虚拟团队模式下的it需求管理

写在前面：我一直觉得项目/需求管理是一件压力很大的差事，其工作强度，思虑密度，对细节质量和进度的平衡把控等，都是普通人难以想象的高压，建议还未入坑者谨慎。

团队定义为：两个及以上的个体组成的，个体间存在动态交互作用，拥有共同目标并彼此依赖，且每个团队成员都有具体设定好的角色和职位。

虚拟团队的定义：虚拟团队是指借助先进的网络信息技术，通过集成信息系统，跨越不同企业，促进共同完成任务的团队。

虚拟团队相对于传统团队解决了人员使用机制、灵活性等问题，但同时也在沟通、任务分解、管理、检查等方面加大了难度。

邓靖松和刘小平（２００５）通过对以往研究的总结，分别从虚拟团队的团队任务、团队结构、团队组成和团队环境四方面归纳了虚拟团队的特征

虚拟团队的任务具有非常规性（任务新、不确定性高）、虚拟性（需借助电子媒介进行沟通）和依存性（需要高度协调合作），团队结构扁平化（集权程度低）和低监控（部分信息反馈和交换可能性小），团队组成多样性（知识高度分享、分享中错误率高）和临时性（团队历史较短），团队环境干扰性（高干扰和噪音）、分散性（面对面交流少）和信息化（高水平信息交换）等。虚拟团队是一个高动态协作过程以适应复杂多变的外部环境，具有无边界性与相互渗透性以及团队资源再重组性等。

在该定义下，需求管理组人员的作用就是带领虚拟团队做正确的事，不断地提高团队效率，并形成一种良好的信任氛围。

领导力则包括感召力、前瞻力、决断力、控制力、影响力五方面。领导力指在管理范围内充分地利用人力和资源，并以最小的成本完成任务，提高整个团体办事效率的能力。

虚拟团队的缺点：

社交孤立：相对于传统团队来说，虚拟团队的成员之间几乎没有面对面的机会，好像是在孤军作战一样。

信息泛滥：面对大量信息向虚拟团队袭来，虚拟团队中的成员会有一种被信息埋葬的感觉，他们需要耗费大量的时间精力对这些信息进行处理，那为了能够提高效率，自然自身需要不断的学习。

通讯技术要求高：从外部来看，虚拟团队需要接受外部迎来的各种信息潮；从内部来看，团队自身的沟通交流都建立在技术之上，没有技术的支撑，团队之间成员连简单的交流都无法达成。

企业文化差异突出：因为虚拟空间的无法触摸性，相互之间的摩擦会埋藏于心底，无法通过面部表情以及行为动作发现，由此发展越来越大，最后导致矛盾频发。而在沟通交流方面，很可能只是一句简单的传话，不同的成员会有不同的理解，从而导致信息传达上出现较大偏差，导致项目进行无比缓慢。而这样自然也会增加管理者的负担，管理者需要对各个成员进行培训辅导，能够在最短时间内了解各个成员所属区域的不同文化特征从而提出相对应的解决办法。同样在特定时候也需要进行情感沟通情感搭建。

付出程度难以评估：绩效评估在很大程度上会根据管理者的可视程度进行评判，但是虚拟空间会导致管理者很难观察到各个成员在项目中所付出的程度。换句话说，就是工作成果的可观测性非常之低，这也就直接导致绩效下降，与实际绩效不符，最后导致员工产生不满情绪，对团队产生不良影响。

虚拟团队管理和现实团队管理的不同：

领导方式不同：虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处，需求管理人员必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则，管理压力较大。

团队成员的行政隶属与需求隶属。每一个团队成员首先属于公司某一具体部门，在业务上受该部门的领导，这是行政隶属。其次，每一个成员又在需求上受到需求管理人员的指导，这是需求隶属。这种双头领导的现象必然在一定程度上导致管理效率的降低。

决策方式不同：需求管理人员主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在需求进展中作出调整。
建立互信方式不同：需求管理人员需要专注于创造一个高度明确的流程，使队员能按照该流程多次、连续提供特定的结果。这样可靠性，也即值得信任的程度，就能在两三轮循环后确定。
沟通方式不同：毫无疑问，需求管理人员最关键的技巧是沟通。但当需求管理人员进行虚拟沟通时，其影响力常常会降低，因此需要明确的团队沟通准则。（也因此需求分析文档才如此重要，因为他是一切后续沟通的基础）

INSEAD教授Ian Woodward已经通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。而需求管理人员常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着社交软件聊天界面或视频会议的画面，从而失去了人际交往效用，说服力大减，进而产生沟通过度与沟通不足两个问题。同时对于虚拟团队来说，由于缺少面对面这一最有效率的沟通方式，大家就需要利用技术手段或其他沟通工具进行相互交流。邮件、微信还有QQ等都是我们最常用的沟通工具，那团队就需要选择沟通工具的优先顺序，在团队中形成共识。 “团队准则”的一个重要方面，就是为了让所有成员在同样的标准下进行沟通。

虚拟团队的沟通由于空间的距离，会带来几个方面的问题：团队成员主要以语音或文字沟通为主，无法看到对方的面部表情、肢体语言，在信息的传递有效性上必然会有所降低；团队成员间工作外的社交很少，彼此之间缺乏建立深入理解的渠道，必然在沟通中存在事物理解上的差异；同时由于不熟识，成员间可能会潜意识的降低沟通的频次，发现问题的时间也会更晚；虚拟团队沟通时多借助线上模式，成员在会议中的表现领导者很难进行有效的监管，成员很可能被周围环境或人进行干扰或影响，降低会议的有效性。因此领导者在初期应该以规范的方式建立团队间沟通的规范规则，在初次面对面会议中，明确团队工作中沟通的具体方式方法的细节，包括明确的沟通周期、沟通使用的通讯工具和形式、沟通具体内容和应达到的效果、沟通中术语的，标准解释、线上会议时的行为规范等内容，并定期检查沟通的有效性、收集存在的问题、修正沟通的规则规范，在有条件的情况下，能组织周期性的现场会面。

管理重点：

管理人员需要充分认识到虚拟团队在目标、任务、信任、沟通、工具等各方面将面临的问题和挑战，也要注意到对成员内因动力的管理，与成员之间形成信任、支撑、认可的良性关系。

建立信息共享机制

“共享机制”是一个高频词，它的建立就是要消除虚拟团队的地域阻隔，实现更及时的沟通。比如在虚拟团队的日常工作中，一定会有大量沟通是通过邮件来进行的，很多邮件的当事人其实并非是自己（因为自己只是被抄送的那个），这样就代表了“信息共享”吗？它只代表了一部分。“信息共享”能够提升整个虚拟团队的工作效率，全员能够通过对工作整体的方向以及实时动向的把握来了解工作的进度，并且知道自己应该做些什么。“信息共享”并不是将邮件抄送给其他人就行了，还需要确保其他人收到了邮件并且理解了你所要传达的信息，否则就不是“共享”。

做好流程控制，一个良好的，伸展性强的流程控制，在应对紧急突发事件时，才能较为自如的应对。

这需要对每个岗位做好工作安排，包含工作内容，进度安排，交付目标，质量管控，工作的饱和度等，对于没有相关权限的需求管理岗，则为对虚拟团队成员要求的衡量，目的都是通过将工作任务按照到人到事到天/时的方式进行有记录可追溯的管控。

虚拟团队信任氛围建设：

首先，建立以“信任”为基础的文化意味着承认个体。即对个体技能、态度、行为、文化背景的接受、认可和尊重，换言之，虚拟团队文化是以强调个体作用为基础的。其次，培育“知识分享”的氛围。团队成员之间要信任，就要有信息和知识的分享。再次，需求管理人员应该以身作则，率先在团队中树立可信的形象。

团队成员的心态也很重要，在他们心中，这应该是一个促进、支持性的团队，每个成员在尽力完成自己工作的同时，帮助其他人尽可能地做到极致。——佩妮·普兰《虚拟领导力》作者。为了达到这一点，需求管理人员首先要清楚地表达需求的目标。然后，还要让虚拟团队成员在他们喜欢掌握的领域发展技能。并且，要鼓励团队成员自主工作，对需要做的事情事先达成一致意见，然后在没有微观管理的情况下提供支持。建立信任没有捷径。关键是要记住，信任是别人给的，而不是你自己创造的。如果人们了解你并且喜欢你，就有可能产生信任。如果他们发现你可信又可靠，那就更好了。

虚拟团队的成员一般是根据项目的需要，根据项目对各方面专业人才的要求而挑选组建的，这样的团队成员在组建前很有可能彼此都不认识或不熟悉。团队在组建后交流的手段也是冷冰冰的通信工具，而且彼此除了项目上交流外很可能没有私下的交流交往。而虚拟化的交流比面对面的交流更不容易建立关系与信任，团队成员间良好的社群关系，是工作上的互相帮助、互相信任建立的基础。因此领导者应该通过一些策略和方法，帮助团队成员之间互相认识，并建立起私下和专业上的联系。比如在团队组成的初期，间团队成员聚集在一起，通过面对面的交流建立认识关系，并通过一些拓展或社交活动彼此间初步了解性格和习惯。在项目进行过程中，组织周期性的面对面的会面，根据一些团队领导的经验，每年不要少于２次。这样线下的团队建设和成员间交流，更有利于减少在跨空间的交流时的顾虑，增加主动沟通的频次，在沟通中的理解误差也能有效的降低。

激励与约束机制

虚拟团队对于成员的自主权是比较宽容的。他们愿意相信各个成员自己的创造力以及所拥有的责任感能够将团队带到更高更好的领域，但是在进行自主权下放的同时，领导者也需要考虑团队成员的个人目标是否能够真正的包括在整个团队的目标之中。为了能够让团队领导者以及团队成员双方放心获取彼此的信任，就必须要借助一定的文件来进行确定，因此产生了契约——也就是考核的相关文件，如果出现了问题要给与考核，作为警告。同时也要注意激励，对于需求管理人员，主要是精神激励，对亚信人员的成果给与肯定，并花费自己的时间帮助对方提高。

知识集型的专业技术人员，其显著特征是蔑视权威和成就感要求高；

帮助团队成员消除孤立感

虚拟型团队无法将成员聚集在一个实体空间内，成员之间缺乏交流沟通，很容易产生孤独感，进而对团队失望。因此应该注意安抚相关人员的负面情绪，做其坚实的后盾，一致对外。

共享领导模式

共享领导模式强调的是自我领导、自我管理、同参与的理念，会让团队成员第一时间发现问题，从而展现领导的有效性，团队成员主动补救，及时解决问题。

Being a nice person is very important. In management area, being a nice person is also important

如何衡量需求团队有效性

组织承诺是一种员工态度变量，是指团队成员对团队目标、价值观以及由此带来的情感体验信任并具有强烈认同感。

工作满意度是指组织成员在完成工作任务的过程中良性感受的心理状态，例如对工作本身及其环境等方面的感受。

组织公民行为是指团队成员自发产生使组织受益的行为。

在虚拟团队中，在项目的初期就需要把更多的注意力放在任务细节设计和如何完成这些任务的过程设计上，并最大程度的简化工作，明确谁负责做什么、什么时候完成、具体的操作思路和流程、本阶段工作与上下阶段工作的关系、在整个项目中位置和意义等问题。
同时为了加强对团队成员责任的管理，在制定任务目标后要明晰责任和追踪完成情况，在过程中进行比传统团队更密集的周期性检查和评估，及时的调整工作的思路和资源的配备。虚拟团队领导难以对团队成员的工作情况和态度进行直观的观察，因此没有简单的方法观察工作投入情况和效率，所以在过程中密切的追踪效果和问责对团队是非常重要的。在工作中应该定期召开项目状态情况的讨论会议，通过建立一个项目可交付成果仪表盘的方式，让团队成员直观看到整体进展情况及个人进度情况。

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