转：高级的决策：为自己，也为他人
个人理解：
帕累托有效边界；通过取舍来创造价值
寻找最佳总体策略，这不仅考验你的慷慨程度，还考验你的效率高低；专注于价值创造
言用方量，价值创造
高级的决策：为自己，也为他人
高级的决策：为自己，也为他人
高效率领导者的任务之一，是将组织内部所有单位的注意力，都集中在实现共同目标上，而不是赢得内部权力竞争。关注组织的整体发展，必然会带来更高的效率，帮助组织实现更高的目标，即到达帕累托有效边界，最终创造更大的价值。因此，在特定情况下，虽然你还不太清楚，寻求对集体最佳的解决方案是否最适合你自己，但寻找最佳总体策略，是生活中的好目标，也是实现社会福利最大化的好方法。
以下选项中，什么更重要：你的薪水，还是你的工作类型？葡萄酒的质量，还是食物的味道？待售房屋的位置，还是面积？日复一日地存钱，还是享受生活？令人不解的是，我的经验证明，大多数人会欣然为上述比较做出回答，尽管他们并不知道为了获得更多的工作乐趣，必须牺牲多少薪水，又或者他们也并不清楚，小房子的位置要比大房子的位置好很多。决策分析师告诉我们，欲回答上述问题，我们不应该仅仅根据哪个属性貌似对我们最重要来判断。相反，我们需要知道，必须放弃哪些属性，才能获得另外一些属性。通常，为履行承诺而做出的取舍是没有意义的。在众多的取舍中，虽然我们在某个维度上的收益微乎其微，但在其他维度上却付出了巨大的代价。
谈判中的价值创造与价值索取
我们能做的最简单的取舍，仅限于我们自己的决定住哪里，做什么工作等。当其他人对我们的决定有发言权时，我们通常需要通过谈判来解决问题。在谈判中，取舍的可能性是普遍存在的：我们面临正在谈判的多个问题之间的取舍，与我们的对手竞争或合作之间的取舍，以及在做出有利于自身群体或有利于整个社会的决策之间的取舍。鉴于不同的问题对各方具有不同的重要性，我们可以通过取舍来创造价值。在谈判理论和博弈论中，这些问题得到了很好的条分缕析。然而，分析的重点是：什么对单个决策者来说是最好的。如果你也关心他人和整个社会，你的决定应该倾向于创造价值、合作，并考虑更广泛的群体。假设这是某个星期五的晚上，你和你的另一半已经说好了要出去，但还没有商定具体的计划。与大多数夫妇一样，你俩说到晚餐的选择时，你的另一半更喜欢A餐厅，而你更喜欢C餐厅。因为你俩都是通情达理之人，所以你们决定妥协去B餐厅。晚餐时，你们说好餐后去看电影，你的另一半提议看电影D，而你提议看电影F。同样，作为通情达理之人，你俩决定妥协，去看电影E。这种B—E组合，会让你们度过一个美好的夜晚。但在回家的路上，你们才意识到，其实你的另一半更关心餐厅的选择，而电影的选择对你来说更重要。因此，你俩更中意A—F组合。B—E组合未能创造A—F组合可以带来的价值。讲这个古怪的、不重要的例子，是为了突出一种思考谈判的方式——一种专注于价值创造的方式。这意味着任何时候，在谈判中都有两个或两个以上的问题，例如，晚餐与电影，或价格与融资条款及交付时间，了解各种问题对所有相关方的重要性是至关重要的，这样你就可以寻求取舍。寻求明智的取舍，这样你就可以创造一个更大的蛋糕，来与谈判对手分享。下图显示了在谈判中寻找取舍的重要性。根据我多年的谈判教学以及咨询企业主管的经验，我可以告诉你们，双方达成类似协议A的交易是很常见的：双方达成协议，都从协议中获得了价值，但还有许多其他协议，可以为双方提供更多价值。请注意，从双方的角度来看，协议D、E和F都比协议A更好，但你更喜欢D，而对方更喜欢F。在寻求价值时，你和对方之间的这种紧张关系，往往会妨碍你们明智地寻找价值，而只能让双方达成可怜的协议A。
▲创造价值：为自己，也为他人
在我教授谈判课程时，有许多学生选修我的课程，他们都自认为是伟大的谈判高手。他们想表达的意思是，他们很擅长讨价还价，却不知道因自己过于强硬，而搞砸了多少交易。这些自诩为“伟大的谈判高手”的人，大多很少考虑创造价值。他们经常遭受的痛苦，是在迷思里作茧自缚，他们以为谈判这块蛋糕的大小是一成不变的。也就是说，他们错误地假设，要与人分享的蛋糕的大小是固定的。确实，现在许多竞赛都是要论输赢的，包括体育竞赛、私立学校招生选拔、企业争夺市场份额等，但在大多数谈判中，我们完全有可能做大蛋糕的规模。我们可以通过在各种问题之间进行取舍来创造价值，从而做大蛋糕，这样双方都能得到各自最想要的东西。认为谈判蛋糕大小是固定的，这是一种典型的错误，让我们看看下面这幅图，这是上一幅图的变体。想想你现在的生存状态，你在为自己创造价值，同时也在为世界上其他人创造价值。在下面的描述中，我们把你目前的生存状态设为“A”。
▲创造价值：为自己，也为全世界
如果你变得不那么慷慨，你会从A点走向B点。如果你变得更慷慨，你会从A点走向C点。但是，如果你走向D点、E点或F点，你的成本更低，而能产生的影响却更大。在那三个点，你可以为自已创造更大价值，同时也为社会创造更大价值。本章重点论述你如何才能做更多的善事，这不仅考验你的慷慨程度，还考验你的效率高低，看你能否往坐标的东北方向移动，也就意味着考查你是如何做出决策、如何谈判、如何寻找机会、如何做出能够创造价值的取舍的。最后，请注意，图中的横轴比纵轴长，即A—F线比A—D线长。这显然表明，在同样的资源条件下，你能为他人做的好事，远远大于你能为自己做的好事。正如功利主义所强调的那样，一笔固定数额的钱，对穷人的用处远远大于我们的读者的用处，因为我们的读者应该都是相当富裕的人。就我们的目的而言，从功利主义的角度来看，如果你担心协议A会朝着协议C的方向发展，这种担心其实会妨碍你朝着协议E的方向发展。我们不得不说，这真是太遗憾了。虽然一时地你可能会损失一些价值，但更多地关注价值创造，最终一定会大有裨益。专注于价值创造，有时会让你付出一些代价，失去一些东西，但你为他人创造的价值，能大大地补偿你自己的损失。在这个过程中，你正在通过这种策略，使世界变得更加美好。
整体最大化，还是局部最大化？
说到大家对非营利性组织的批评，一个常见的原因是：通常有太多的机构在处理同一个问题。也就是说，有五个非营利性组织正在做的工作，其实完全可以由一个综合性组织更加有效地完成；因此，这些机构错过了降低综合间接成本的机会，节省下来的资金原本可以用来做更多的好事。我认为，非营利性组织在这方面应该更好地优化组织效率，为社会事业创造尽可能多的价值，这才是更加具有整体性的关注焦点，同时也是长期受到忽视的问题。明智地对非营利性组织进行重组，可以带来很大好处。关键是要看到，专注于对组织最有利的事情，可能与为组织的现实目的创造最大利益不一致。但是，通过合并来减少管理费用，将意味着一些组织领导者会失去工作，或不再担任组织的高层领导职务。此外，在某些不太重要的问题上，每个组织都想坚持自己的看法，然而在合并后的组织中，这些看法可能不会都受到重视。因此，这样的改革，虽然对非营利性组织的受助者可能更好，但特定非营利性组织及其成员的具体需求，可能会受到负面影响。那么，在现有组织的需求以及社会服务接受者的需求之间，我们应该做出怎样的权衡取舍呢？我希望答案是显而易见的。在非营利性组织中，我们应该尽可能利用现有资源，创造出最好的产品。这意味着非营利性组织的领导者，应该愿意牺牲声望和自由，来创建更有效的组织，以便为实现其社会目标服务。然而事实上，我们常常无法做出这样的取舍。关于合作的范畴问题，远远不限于上面提到的非营利性组织。我最喜欢的教学工具之一，是一个名为“卡特赛车”的决策模型，该模型由杰克·布里坦和西蒙·西特金提出。在该决策模型中，参与者将扮演高水平赛车队老板的角色。车队面临的挑战是：是否参加某场赛车比赛？如何才能在比赛中赢得重大胜利，也就是获得前五名的好成绩，从而成功获得额外资金支持？在面临何种失败时，才不得不关闭该公司？天气预报显示，比赛时气温会非常低，如何安抚赛车手的担忧？当我教授这个决策模型时，企业主管们首先需要做出个人决定，即是否参加比赛。然后，我让他们七人一组再做集体决定。当他们回到课堂时，我问他们在走向小组会议时，自己的目标是什么，他们是否有如下想法：
● 虚心听取其他六名成员的意见，尽可能做出最佳决策；
● 至少争取让三名成员认同自己的意见，这样他们就可以在投票中获得多数优势，从而让少数服从多数。
大多数高管承认追求后一个目标，尽管他们已经认识到，前一个目标才是做出明智决策和达成更有效结果的最佳方式。
高效率领导者的任务之一，是将组织内部所有单位的注意力，都集中在实现共同目标上，而不是赢得内部权力竞争。关注组织的整体发展，必然会带来更高的效率，帮助组织实现更高的目标，即到达帕累托有效边界，最终创造更大的价值。因此，在特定情况下，虽然你还不太清楚，寻求对集体最佳的解决方案是否最适合你自己，但寻找最佳总体策略，是生活中的好目标，也是实现社会福利最大化的好方法。我们经常面临的挑战，来自以下选择：是专注于较小的单位，如我们的家庭、社区、城市、教堂或部门，还是专注于较大的单位，如组织，而不仅仅是自己的部门。如果我们的目标仅仅是创造尽可能多的好东西，那么我们关注的范围往往就太小了。从功利主义的角度来看，道德决策的核心问题是：什么对我们最为有利，而不是什么对我们的小团体最为有利。这个小团体往往碰巧是一个与我们自己关系密切的团体。当你总是不能在储蓄和消费之间做出明智的权衡取舍时，可能会有很糟糕的后果。当你狭隘地专注于为自己邀功、在竞争中击败对手、确保自己的联盟能够获胜时，在短期内你可能会为自己带来好处，也可能不会带来好处，但长期而言，你的声誉很有可能会受损。如果不能进行合作，不能进行更具有全局性的思考，将限制你为自己和全世界创造价值的能力。像高效的谈判者那样，我们中那些想要实成最大可持线利益的人，需要言用方量，做出明智的选择。
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