海尔互联网转型成功了吗？

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海尔互联网转型成功了吗？别只听张瑞敏说，让数据说话！

作者：孙庆金（微信号：ianlijingxuan）稻盛和夫嫡系，阿米巴经营资深研究者

导语：4月28日晚间，青岛海尔(600690.SH)发布2015年年报显示，公司实现营业收入为897.48亿元，同比下滑7.41%，实现归属于上市公司股东的净利润为43亿元，同比减少19.42%。从财务数字看，海尔的转型效果不是很好。但这几年，关于海尔互联网转型的文章充斥网络，而且基本上都是张瑞敏及其鼓吹者的声音。我们不要只听张瑞敏说，而是换个角度，去看看他们的财报，从一个更全面的视角来看一下海尔转型的效果是怎么样的。

过去十几年，我们听到的跟海尔有关的新闻几乎都是有关海尔管理变革的。在海尔的变革过程中，张瑞敏提出了很多颇具张氏色彩的词汇，让人眼花缭乱。海尔的转型充满了争议，有力挺者，有看衰者，更多的人可能跟我一样，看不懂。企业作为一个营利性的组织，最终的结果都必然是用财务数字说话，用稻盛和夫的话说就是要销售最大化，费用最小化，创造高收益。如果企业的管理变革最终没有导向商业的成功，那我们对这个变革就要打个大大的问号。我是从事稻盛和夫阿米巴经营培训咨询的，海尔也曾学习稻盛和夫的阿米巴经营模式，因此经常会有客户咨询我对海尔转型的看法，在本文中我将从财务数据的角度来解读一下海尔转型的成果，并就海尔转型提一些个人的看法。

数据看海尔

就海尔的营收和利润，我们从两个方面来看，首先是与自身发展相比的纵向比较，其次是与同行企业的横向比较。下面我们从这两个方面来看一下。

图1 海尔全球营业额及增长率（2000-2014）

图1汇总了海尔集团2000-2014年期间的全球营业额及增长率。由图可见，2005年之前海尔的增长率常在40%、50%以上，但此后成长速度急剧下滑，大多年份仅为个位数。以2004年到2009年为例，销售额由1016亿元增长到1243亿元，年均增幅仅为4.15%，成长瓶颈非常明显。即便是2009年之后的增长率也远不如美的、格力（见下文）。

比较有意思的是，海尔从1998年开始企业内部“市场链”的管理变革，2005年开始人单合一的管理变革，至少从营收上来看，海尔的人单合一模式可能拖累了海尔的营收增长。可能的原因我会在下文提出自己的的观点。

图2 青岛海尔净利润及增长率（2001-2014）

海尔集团有2家上市公司，主业为白色家电业务的A股上市公司青岛海尔和在香港上市的海尔电器（日日顺物流母公司，阿里巴巴入股的就是这个），一般人所说的海尔往往指的就是青岛海尔。图2是青岛海尔2001-2014年净利润及增长率。从图中可以看出，海尔在实施人单合一模式后其利润增长一直不错，不过从2011年开始利润率增幅开始大幅下跌（2015年出现负增长）。就此我个人的推测是10年底或11年上半年开始，海尔开始把人单合一和个人薪酬挂钩，也就是推出了所谓的“人单酬”。人单酬的具体应用时间我没有查到，不过我通过网络在天涯查到了一个帖子，名字叫《海尔所谓的人单酬变相裁员模式》，时间是2011年6月5日。

2011、2012年指责海尔变相裁员的帖子充斥网络。由此我推测，海尔的人单酬是在2011年初开始正式实施。我认为这也是青岛海尔2011年开始净利润增长率下降的主要原因之一。具体原因我会在下文集中分析。

也许有人会说，青岛海尔的利润不是一直都有增长吗，而且增长率即便是我说的2011年之后也维持在20%左右。的确是如此，不过我们分析一家公司的状况肯定是要从多个角度来分析。与同行的横向比较就是一个特别好的角度。如果别人的增长率是10%你是20%那说明你很牛，如果别人是50%而你是20%那就说明你是落后的，至少没那么优秀。与美的、格力的对比数据也支持了我的判断。

图3 格力、青岛海尔、美的的营业收入对比

图4 格力、青岛海尔、美的的净利润对比

图3、图4为青岛海尔、美的与格力三家白电巨头近年来的营收和利润变化。图3显示，2005年之前这三家企业差别不大，在一些年份海尔还是领先的，2005-2012年期间，海尔大部分时间是落后的，2011、2012年之后更是被大幅拉开差距：2011年，格力与海尔的营收和利润比为1.1和1.26，但2014年这两个比例变为1.58和1.6；2011年，美的与海尔的营收和利润比为0.73和1.25，但2014年这两个比例分别是2.11和1.57。也就是说从2011年开始，美的、格力在营收和利润方面对青岛海尔形成了碾压式超越。营收直接影响市场占有率。从海尔主要产品的市场占有率来看，近几年有明显的下降。根据中怡康的调研数据，2015年一季度，海尔的冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％，几乎可以说是全面下降了。

综上所述，当我们从更广阔的视角来审视海尔转型时，我们发现它并没有自己或支持者所宣扬的那么光彩夺目，甚至在某种程度上，海尔的互联网转型拖累了它的增长。海尔的理念和实践探索一再搏人眼球，但到目前为止所产生的结果并不具备说服力。从这个视角来看，过去十年海尔的转型并不成功。当然，海尔的转型正在路上，它的潜力大概也许可能还没有释放出来。

不过对于海尔的转型，我们认为它在某些方面是有误区的，具体来说我们认为有以下几个方面。

误区一：指导思想混乱

任何的变革要发挥作用都是多方因素共同努力的结果，这其中领导人、指导思想、机制打造是最重要的三个方面。领导人的作用就不用讲了，华为没有任正非很难是今天的华为，阿里巴巴没有马云很难是今天的阿里巴巴，全世界的航空公司平均利润率1%-2%，只有稻盛和夫才能做到15%左右。同样的，海尔的变革可能离了张瑞敏也就玩不转了。

作为中国教父级的企业家，把张瑞敏和任正非的管理思想做个对比是特别有意思的事。这些年任正非的管理思想同样充斥网络，首要原因当然是因为华为的业绩极其出色。那有没有其他原因呢？当然有，那就是任正非的话语体系特别接地气，比如任正非讲“华为文化不就是共产党文化吗，华为的以客户为中心就是共产党的为人民服务”，比如华为要培养“少将连长”，“让听得到炮声的人来呼唤炮火”，未来的战争是“班长的战争”等等等等，让人一看就懂一看就明白什么意思，整个公司的指导思想特别容易贯彻。反观张瑞敏，积极拥抱互联网的张瑞敏却最不懂互联网语境下的话语体系，总是“不说人话”，提出很多云里雾里的词语、概念，比如“小微、交互、引爆、还原、穿刺、协同、日清、人单合一、人单酬、拐点酬”，你能明白是什么意思吗？在知乎上有貌似海尔员工的匿名用户说：“（海尔）天天加班；周六上班；工资要乘系数（系数永远小于1）；季奖经常打折；海尔术语很虚，看不懂！！！” 还有一个海尔的供应商匿名说“简单说，海尔是一个指导思想天天变，任务计划没有准，上边空话底下懵的公司。张首席整天嚷嚷转型啊，互联网的，可是不看看自己手下那帮人都是什么水平。也可能是根本不想看，只想意淫。”曾有海尔的合作伙伴跟我讲，他去海尔的时候，海尔人开会都不叫开会了而是说要交互交互，他就讥讽他们说“你们能说人话吗”。我老家山东，半个青岛人，我在青岛跟一些人，包括海尔工作的人聊天的时候，他们自己都搞不清楚张瑞敏在说什么，甚至经常听到有人说海尔下面的人和张瑞敏是两张皮，张瑞敏说他的，下面的人干自己的。

通过任正非和张瑞敏的讲话或文章，我们感觉任正非更像一个企业家，而张瑞敏更像一个政客。任正非就像一个老农，耐心地、专注地、一心一意地耕种着自己的土地；张瑞敏更像一个管理爱好者，时不时地刮起海尔变革的风暴，推出经过字斟句酌、精雕细刻、华丽无比的新奇理念。张瑞敏给人的感觉，就像一个高高在上的皇帝，不断地发出一道道圣旨，让人只能仰慕而无法接近。任正非给人的感觉，更像一个指挥若定的将军，运筹帷幄，决胜千里，让每一名员工都感觉他就在自己的队伍里。张瑞敏把管理当成了艺术，做给别人去看；而任正非却将自己的管理思想融入企业的各个角落，指引企业前进。

一句话总结就是：海尔的转型基本是神在上，人在下。神是神，人是人。神在传说中，人在苦难中。

在这一点上，我们对张首席的建议就是要有一套一以贯之的指导思想，“说人话”，用大白话表述出来，让人一看就懂，一听就明白。从成本的角度来讲，这也能极大的降低企业内部的沟通成本和运作成本。稻盛和夫把自己的“哲学”讲了55年基本未变，任正非把他的管理思想讲了30年基本未变，规模不大名气不小的德胜洋楼更是把每月1号15号定为雷打不动的制度学习会，而首要学习的就是他们“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”的价值观和他们的制度。企业员工干部的教育，要的不是读书破万卷（比如提出各种新奇的理念、概念），而是要读书破万遍——一遍一遍的重复学习自己公司的指导思想（价值观、企业文化、规则制度等），以此形成共同的行为规范。其实当我们把很多新奇的概念剥掉它唬人的外衣，我们发现它还是脱离不了基本上的常识。商业有商业的逻辑，管理有管理的常识。这是永恒不变的。

误区二：企业平台化的误区（战略模糊及小微内耗）

在知乎上《如何评价海尔小微公司》中有个匿名用户如此回答：“这种把公司的发展交给员工，让员工自己承担各种风险，动不动就克扣工资的方式，还美其名曰小微。大方向都乱的。不看好这家公司未来的发展。” 这个看法还是很有道理的。

《孙子兵法》里有句话：胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。

这句话的意思是，打胜仗的军队都是算清楚了自己可以取胜，有了获胜条件之后，才投入人力物力财力打仗。而打败仗的军队，总是冲上去就打，企图在战斗中捕捉机会侥幸取胜。

海尔的平台化（互联网）转型，也就是海尔的小微公司，其实就有点先战而后求胜的侥幸心理。也就是说海尔的高层在战略决策方面未负起应有的责任，企图通过小微化在战中求胜。

战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。打仗肯定不能乱打，先胜后战者胜利的概率更大。企业的变革也是一样，所有的变革必须指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现问题。

其次，海尔的小微化肢解了企业的组织能力，削弱了企业整体的价值。企业整体价值的体现往往是任正非先生所讲的针尖战略、压强原则，也就是能够迅速集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方采用压强原则形成创新，率先突破。这种整体上的资源配置、系统激活是各自为战的小微公司局部创新完全无法企及的。这种配置资源的方式，更多是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人，是小微公司完全没办法做的。所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。我们耳熟能详的IBM、苹果、GE的转型也都是如此。海尔最近收购了GE的家电业务，海尔应该好好向GE学习。GE的“数一数二战略”就是以企业整体的方式做产业选择，决定应该进入或退出哪些领域。接下来才是GE以SBU实现“大的小企业”的运营方式，再依靠全球化、信息化、6西格玛、增值服务滚滚向前发展。这才是正确的顺序。运用阿米巴经营模式的稻盛和夫在选择进入通信行业的时候是把京瓷绝大多数资金都赌上了，在进入太阳能领域的时候更是忍受了25年（1975-2000）的亏损才盈利，接下来才是他的阿米巴经营手法。道理是一样的。

知名的管理专家陈政先生有一段话我是比较认同的：

企业的互联网转型，或者说小微化，成功的前提肯定是高层“先胜”，小微“后战”。这就如同打仗一样，统帅要先想好在哪里排兵布阵（有多少兵？布什么阵？），然后配置各部队去打，在打的过程中再根据情况调整阵法和兵力。与此同时，武器（产品和技术）更先进了，信息化程度更高了，小微部队打起仗来才能事半功倍。

上文我们提到海尔营收增长缓慢，在我看来，战略性投资不足是海尔成长乏力的直接原因。这些年海尔在原有产业上的研发与品牌投入欠缺很多，比如我们很少看到海尔的广告。这是海尔与华为、三星这些一流企业的差距所在，也是被美的、格力超越的主要原因。我们看到，像华为、格力这种通过大手笔投入核心技术，靠自主研发驱动企业发展的模式往往更有后劲，也更容易在竞争中占据高地。

海尔的人单合一、自主经营体经常被拿来跟稻盛和夫的阿米巴模式比较，我2009年就在国内运营稻盛和夫创办的盛和塾，是国内最早推广稻盛和夫思想和阿米巴经营的人之一，对阿米巴模式非常了解，在我看来海尔人单合一自主经营体和阿米巴有着非常大的差别。

在阿米巴模式当中，原则上只把制造和销售（产出部门）划分为利润中心，像行政、财务、人事、信息等部门并不划分为利润中心，这些部门的工作时间和费用要转移到产出部门。而在海尔，海尔的职能部门也是利润中心。这样做有很多弊端，你能想象我们的政府部门有创收压力会发生什么吗？本来一次可以给你做完的事他很乐意分两次甚至是三次给你做。此是其一。

再者说来，企业利润的主要来源应该是自己的主营业务，即通过向客户提供产品或服务来获取收入。也就是说，企业的利润是向外求的。这种把职能部门利润中心化的方式意义并不大，因为这都是在自己盘子里切蛋糕。更何况，任何的管理动作都是有成本的，职能部门的服务定价又很难，这又会增加企业内部的沟通成本和运作成本。企业应该把主要资源和精力放在为客户服务上，而不是内部争利。

在知乎上还有这样一段话：

看到这段话的时候我就想起稻盛和夫的高明之处。在稻盛和夫的阿米巴经营中，阿米巴想提高核算收益有三种方法：收入最大化、费用最小化、时间最短化。一个团队或组织（我们叫阿米巴）想提高自己的核算收益，就是从收入、费用、工作时间三个方面来想办法。很显然，阿米巴是不鼓励加班的。不仅如此，如果你这个阿米巴团队工作饱和度不高，那你可以想办法去支援其他阿米巴团队，因为这样你就可以把你的工作时间转移出去，从而提高自己阿米巴的核算效益。这种方法在一定程度上解决了团队合作部门墙问题。

再有就是在阿米巴模式中的内部结算方法也不一样。举例来说，在日航，日航的结算方式类似订单生产方式下的内部结算，意思是日航每卖出一张机票，钱是进了航线总部的口袋，销售部门是拿佣金的；再比如，如果是饭店或者商超用阿米巴模式，那钱一般是进了厨房部门和商品部门的口袋，门店是拿佣金的。这样做有很多好处，其中之一就是大家是利润绑定关系，是一根绳上的蚂蚱。而海尔人单合一的内部买卖就可能面临很多的矛盾：制造部门想卖15块，而销售部门只想出12块。

关于组织运营管理，我个人认为张瑞敏也走入了误区，总是想捣鼓出点新意出来，比如什么倒三角、网状组织、节点等等。恕我愚笨，我是搞不清楚什么样的组织是正三角，什么样的组织算是倒三角，标准是什么？稻盛和夫在这方面有自己的认识：组织的科层制也好扁平化也好，都是手段，而不是目的，阿米巴并不区分这个，阿米巴是通过组织细化的方式看清经营实态。这也就回到了阿米巴的目的，阿米巴的目的是通过建立阿米巴组织和阿米巴核算（单位时间核算制），引入市场温度、看清经营实态、培养经营人才，创造高收益。我认为这也是组织管理的目的。兵法中军队管理追求的是治众如治寡，阿米巴也是这个追求。天底下没有什么新鲜事，道理还是一样的。

误区三：考核与激励的误区

在比较早之前，我对海尔是比较有好感的，我甚至买过海尔的电脑；可是随着我对海尔接触越多了解越多，我对海尔的好感是越来越少的。因为梳理这篇文章，我整理了一些资料，也看了知乎上的三个问答：《在海尔上班是一种怎么样的体验？》（链接：在海尔上班是一种怎么样的体验？ - 职场）《在海尔工作怎么样》（链接：在海尔工作怎么样？ - 电器）《如何评价海尔小微公司》（链接：如何评价海尔小微公司？ - 互联网）。我看了这三篇文章之后，更加确定了我对海尔的一些推断是正确的：①人单合一模式拖累了海尔的增长（美的、格力的增长碾压海尔），②人单酬合一之后海尔利润增速下滑，③ 海尔内部“民怨沸腾”，④海尔小微功利短视，

关于第①点上文已经提到。那为什么“人单酬合一”（也就是海尔员工做的每一件事都是直接跟自己的收入挂钩的）会带来海尔利润下滑（从上文利润表中我们可以看出2011年后海尔的利润增长率大幅下滑）？其实很简单，我从来没见过一个每天都看盘的炒股人能够有好的收益的。如果把一场球赛的进球、失球、输赢直接跟每个球员的收入挂钩，你能想象这场球还怎么踢吗？一个每天的行为直接关系到自己收入的人，他的焦点肯定是在钱上——一切为人民币服务。但我们看到稻盛和夫不是这样做的，在他的阿米巴模式中，阿米巴追求的是附加价值（为客户创造价值才能给公司创造附加价值）的提高，在阿米巴核算“单位时间核算制”中追求的是单位时间附加值的提高。而且这个附加值的提高不跟短期物质激励挂钩。华为也是一样，华为的销售人员是没有提成的，只有半年度或年度奖金包。

这种直接与短期物质激励挂钩的考核方式带来的民怨沸腾大家可以看知乎上的回复，这其中的负面影响知乎上有多篇长文分析，我就不再赘述。我想说的是，兵还是要养的。我不相信一群乌合之众可以成气候，所有的游击队、土八路最后必须成为正规军才能有真正的战斗力，才能真正的形成组织合力。

谷歌一直试着将数据科学与管理结合起来。几年前，Google People Analytics团队就试着让算法参与到人力资源管理中。2012年，为了找出打造完美团队的规律，他们又启动了亚里士多德项目（Project Aristotle）。亚里士多德项目的研究结论是：对于一个成功团队来说，一些其它的行为看起来也很重要——如确保团队有明确的目标，创造相互依赖的团队文化。但是，谷歌的数据表明心理安全，而不是其他任何因素，对团队的成功极其关键。

而从我的了解和知乎上的回复来看，海尔在这方面正好站到了对面，几乎让人人自危，用各种方式克扣员工工资——海尔有个神奇的合同酬，净收入不过同期，最低只发最低生活保障工资1500元。缩减人工成本是就是味毒药，是一个恶性循环，会导致员工大量流失，在岗员工也会心不在焉。员工心理安全感对团队的重要性有各种研究支持，从历史上看，铁军的领袖自古以来都是爱兵的。员工心理安全感缺失的企业其实就是自毁长城。我是很希望张首席能真正听一下底层员工的心声。一个被称为“青岛第二监狱”，文化中心被称为“东厂”的公司跟在媒体上的形象比起来实在是反差太大。

曾有人跟我讲，海尔下面的员工都很功利，能多赚一点尽量多赚一点，基本不为长远考虑。这就是海尔小微化的另一个弊端：海尔小微要同时承担现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃——在透支海尔品牌变现后他们就拍屁股走人。从知乎上看，海尔在合作伙伴中口碑也极差，比如有知乎匿名用户说“作为海尔某公司的一个供应商，我只能说，那地方太他娘操蛋了。”知乎上抱怨海尔拖欠钱款的人不在少数（2011年海尔现金周转天数为负10天，简单的讲就是欠别人钱）。我认为海尔在合作方中口碑之所以那么差，很大原因可能也是因为这些小微面临生存压力，所以就挤压合作方的生存空间，侵害他们的利益。这也是小微化带给海尔的严重危机。

在考核方面，海尔也陷入了一个误区。海尔是考核到个人的。我们把一个物体移动10厘米很好移动，可是如果需要移动10纳米就非常困难；同样的，在量子力学中，测量的越精确就越测不准。考核也是一样的道理。一个人在团队中的贡献是很难被完全量化的，考核到个人不但没必要，而且还有各种弊端。

误区四：工具（战略损益表）的繁琐

海尔有个战略损益表，我没弄明白为什么非加上“战略”二字，也没弄明白它的真义。我隐约记得海尔的战略损益表之所以加上“战略”二字是因为海尔规定如果有员工降价卖出了产品，低于某个标准的话，是不符合他们战略的，所以不能计入战略损益表。战略损益表我没见过，但海尔的人单酬表则给我的感觉是极其繁琐，给大家一张网络的截图（上文提到海尔变相裁员的图片也是其中一个版本）大家感受一下：

我个人的感觉是海尔的战略损益表弄繁琐了，这样繁琐的工具高层看起来可能都头疼，给底层用那就更难以落地了。这个判断是我基于对稻盛和夫阿米巴经营模式的了解的观点，未必对。在阿米巴经营中，阿米巴模式落地的核心工具是单位时间核算表，用稻盛和夫的话讲这是一种类似于家庭记账簿的工具，它主要有5个大的指标：收入、费用、附加值（又叫结算收益，是用收入减去费用得到的值）、工作时间、单位时间附加值（用附加值除以工作时间）。单位时间核算表是稻盛和夫“销售最大化、费用最小化、时间最短化”的具体呈现，也是阿米巴组织之间的沟通预言，更是把目标、过程管控、数据挖掘（业绩报告会）、绩效评价贯穿起来的核心工具。这样设计首要的考虑就是简单易用，所有的人一学就会，极大的降低员工的学习成本。而海尔战略损益表的繁琐在我看来是没必要的，增加了各种内部成本。

当然，我并不是说稻盛和夫的单位时间核算制就比海尔的战略损益表更优秀，在我看来它更简单易懂易用。我是做培训咨询的，我一直跟客户讲，在我看来，管理工具、管理模式并没有好坏之分，金箍棒给孙悟空用威力无穷，给猪八戒可能就是个累赘。6西格玛是摩托罗拉提出来的，但是摩托罗拉已经快消失了，但GE把6西格玛发扬光大了；IPD集成产品开发是IBM提出来的，可是IBM在制造方面后来也不行了只能转型，但是IBM把IPD集成产品开发教给了华为，华为现在的如日中天离不开IPD；最近大火的OKR英特尔很早就提出来并开始用了，微软也在用，OKR之所以大火是因为google在用，同样在用OKR的英特尔、微软则转型路漫漫。说到底，企业管理体系的建设是个慢功夫，需要认定一种模式之后，坚定不移的坚持坚持再坚持，同时再学习其他管理模式，各取所长，融会贯通，自成体系。

建议

我对海尔转型的建议有如下几点：①重视员工利益，不要在员工薪酬上动脑筋，这是自毁长城——铁军的领袖自古以来都是爱兵的；②贯彻现场主义，张首席应该多去倾听一下一线员工的心声，跟他们多交流，而不是高高在上，人家稻盛和夫80岁高龄了还去现场呢；③开一场海尔自我批评大会，腾讯在3Q大战之后请了很多外部大咖开腾讯自我批评大会，这点张首席应该也学习一下，而不是只是听加里·哈默这样整天鼓吹海尔的人的话；④说一些基层员工听得懂的话（真不好意思，很多话我这个受过大学教育的人都听不懂），真实一点；⑤重视利益相关方的利益，在我看来现金周转天数为负（海尔经常炫耀这个）真没什么值得好炫耀的，这正说明你们老是欠钱不还（去知乎上看看就知道了）——我觉得这很不要脸；⑥麻烦不要再给我打电话公关了，这点很烦人，你们完全可以请我去分享交流（比如我很看不上你们的战略损益表、人单酬表，觉得你们该学学稻盛和夫的单位时间核算制）。

结语

我之所以写这篇文章主要还是因为工作关系。海尔曾经也学习稻盛和夫的阿米巴经营模式，很多人也把海尔的人单合一模式认为是类阿米巴模式，跟阿米巴模式比较。而我个人的观点是，如果从我的视角和阿米巴模式的角度来讲，海尔的很多做法走偏了，陷入了误区。当然，我只是一家之言，我的观点未必对，每一种管理模式都有自己的优缺点，我只能希望我的逆耳妄言能给海尔的高层带去一些思考。企业的成功是很多因素共同作用的结果，管理仅是其中的一个因素，我认为海尔并购GE家电业务，中高档化，互联网化都是正确的方向。企业转型向来困难重重，格力的业绩严重下滑就是例子，过去并不代表未来，愿海尔、格力都能趟出一条大路。

最后再一次重申，希望海尔公关部不要再公关了，已经打扰到我的生活了。你们这样只会给我一种过气的明星怕人说的感觉。至于你们说我对张首席是人身攻击，你们觉得是那就是吧；至于你们觉得我没有去海尔实地调研就乱下结论，那就麻烦你们安排一下我去海尔调研上一两个月，正好我回趟家。

作者：孙庆金，稻盛和夫嫡系，国内最资深的阿米巴经营研究者，原稻盛和夫创办盛和塾最早运营管理人，致力于传播正宗阿米巴经营（比如阿米巴核算“单位时间核算制”为什么是2种格式核算表？为什么不区分固定费变动费？为什么统计时间？日航为什么采用订单式内部结算？日航如何核算出每趟航班损益的？）

转载请注明转自案例精选（ID:ianlijingxuan）及作者信息

附文：

知乎《你为什么从海尔离职》

知乎用户崔点点是个滥情鬼：朝令夕改，推卸责任，天天无意义加班做表，数据编织作假，自以为世界第一，四处看脸色，最牛逼的就是扣工资，扣钱，罚钱，你还不知道是怎么扣的，每月工资数据自己做（ps人力是吃的？），kpi考核项随意调，你根本不知道能发几个钱，各种张首席自创名词，穿刺，协同，还原，和自嗨政策（小微，创客，去中心化），改来改去，其实人还是那批人，事情还是那些事情，换汤不换药，没什么卵用，在海尔，一切都那么美好，伟大，改变世界，创造未来，其实怎么样，呵呵

知乎匿名用户：去年大学同学聚会，好几个还在海尔和曾经在海尔的，说的都眼泪汪汪的——这特么到底什么企业？求解

在海尔上班是一种怎么样的体验？

回复一：

一样，说说这绩效考核吧！也在H待过的岁月，人性的暴露从领导爆粗口开始，反馈人事尽然说这些是海尔的文化，这种奇葩的文化不要也罢！

第一，切断员工和公司的情感联系。

唯绩效体制一旦确立，员工和企业的关系立刻变为纯粹的金钱雇佣关系。所谓的“人/单/酬”考核体制，就是“你给我干多少活，我就给你发多少钱”，除此之外，双方没有瓜葛。是不是很像从天桥底下雇一个扛活的短工？双方没有任何忠诚关系，企业文化和情感纽带无从谈起，员工主动性、创造力和忠诚感荡然无存。整个公司的气氛陡然变冷，员工提起自己的公司，只有压力和冷酷的绩效，毫无自豪感。

第二，数字全面作假。

因为个人薪酬完全决定于绩效完成多少，而绩效数字又总能有空子可钻，于是作假蔓延到整个公司所有的数字上。直接的作假容易查出，但间接的作假方法很多。就连销售数字都可以作假，比如：一台机器可以在内部部门间反复倒卖，看上去每个部门的数字都完成了，但实际没有增加价值。更不用说新型业务的指标作假了——监督部门永远不如业务部门懂业务，业务部门在数字中掺水非常容易。更隐蔽的作假，是设置更容易完成但非业务核心的指标，有意避开难题。看数字的时候，红红火火，但公司的弊病被掩盖了。管理层看不到真实的问题，中层绞尽脑汁作假，初级员工疲于奔命。

第三，部门之间对立，形成隔热墙。

因为每个部门都有各自的绩效指标，所有的精力都用在完成这些指标上，因此无暇顾及其它部门的需求。但公司是一个整体，各个部门间少不了配合，当一个部门向另一个部门提出需求的时候，得到的回答总是“顾不上”，或者阳奉阴违，甚至逼急了会互相拍桌子对骂。更尖锐的情况是，部门间绩效有冲突时，比如谁拖了谁的后腿，谁揭了谁的老底，将使争吵和对立更加激烈。所以，归根结底，隔热墙根本上是由绩效考核制度产生的，和部门设立、员工素质无关。

第四，效率奇低，成本其高。

唯绩效主义考核通常非常严苛，公司设立独立的考核部门对所有业务部门进行考核。每个部门都小心翼翼地对待所有的投入和产出，结果导致所有流程都变得极其缓慢，从决策到执行都异常迟滞。该采购的不能采购，该付款的不能付款，该执行的不能执行。供应商伙伴不得不承受账期拖延，不得不提高报价，否则宁可不做。业内公司都知道，和这家公司做生意，没有雄厚的资金根本拖不起。最终造成所有的采购成本都严重高于市场价格，严重压缩利润空间。

第五，策略短视，漏洞百出。

唯绩效主义要的是当下的数字，未来的成绩无人关心。从上到下，都在为当月的指标发愁，必然无心考虑长远的发展。事实上任何一家公司都需要做大量基础铺垫工作，例如研发、试错、完善用户体验等，而偏偏这些工作不好用短期数字衡量。于是真正重要的基础工作被刻意搁置，短期有效甚至能饮鸩止渴的策略占据上风。但漏洞就是漏洞，哄得了公司，却哄不了用户。即使看到用户流失，拘于体制，积重难返。

第六，固步自封，创新一个死一个。

绩效和创新，基本上是反义词。绩效论等于守旧、机械、重复。在绩效制度下只能生存千篇一律的东西，创新都会被绩效考核修剪掉。创新等于自由、想象、发挥。全世界从来没有出现过因为绩效考核的压力而产生的伟大产品。相反的，所有伟大的产品都是在极度自由、自愿的热情中产生的。没有这种氛围，创新不可能出现。

第七，离心离德，人才流失。

在这种公司里，员工没有任何归属感，对公司毫无忠诚度。整天为完成数字而疲于奔命，为应付考核和汇报浪费精力，精神始终处于高压中，家庭也顾不上照顾，生活毫无幸福感可言。而且唯绩效主义还造成一个更加严重的后果——员工看不到希望。因为没有积累效应，无论过去做过多少积累，明天照样可能发不出工资。当员工在公司消耗完青春，被这个冷酷的体制抛弃是不可避免的命运。所以，离开成为最理智的选择。

作者：知乎用户呆顶顶

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