知识型人才的绩效考核思路
背景
在2018项目管理大会，会议上来自IBM的管婷婷进行了敏捷项目的绩效评估主题分享。听后颇有感触，结合自己的工作，与大家分享一下。
如何评价一个程序员的工作？
有三个维度：客户、债务、能力。分别包含的内容如下：
客户：客户满意度、质量、交付周期
债务：可维护性的代码、可扩展性的架构、可用的文档
能力：员工满意度、创新
绩效考核中存在的一些事实
1、绩效考核是一个平衡有限资源的游戏。
2、考核指标会使有效的资源产生定向倾斜。
3、考核指标中的弱项，会因为获得较少的资源，而在将来产生问题，危害项目的健康。
总结：考核什么就得到什么，同时是以失去其他作为代价。
知识型人才的绩效考核怎么做？
对于知识型人才的管理、必须要考虑知识型人才的独特性:
知识型人才的工作看得见，效率浪费看不见。（体力劳动 VS. 脑力，创造力活动）
知识型人才绩效考核 与传统项目绩效考核有什么不同？
考核的目标都是增加产出。
传统项目考核扩大盘子的办法：加班。
敏捷项目考核扩大盘子的方法：通过提升员工满意度来减少效率浪费、提高生产率。
如何通过考核来提高生产率
这里要再次说明一下赫茨伯格的双因素理论：
激励因素：有挑战性的工作，成就感，个人发展，认可度，责任心等等。
保健因素：职业安全感，薪水，身份，工作条件，政策，附加好处等等。
保健因素无法让人更健康和幸福，但是一旦保健因素不能得到满足，很容易使健康和幸福退化。
维护激励因素和保健因素的人是管理人员
敏捷考核通过考核环境中的激励因素，来促使管理人员调动更多的资源，释放知识型人才的生产力。
绩效考核需要思维的改变
基础：首先要有你无法管理知识型人才的效率的认知。（他们的效率释放多少，是掌握在他们自己手中的）
思路：管理人员可以激励知识型人才释放效率。
方法：增加权重考核管理人员对两个指标的考核，营造激励因素和保健因素的能力。
哪些指标是合适的呢？如下有些参考：
1、他/她 虚心听取批评，并通过询问进一步了解
2、他/她 对人冷漠
3、他/她 过分保守
4、他/她 命令而非影响他人做事。
5、他/她 以他人作为代价以追求成果
6、他/她 伤害他人感受
7、他/她 以自我为中心
8、他/她 习惯控制他人。
9、他/她 会简历温暖于关爱的人际关系。
10、他/她 所采用的领导方式使得他人能够说：”这是我们自己完成的“。
方法：增加权重考核管理人员对两个指标的考核，营造激励因素和保健因素的能力。
管理者的管理思路
太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。信不足，焉有不信焉。犹兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然。
最好的管理者，人们意识不到他在起作用；次级的管理者，人们亲近他并且称赞他；再次的管理者，人们畏惧他；更次的管理者，人们轻蔑他。因为管理者自身诚信的不足，人们才不信任他。最好的管理者是悠闲的。他很少发号施令，事请办成功了，人们说：这是我们自己办到的。
没有最好的领导形态，只有最适当的领导形
领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功。
员工的成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项因素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验去完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某件事的意愿和动机。心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们更多靠内部动机激励。
员工的成熟度由低到高设定为四个阶段：M1至M4。M1：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿，他们既不胜任工作又不能被信任；M2：这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务，他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能；M3：这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作；M4：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
领导风格
指挥式：第一种情境的领导是高命令、低支持的行为，乐于向部属发号施令，规定他们的工作及其做法，一句命令一个动作，而极少给予支持。
教练式。第二种情境的领导是高命令、高支持的行为，即给部属发布许多命令，严格控制，但另一方面，支持程度也很高，能倾听部属的意见，鼓励他们自觉行动，就好象“教练”一样。一个好教练的方法是“步骤是严谨的，而好的行为会给予赞扬和帮助”。
支持式。第三种情境的领导是高支持、低命令的行为，即问题由领导者提出，决策由执行者负责。领导者提出问题。而由部属作决定，让部属了解做事的万法，若部属的决定有问题，领导者可。采取另一种方式反映给部属再作进一步的思考，制订出较佳的解决方案。
授权式。最后一种情境的领导是低命令、低支持的行为，即领导者对部属高度信任和放权，采取“无为而治”的态度，对部属只给予命令，而未给予任何规定，也不提其目标和方法，甚至不提出问题，放手让部属自顾自地去完成任务。
敏捷绩效考核原则总结
基于对知识型人才，及其激励因素的认知设计考核要素。
用业务指标和贡献的价值考核团队，用激励因素相关的指标来考核一线、二线经理。
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