读书笔记《不拘一格》

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网飞是一个发展非常快的公司。股票的市值，短短几年的时间之内从1美元涨到350美元。这么一个极具创造力的公司所形成的企业文化，也在硅谷形成了一股风潮。所以，很多人都在学习网飞的文化。这一本书，是网飞公司的创始人和首席执行官里德·哈斯廷斯自己写的。跟他搭档的这位埃琳·迈耶，是欧洲最具影响力的管理学教授。所以，他们俩一个人讲实践，一个人从教授的角度来解释，给我们提供很多理论的依据。

在这个公司没有报销制度和流程。你要报销，自己填个单子就报销了。没有经费审批流程。你要做一件事，要花100万美元，你不需要去审批，自己签字，就能够代表公司把这钱花出去。

没有请假制度。你想要休假，哪天休，休几天，随便你，全是你自己安排。没有人会批准你这件事，也没有人会阻止你做这样的事情。

公司鼓励员工跟猎头见面。如果员工犹豫，领导会说，你去，至少问问你值多少钱，让他了解猎头的信息。

公司对于合格的员工，也要开除。你仅仅是做到合格，对不起，不可以，我必须得让合格的人走，我才能够留下优秀的人。

他们的原则是给予员工最高的市场工资。然后，提高人才的密度。

里德·哈斯廷斯在2000年的时候，曾经试图把网飞估值5000万美元卖给百视达——当时全美国最大的租赁录像带的公司。结果被老板立刻赶出了大楼。

在2002年的时候网飞上市，上市的市值正好是5000万美元，就是他想卖给百视达的价格。2010年百视达破产，百视达是一个特别巨大的巨头，破产了。2019年的时候，网飞拍摄的《罗马》获得了三项奥斯卡大奖，获得了1.67亿的订阅量，股价涨到了350美金一股。所以，网飞就是这么一个神奇的公司。

哈斯廷斯说，他管理公司的心路历程是什么样的呢？在一开始做那个软件公司的时候，本来都是一些热血沸腾的年轻人，大家每天干活也没有什么规矩，所以创造力很强。结果，有一天发现有一个员工出差，竟然跟客户住在同一个五星级酒店里。他很生气，说没规矩，五星级酒店那么贵，这员工随便就住五星级酒店，给我们带来这么高的成本。好，制定一套出差的报销流程。

本来他们公司也是可以带着宠物来上班的。结果有一天，他们公司有一个财务人员，带着一条小黑狗到公司里，把地毯咬了一个洞。不行，制定一个规章制度，以后不允许带宠物进公司。

就这样，为了防范员工各种错误的行为，而出现了一个一个的制度。公司的规章制度变得越来越多。然后变得越来越完善，同时他发现员工变得越来越窒息。然后创意开始不断地流失，大量的有创意的、能干的年轻人，离开了他们公司。

后来，当他卖掉了那家软件公司以后，开始做网飞的时候，他下定决心一定要重新来过。因此，他说三个步骤是最重要的。

第一个步骤，叫作“提高人才密度”；

第二个步骤，叫作“提高公司里的坦诚度”；

第三个步骤，叫作“减少管控”。

只要把这三个步骤做到，这家公司的自由与责任的工作的氛围，企业文化就打造出来了。

1.首先，我们说怎么提高人才密度。

两个糟糕的员工对团队的影响

第一，消耗管理者的精力，使他们没有时间，把精力放在优秀的员工身上。因为你整天要解决他的问题。

第二，团队讨论的质量得不到保证，拉低了整个团队的整体智商。因为他理解不了，他总是捣乱。

第三，强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。

第四，排挤其他追求卓越的员工。

第五，向团队表明，你作为领导人接受平庸，从而使问题更加严重。

对于优秀员工而言，好的工作环境，并不意味着一间豪华的办公室、一个好的健身房，或是一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升，这就是所谓提高员工密度的原因。

另外一位作者埃琳就讲，曾经有人做过这样的实验，找了好多年轻人来一块儿完成一些工作任务。其中在每一组里埋伏了一两个糟糕者。什么叫糟糕者呢？就是大家都在那儿完成那个任务，有一个人是实验者指派的，就坐在旁边说风凉话或者抽烟，或者把脚翘在那个椅子上。后来，人们发现说，只要一个小组里有一个糟糕者，整个小组的效率，就会下降将近一半。大家都会受到他的影响。所以，提高人才密度，是网飞的一个非常重要的人力资源的前提。

2.提高公司坦诚度

怎么去增强反馈呢？哈斯廷斯用的方法是：“以积极的态度说出真实的想法”。

网飞的人认为一个人做错了事就应该被纠正，而一个人表现得不佳，他其实最希望得到的帮助是：你告诉我，我什么地方可以改进，我哪个地方能够变得更好。这种负面的反馈，能够有助于他进步。

但是，为什么大量的公司里，不能这么做呢？就是我们缺乏这样的勇气。哈斯廷斯把这个坦诚的态度引入到公司里。当别人找他来说，我们公司谁谁谁有什么问题的时候——哈斯廷斯总是说这样一句话，他说你直接跟他谈的时候，他是怎么说的。

高绩效加无私的坦诚等于更高的绩效。如果一个人工作的绩效很高，同时说话又非常坦白直接，那么，他所带的团队效率会更高。

我们平常不说的原因有这么几个：

①你认为你的观点可能得不到支持。

②你不想被视作是一个麻烦

③你不想陷入不愉快的争论。你不想惹恼或者激怒你的同事

④你担心会被认为缺乏团队精神。

所以，我们作为一家企业，我们就要帮助员工去解决这些不说的原因。让大家知道有人说出来，在这家公司里是倡导的。所以，这个作者讲我们不喜欢但是很需要坦诚，虽然每个人都觉得，遇到一个特别坦诚的人，你会不舒服。但是我们这个组织是非常需要这个东西。

作者有一次被网飞请去做演讲。被台下一个女孩说他跟观众互动时根本没有考虑到底下的人来自不同的国籍，问的全是跟美国有关的东西。所以，你没发现跟你互动的、举手的，全是美国人吗？所以，你需要改变你互动的方式。这个教授一开始觉得有点不舒服。但是几分钟以后，她就调整了自己互动的方法。后来发现效果就好了很多。因为即时有人给你作出反馈。

在网飞里经常发生这样的状况。这里有一个案例，他们也采访员工，有一个员工去陈述一个他们的提案。因为急于想说服大家，语速变得越来越快。她自己也知道要失控了，她说这样讲下去肯定完蛋了。因为，没有人会喜欢我这样讲。

这时候就能够看到她手下的一个员工，在她的对面挥舞起来双手，这样不断地挥，然后用手打叉说“停，停，停”的意思。然后，她就停下来，她说“怎么了？”那个员工说，你这样下去是不行的，你的语速变得越来越快了，你再这个样子，大家就没法耐心听了。你只需要be yourself（做你自己），你只需要回到你自己本来的样子。慢慢讲，不要着急，咱们能够说服他们。就是这种直接的打断、直接的帮助、直接的纠正，在网飞是非常常见的事。

作者刚到网飞去，跟他们一起合作的时候，她经常发现，在会上有很多员工跟首席执行官里德直接讲，“你这太离谱了”、“你这说得不对”、“你这个数据就是错的”。这时候，你发现里德并不生气。当他们的首席执行官、首席运营官受到了这样的挑战以后，他会过去给他一个肢体语言，拍拍他的肩膀，给他做一个拥抱，对他表示感谢。这时候，整个公司才能够营造出一个良好的氛围。

遇到了不羁的天才，网飞会义无反顾地开除他。什么叫不羁的天才呢？就是他所说的所有的东西，都是为了展示：我比你聪明，我比你厉害，你们这些笨蛋。他挑别人的毛病，然后把一些东西搞乱、搞砸，他自己无所谓。因为他觉得自己很聪明。

什么叫无私的坦诚？就是我做这些事，说这些话，都是为了我们这个事做得更好。这个叫无私的坦诚。

无私坦诚沟通的4A原则。

第一个A叫Aimto assist，就是目的在于帮助。你所张口说的这个问题，你所提出的负面反馈，目的是在于帮助对方。

第二个，Actionable，反馈应该具有可行性。你所做的这个反馈，应该有可行性，你是提问题、提疑问，同时有建议。

第三，Appreciate，感激与赞赏。被反馈的人要对于给反馈的人有足够的感激和赞赏，而不要着急给自己找借口。首先应该感谢对方的反馈。

第四个，Acceptor discard，接受或拒绝。你可以接受，也可以拒绝。

因为你有你自己的想法。所以，你听到别人说了反对的意见之后，你只需要对他表示感谢。然后，引发你的思考，这是最重要的。并没有说只要别人给你反馈，他就一定是对的。因为你才是这件事情最清楚的人。

不要在冲动的时候给反馈。因为冲动的时候你在生气。

第三个就是怎么减少管控。

①取消休假制度。为什么要取消休假制度呢？里德认为，员工的贡献和工作的时长根本无关。如果我们生活在一个20世纪20年代，大家生产汽车的那个时候，那你所做的工作，跟你的工作时长肯定是有关系的。

但是，现在你说一个人，用了一年的时间，给你谈下来了一部剧。然后，这部剧一下子得了奥斯卡奖。他的工作时长应该怎么衡量？是靠他每天坐在办公桌上做出来的吗？如果一个员工能够在佛罗里达的海滩边晒着太阳，能够帮你得两个奥斯卡奖，难道你不养着这样的员工吗？所以，时长和贡献之间是无关的。所以，他们取消了年假制度，随时休，想休多久休多久，随便你。这样一来，他发现很多员工不敢休假。因为大家怕被开除

②领导要带头休假。

就是领导要修足够的假，因此本书的第二作者在找里德去谈事的时候，发现里德经常在欧洲度假、在非洲度假。在度着假去处理他的工作，领导带头休假大家才能够休假。

③情景管理。也就是说你要离开网飞去休假，你只需要跟你办公室的同事们打个招呼，“我出去三天或者出去一个礼拜度个假，工作我做得差不多了，你们有事可以找我”。让员工更自主地去安排自己的假期，员工立刻就找到了归属感和责任感。

有一个很有意思的现象是什么呢？就是当他们让员工开始安排自己休假以后，连公司冰箱里的食品过期了，都会有人拿走扔掉。然后，公司里的东西浪费的程度大幅地下降。原因就是大家对公司有了归属感，大家觉得这是我自己能够说了算的地方。

这里还有一个保障——坦诚地管理。前面我们讲坦诚，你如果是那个动不动就占公司便宜，整天休假的那个人，马上有人当面指出来，说你休假时间太长了，我们现在受不了。所以，只有这些制度保障，人才密度足够高，大家的反馈很坦诚，所以我把权力交给你，我允许你自己请假。这是第一部分，叫作迈向自由和责任。这才是刚刚开始，第一步。

打造自由和责任。

他们提高人才密度。深入一点的办法是支付市场最高工资

员工分两类

一类员工是优秀的员工和普通员工的差距不会太大。

比如说一个最优秀的清洁工，最多超过三个。这种员工是给平均工资，就是如果这个员工的技能和其他优秀的和不优秀的差距不那么大的话，你给市场平均工资就够了。

一类员工是优秀的员工和普通员工的差距很大。

比如：比尔·盖茨是程序员，就他能够成为世界首富。然而很多码农，一个月挣几千块钱，他们相差不是一万倍，而是很多倍。一个人会写一个程序和那个人根本不会写都叫程序员，那差别就没法计算。

一个优秀的图书编辑和一个普通的图书编辑能够差多少倍？他打造一本书卖100万册，他打造一本书卖3000册。

一个优秀的创意人员和一个普通的创意人员；一个优秀的编剧和一个普通的编剧；一个优秀的网络主播和一个普通的网络主播；一个优秀的市场人员和一个普通的市场人员差距都在100倍以上。

我们判断自己能不能够给到员工最高工资，取决于他的这份工作，是不是可以跟别人拉开很多倍的差距。

把这两种员工想明白，你会发现普通的员工，我们支付平均工资；有幂次差别的员工，我们就是应该用最好的，而把那些普通的清除掉。这时候你发现，整个公司的效率会得到大幅提升，我愿意支付最高工资。因为最高工资无非也就是比普通工资高10倍，但是，他创造的价值可能高100倍。

在网飞绝对没有任何奖金。为什么没有奖金呢？有了奖金就不利于公司的灵活性。一个公司在高速发展的过程当中一年发生十几倍的变化，是非常正常的。

我们在生活当中，我们很多人都天然地认为说，只要拿出一个指标考量给你提成，就肯定好了。结果发现，他跟所有人都有发生矛盾，就发现这里就是因为大家考量的指标不同。所以整个公司，没法往正确的方向一块儿做事，没有人会站在别人的角度，思考问题，每个人脑海当中想到的事情都是我的关键绩效指标。所以你会发现掣肘的现象非常多。

如果你取掉了奖金，你会发现，你更有利于招到更好的人才。咱们都舍不得给人高工资。员工说，这个人来应聘，说“我要一个月2万”。这样，给你一个月15000。然后，再给你1万块钱年终奖，你看你行不行。我们经常喜欢这样，意思是把这个绩效拉开。另外一个公司说2万没问题，给你25000。你说他去哪儿，二话不说，我肯定不去那个考核的地方，我就去那个25000的地方。所以，你会发现，你愿意给员工更高的底薪，其实更有利于留住优秀的人才。

网飞的办法是它有可能使得你的员工恰好能够实现关键绩效指标就完了。实际上，你给他一个月5万块钱，搞不好他实现的技能更高。因为他非常珍惜这份工作，他怕失去这份工作，他会努力地把这份工作做到更好。再加上他周围全是高素质的人，你想想看这种状态是完全不一样。

要保持市场最高。怎么保持市场最高呢？询价。就是他们的员工遇到了猎头，回来以后就告诉他们，说猎头给我开了30万。然后，网飞马上讲，那我给你35万留下来。大家觉得这老板是不是有点傻呀，老板被员工忽悠了怎么办？不会。因为猎头的市场基本是公开的。这个人值多少钱你是知道的。对于网飞来讲，什么叫真正的不忠？就是员工会觉得，我背着老板去见猎头，这个有点不忠诚。不对，你背着老板见猎头，回来之后告诉老板，猎头给你多少钱，其实给了老板留住你的机会，这个是忠诚的。

但是，反过来很多公司的员工是背着老板见猎头以后不跟老板说，突然间就跑了。老板连挽留他的机会都没有。你知道网飞在计算机程序方面网罗了全世界四个最牛的算法工程师。他们非常清楚，全世界最懂这套算法的人，一共就这四个人，一个在谷歌，一个在哪儿，一个在哪儿。后来，全都被他们挖到网飞来。他们觉得这种顶尖的人才一个都不能够流失。然后，只要听说市场上有人开高价要挖他，就给他涨钱。而且对于这些优秀人才，每年都要涨工资。每年20%、30%的工资额在不断地上涨。

大家说这是个指数级，那不是越长越离谱越长越高了吗？它还有淘汰制的。而且，他说如果这个人，真的能够给你创造这么高的价值，那他就是应该值这个钱。因为这个人能力越强，在这个地方，他获得人力资本增长得越大，那他确实能够给你创造更高的效益，他的平台也变得不一样了。他从一开始做一个小编剧后来给你做监制，后来给你掌管一条生产线，后来给你负责对接好莱坞。那他挣的钱就是越来越多，那才是指数级的增长。

各位知道，全世界大量的资产，这个世界80%的公司的价值都是人力资源的价值。一个公司老板到底赚什么钱，老板赚的是公司员工成长的红利。你让你公司的这些员工变得越来越值钱，他们的能力变得越来越高，他们成长起来了，公司才跟着一块儿长大的，我们赚的是员工成长的红利。你最后公司值钱，值的是人力资本的钱。所以这是打造自由与责任的第一步。

按市场最高价去支付工资，那怎么样进一步的去进行及时的反馈呢？他们叫作开卷管理。

公司存在隐秘信息的原因

①考虑机构重组。这意味着有可能有的员工会因此失业，你不敢跟别人说。

②你裁掉了一名员工，但是得找理由去解释为什么会裁掉他。

③你有商业秘密，你不想透露给你的竞争对手。

④你犯了错误，这个错误可能会损害你的名誉，甚至会毁掉你的整个职业生涯，你不愿意让别人知道。

⑤两名领导人起了冲突，要是他们下边的团队知道了，可能会引起轩然大波。

⑥员工如果跟朋友分享了自己公司的某些财务数据，可能会有牢狱之灾等等。

但是，里德和他的团队认为这些东西都应该向员工打开。比如这家公司上市以后，公司一旦上市，它会有每个季度的财务报表。这个财务报表在没有在市场上公布以前，如果被你们内部的人泄露出去的话，这个是要抓起来坐牢的。所以一般的公司都是董事会几个人看一看，然后不要给别人看。

但是，网飞的办法是把这个数据邮件群发给全公司十几万员工。他们在每年、每个季度的财务报表出来以后，在总部的停车场里会组织一次全员大会。只有停车场能够容下几千个人站在那个地方。然后，首席财务官站在台上，拿出财务报表放在大屏幕上，一条一条地跟大家讲财务报表哪个地方发生什么变化。

这有什么好处？你让公司所有的人知道财务报表的每一个细节会极大提高员工的归属感。员工能够看到这个地方是我创造的。我们上次做的那个活动在这儿，归属感上来了。所以，一个公司里大量的员工，觉得自己的工作没有价值，其实是因为他根本就不知道自己在做什么，根本不知道自己做的事对于财务报表有什么影响。

所以，他们跟所有的员工解释财务报表，解释完了，最后打出一行字说“以上数据是我们的内部数据，谁如果泄露会被抓坐牢”。这么一句话告诉员工你自己判断。然后，从公司上市到现在这么多年，每个季度的财务报表都跟所有的员工披露。迄今为止，只有一次泄露。一次泄露没关系，把他抓住就好了。那个司法部门过来，就把那员工抓了。抓了以后，你还要跟大家披露说，这个人被抓了。因为他泄露了这个数据就好了，你没有必要给员工撑起一个保护伞。他们要执行的是完全开放式透明式的方法。我就觉得我们有很多事情真的应该让员工知道。

但是，我们总是一个小圈子，不行就再拉一个小群，再拉一个小群。我们希望把消息限制在更小的人群里。你只要在更小的人群里说事，外边就有很多人猜测，就有很多风言风语，很奇怪的东西就出来。实际上，你真的讲明白，连上市的这些消息都是可以说出来。

如果公司要做机构调整，要裁掉一批人，你要不要跟大家说？里德说，苹果车摇一摇也很好。超市里的苹果晃一晃，有助于苹果透气，更好。为什么呢？员工最恨的是，“你突然告诉我说，‘我被开除了’。”他没有任何准备。所以，如果你想做机构调整，你一定要告诉这个机构说，你们这个部门，很有可能会被调整掉。所以，他们就真的发生过这样的案例。因为你被网飞录取了以后，收入一下子大幅提高。所以，有一个女士准备去工作，都准备买房子了。结果，她的领导突然跟他谈话，说下个季度你这个部门可能会裁掉，你做好准备。万一裁掉的话，你就要找工作。她沮丧得要命，房子也不买了。然后，就接着租房子在那儿干。

结果过了几个月，发现没裁，把她留下来了，领导说表现得不错。她气得要命，说“你不是害我嘛，你故意吓唬我”。这个在网飞是正常的。他认为说如果有这样的消息，你需要跟他们谈，让他们事先知道，不要紧，不要遮遮掩掩。公司可能会裁员，公司可能会砍掉哪个部门，这很正常。

最后一个情景：如果你把事情搞砸了，你会跟别人说吗？假如领导犯了一个特别大的错误、特别愚蠢的错误，这时候怎么办？里德讲，成功的事小声说，犯错的事大声说。如果你真的做了一件特别蠢的事，你应该把它拿来做演讲，做演讲当中的素材。然后，经常地跟别人讲。这时候才能够让公司的人知道什么叫作真正的坦诚。

第三步，就是减少管控的措施。在网飞，没有差旅和经费的审批。过去他们就发现，有审批制度的时候，经常为这种事吵架。崩溃，离职。有很多很有创意的人，因为报销的流程离职。所以，里德要求说我们把报销流程取消掉，网飞提出来的一句口号，叫作“网飞利益至上”。就是你能不能够报销这笔钱，假设一个场景，就是你站在你的老板面前，然后老板问你说这笔钱怎么花的、为什么花这个钱，你能够非常坦荡地讲出来，是网飞利益至上的，那你就报。你就把握这一个原则就好了。然后，如果你说不出来，或者如果你说出来觉得脸红，那你就不要报，就这么简单。

但是公司有审计部门，公司的审计部门会抽查差不多十分之一的票据，抽查出来以后，一旦发现你乱报销，自己家里吃饭花的钱都拿到这儿报销，开除。这是很严厉的，而且开除要向全体人员通报，说因为这件事被开除的。所以，你要冒这样的风险，其实是不值当的。

里德说，这件事情给他们带来了特别多的效益。举一个简单的例子你就知道了。有一次他们跟三星公司合作，要演示他们网飞的一款产品在4K高清电视上的反应，要给那些采购的平台去播放。然后，头一天做实验的时候都很好。结果第二天跑到公司去一看，发现他们准备的那台4K电视被清洁工给收走了。清洁工以为那一大堆器材、电视，都是用完了就不用了，就拉到库房里去了。

当时大家就吓傻了。然后所有人说赶紧买、赶紧想办法。因为大客户要来看，你如果不是4K电视的话，你根本看不出来那个清晰度。然后根本来不及。这时候有一个参与这个项目的非常底层的工程师站出来跟他们讲：“唉呀，不要着急，昨天晚上我来这儿，就发现这个电视被人搬走了。我觉得跟别人商量也没用。所以，我昨天就下单，花了2500美金买了一台4K电视，现在就在我办公室里搬过来大家就可以用了。”

你想想看，在哪家公司里一个最低级别的工程师敢于随便花2500美金买一台4K电视。但在网飞不需要走流程、不需要找任何人报销。因为这是“网飞利益至上”的事。

所以，当他们把那个片子放完了以后——当时放的是《纸牌屋》。然后，那些看电视的人都惊呆了，说《纸牌屋》的凯文·史派西我用别的电视看不出来他在流汗。普通电视看不出来他在冒汗，4K电视能看出来冒汗。所以，这个产品立刻进入渠道大卖。这就是我们说如果你能够提高你公司里的效率，减少这样报备的流程，员工的积极性会得到多么大的提高。

后来，他们做了一个总体的测算。因为没有经费报销的要求，网飞每年可能会多支出10%的成本。但是，这10%的成本，所带来的效益绝对超过10%。所以他们认为这个钱花的是值得的，这就是增加自由度的一个方法。

还有一个就是更深入一步的，就是无需决策审批。连决策的审批都没有，你要做一个行动方案：对新员工说要做一个行动方案，大概要花100万美元。然后，他们就问老板说，“我应该怎么走这个审批流程”，老板说你要觉得好，自己签字就好了。刚来的员工，你自己签字说“这个项目我要做了”，100万美金就开始干了。他们对于各种各样的项目，都是把权力下放给最基层的人就可以做。

但是，这不意味着你可以随便做，因为你需要让你的老板知道。老板只有知情权，没有决策权。所以，在网飞有一句口号，书里面非常重要的一句话，叫作“你的工作的目的，不是取悦老板而是对公司有利”。你想想看，你的所有资源都来自于老板的审批，那你每天所做的工作最主要就是取悦老板，你要不让老板高兴，你什么资源都拿不到。

里德说：”这就是我要求的，我追求的就是这个东西。因为如果什么事都要到我这儿来做决定的话，那基本上就已经错了。“因为真正懂这个事的人没有做决定，懂这个事的人是底下的人，他们才懂。你层层汇报，汇报到首席执行官。首席执行官难道是神仙，天纵英才?什么事只要首席执行官一听说，就能做出正确的判断，不可能。所以，他一天之内，一个决定都没有做。老板只需要知晓，不需要批准。甚至有时候，老板会提反对意见，说我觉得你这事不行。但是员工再汇报一次，说我还是想做，汇报几次之后，按照员工说的做。

如果你对他的决策怀疑，你可以问自己四个问题。

第一个问题是：这个员工是不是一名优秀的员工？你想想看你当初为什么花钱把他招来？你花钱把他招来，是你认为他不错。

第二个问题：你是否相信他具有良好的判断力？

第三个问题：你是否认为他能给公司带来利益？

第四个问题：他是否能胜任你团队的工作？

如果这四个问题的答案，你说“我觉得这人不行”。好了，不要犹豫，开除他

如果你觉得你不能够开除他，那么你就听他的，因为他是你招来的。

所以，让要让员工敢于下注。员工赌的是什么？员工赌的是自己的职业生涯。我做这一单下去，对我的职业生涯到底是好还是坏？所以，让员工敢于下注。

要能够学会正视失败。肯定会有人失败。当员工做了这样的决策失败了以后，我们不能够说，你失败了就一定要开除你。不是这样的，而是要看你能不能从失败当中学会东西。

巩固自由与责任。

在网飞始终强调我们是一个球队，我们的目标是为了赢球，而绝对不是为了一个大家庭。同样，这也跟每一个员工自己的利益是相关的。因为你在一个不死不活的大家庭里待着，你的能力根本得不到锻炼，你出去之后也不会得到别人的尊重。但你说你是网飞里的幸存者，那你肯定是一个强者。

关于要衡量一个员工到底是去是留问题。大家就问：那网飞的员工会不会很紧张？工资那么高，如果你做的只是合格、差不多就会被开除，那很紧张，会有恐惧感怎么办？里德说：“我能够理解这种恐惧感，但是，你想想看，你去玩皮划艇的时候，你会特别怕自己撞在那个岩石上，教练会怎么教你呢？教练教你的方法是不要盯着那个岩石，你要盯着水流、你要盯着自己前进的方向。这时候，你才能远离恐惧。”如果你整天脑子里，想的都是恐惧，恐惧。那你肯定没法干活了，就像你划皮划艇只看到石头，你肯定没法划了。

所以，这时候你可以去找你的老板，做一个员工去留测试。问老板什么呢？如果有人打算明天辞职，你会不会劝他改变主意，还是说你会接受他的辞呈，甚至感觉是松了一口气。所以，你想知道，你在老板跟前安全不安全，你可以去问老板：我如果辞职的话，你会花多大力气留住我？假如老板说“我会不惜一切代价留住你”，那你是安全的。假如老板说“我会想一想”，你就有点不安全。所以，你就要更加地努力，仅仅合格是不够的。

在网飞，一个普通员工离职，给他四个月的工资。你想他的工资本身就很高，网飞给他四个月的工资。一个副总裁级别的人离职，给九个月的工资。然后，大家就觉得说这不是傻吗，别人离职给两个月工资，你离职给四个月工资，甚至给九个月工资，你为啥呀。里德想得特别清楚，他说，你想想看，那些只给两个月遣散经费的人，跟你耗就耗几个月。然后，你还不想开他、还犹豫，来来回回地折腾几个月、半年都过去了。这半年的时间里，难道你不发工资吗？你一样要发很多的工资，而且万一再引发诉讼，万一再引发后续的一大堆乱七八糟的事，那个成本根本不止四个月工资。

所以，我们宁愿给你四个月，让你一次满足；给你九个月，让你一次满足。这时候你有足够长的时间去找下一份工作，你就放心了，你也会对网飞心存感激。同时他们认为说，从网飞离职之后，我们依然可以是朋友。甚至他们有的高管——特别高级别的员工，他认为不合适开除掉了；开除掉以后请他进董事会，让他做董事会的成员。这都可以，就是你不能够占着我这个位置不干活，你可以拿到一个董事会的头衔，有荣誉，也有工资。但是，我这个岗位是很重要的。

所以，不做绩效谈话，省掉了很多人力资源的人。不做报销，省掉了很多财务管理人员。公司里的其他成本得到了大幅下降，员工的效率得到了很大的提高，又有了很强的主人翁责任感。同时，底薪又很高，每个月都好几万。你想想看哪个员工舍得随便离开，他能够留在这个团队里，就已经是一份荣誉。所以，让员工能够克服恐惧，跟他的老板去做去职的这种提示，再做离职后的问答，这个很重要。什么叫离职后的问答。公司里有一个人突然被开了，没有人知道为什么？这时候可以在小组内，就你们这个办公室召开一个会议。然后，领导来讲，大家可以问，开记者发布会：他为什么被开除、原因是什么。把离职问答做透彻，大家就知道怎么回事。

这里就是要注意保护员工的个人隐私，假如这个人离职的原因，是因为个人隐私。比如说他们曾经有一个员工，是因为酒精依赖症，手都抖，没法上班，后来被开除掉，他们就没有公布这个原因。因为这个是涉及个人隐私的。但如果是跟工作有关的事情，你要尽可能地让大家都知道。

你说用了这么强悍的手段来开除员工、来替换这个员工的时候，他们的离职率会有多高呢？事实证明就是网飞现在每年的主动离职率是3%到4%，这个大大低于其他公司的水平。被动离职率8%。更多的人是直接被开掉的，加在一起是11%到12%，和其他的公司差不多。就是别的公司，也是11%到12%的离职率，他们也是11%到12%。

网飞没有绩效考核。他们做大量的360度的反馈谈话。他们要求人跟人之间，不用打分的方式，而是公开地用这样的方法做书面的反馈。一个人可以挑好几个人，我挑十个人给我做反馈。然后每个人给你写，我希望你开始干什么，停止干什么，继续干什么。后来，他们把它发展成为360度面对面反馈，就做这件事的时候非常刺激。高管们在一起，冷餐会，拿着香槟。然后开始一对一对进行多人聊天，最后就变成一对一地聊天。两个人开始，你跟我讲，我需要开始做什么，当然我希望你能够怎么做，开始，继续，然后停止。在刚开始的时候，很多人不适应，就觉得太尴尬了，人和人没有这么面对面这样提意见的。

但是，当它形成了一个氛围以后，尤其是作为大老板自己愿意参与到这里去跟对方一块儿开始讨论，我应该继续什么、我应该开始什么、我应该停止什么的时候，整个公司的氛围扭转了。大家越来越喜欢这样的做法。因为坦诚，而且真的能够有大量的收获，知道人和人之间是什么关系。

里德每年拿大量的时间跟各种基层的人、各个层级的人谈话。他甚至会跟那些比他低五级的人谈话。谈话的目的不是做决策。而是获得反馈，他需要知道底下的人都是怎么做的。他说这样确实会尴尬、不舒服。但是，保住了饭碗，能够让你成为精英，能够一直保持下去。

这里要注意遵守4A原则。如果你们俩在面对面360度反馈的时候，做人身攻击，说一些情绪化的话，不断地批评对方、不断地侮辱对方，那没有任何效果。4A原则，你是真心地为他好，你有建设性的意见，双方能够保持这种感激。这就是我们说怎么样能够让这个反馈循环不断地转起来的方法。

这里还有一个东西。在管理的过程当中，有时候你会发现问题，发现问题的时候，不要急于把这个问题归纳为是不是员工做错了决策，而是可以想想是不是我情境管理做得不够。所以这是在巩固自由与责任的部分。

最后一部分就是如何进行情境管理而非控制。

大家虽然是松散的，但是我们大家的认知是一样的，所有的松散耦合的组织，都要一致对准“北极星”。我们想要去的那个遥远的方向是一致的。里德说：“我采用了很多种方法来设定情景。但主要针对的是公司行政管理人员，以及季度业务回顾会议。我们每年都会把公司驻世界各地的领导人，约占公司人数10%到15%的高层管理人员召集起来开几次会。

“首先，我会与我的六名直接下属进行一次长时间的会谈或者共进晚餐。

“第二天我会跟行政管理人员，包括副总裁，以及更高级别员工会面。接下来的两天，我会在业务回顾会议上进行陈述、分享和辩论。参会人员是公司所有主管，以及以上级别的员工，约占全体员工总数的10%。大家一块儿朝着‘北极星’前进。这些信息不仅参会者有权知晓，公司所有员工，包括行政助理、市场协调员，凡是你能想到的人都有权知晓。

“我每年和公司的每位主管有30分钟的会面。也就是说，我每年会和比我低3到5个级别的人，进行大约250个小时的会谈。此外，每个季度，我也会和每位副总裁，他们比我低2到3个级别，进行1个小时的会谈。”这又是500个小时的时间。每年里德有25%的时间，花在这些会谈上面，会谈的目的不是为了挑毛病。会谈的目的是为了宣贯那个“北极星”，就是我们到底在做什么？

然后，同时也是双向的，我需要你给我反馈，我给你反馈。用这样的方法形成一个树形的，而非金字塔形的结构。我们传统的公司是金字塔形的，老板有一个想法传递给副总裁，副总裁传递给总监，总监传小组长，小组长传递给员工，你发现层层衰减。所以上面所想的那个美好的事，到了下边越执行越远，越执行越离谱，到最后甚至变成了不可收拾很糟糕。因为它是一个金字塔的传递方式。什么叫树形的呢？树形是从下往上长的。

比如，里德的想法是我要有一个“北极星”的目标，我希望我们的公司实现全球化。好了，到了首席运营官这边。首席运营官说：我们全球化的方法，从运营的角度，我们应该做的事是什么？到了印度公司这边，印度说：我们在印度，结合全球化的策略，我们能够做的东西是什么？然后，一直到最后的一个制片人说：那么，我怎么把印度本土的文化和我们相结合做出一个片子来。每一个人所管的都是他自己力所能及，要管的那些事。而这些东西从根上长出来的，这就叫作树形的结构。而这里核心是你不要想自己成为金字塔的管控者。

如果一个领导觉得，自己脑子里想的东西一定是对的，必须按照我的想法来层层打造。那你可能只能造汽车，就是这种机械化的东西。但是你要想像网飞这样打造一个系统，打造一个自下而上生长的东西，那是不行的。

keep learning ! 不同岗位普通员工和优秀员工差距不一样，有点相差不大比如清洁工，有些相差甚远比如程序员，销售，网红。相差不大的给平均工资，相差很大的给最高市场价工资。

不做绩效考核，没有报销流程，员工可以私自购买大金额东西，员工拿100万美金去做项目，也不需要审核，鼓励员工休假，鼓励员工做正向的负面反馈，公司大事小事都跟员工坦诚……这应该是我向往的公司

作者：课长_招募小哈皮课代表
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