关键工作中心的能力需求，以评价主生产计划的可行性。

细能力计划又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。把MRP的计划下达生产订单和尚未完工的生产订单所需求的负荷小时，按工厂日历转换为每个工作中心各时区的能力需求，生成能力需求报表。参照负荷图，对超负荷的工作中心进一步调整。

MRP是在资源无限的条件下编制的，能力需求计划旨在通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。

能力需求计划可解决如下问题：

（1）MRP涉及的物料经过哪些工作中心加工?

（2）这些工作中心的可用能力是多少？这些工作中心在计划展望期中各计划周期的可用能力是多少？

（3）MRP涉及的物料在各工作中心的负荷是多少？这些物料在各工作中心、各计划周期的负荷又是多少？

根据处理超负荷的方式不同，能力需求计划有两种制定思路：无限能力计划和有限能力计划。

无限能力计划在做物料需求计划时不考虑企业能力的限制，而是直接将该工作中心上的各负荷进行相加，以此确定能力的需求。

有限能力计划则预先考虑能力限制，可采用有限顺排计划或优先级计划进行排程。

粗能力计划的编制有两种方法：资源清单法和分时间周期的资源清单法