在国内大多数情况下是，项目进行到实在必须有项目经理的时候才招聘项目经理，而项目经理将会接手一个正在作或者刚开始做了一点的项目，如果是第二种，那么这个项目经理还算幸运，如果是第一种，不说困难重重也是比较麻烦的情况，因为项目经理即将面对的是一个半路项目。
如何处理这种项目呢？首先先重申一下项目经理的职责。
无论聘用单位对项目经理的规定是怎么样，项目经理最基本的职责是无论如何要确保项目完成，并达到预期制定之目标。
遵循这个原则，作为一名项目经理在接手半路项目的时候就需要做很多准备工作
第一，要了解职能范围，包含自身的职能范围和项目成员的职能范围，在中国大多数企业当中，项目经理并没有实权，如果职能范围不了解，产生了越权行为，则会对自己的工作造成极其不利的影响，那么，最先要了解的就是：有什么权力？什么不能做？项目成员都是谁？他们的职责范围是什么？这些问题直接关系了项目经理对即将接手的项目“人”则各因素有最直接的理解，也为了解项目状况作好准备。这里重点说一下“什么不能做”，在任何一个团体内都有自己的潜在规则，了解不能做的事情之后即可更好的展开手脚，不过千万不可把自己限制在“能做什么”，这样的话其实什么都做不了。
第二，要了解项目的状况，很多人只是认为这指的是进展情况或者计划日程，然而项目经理只知道这些是完全不够，除此之外还需要了解整个项目的历史，从发起开始一直到现在，有的时候还需要以往的项目管理提供一份材料对现在的情况加以说明，这些文件除了计划表、日程图、策划书、规格文档等，还需要包含一份详细的历史纪录，比如人员进出的情况、项目中重大里程碑、曾经发生过的重大问题以及解决方法等等。
第三，了解上司和项目成员，大多数项目的发起人都是公司的高层，而不是项目经理，项目经理只是确保项目按照目标完成而出现的职业，相应的，对于项目本身的理解，项目经理永远无法超过发起人，那么，我们最好的方法就是找上司谈谈关于这个项目本身。只是这样还不够，因为继续下去还需要项目成员的支持，了解项目成员除了能加强项目经理对成员掌控力，还能更好的了解项目运作情况，可是前面已经和上司谈过项目了呀，但是项目成员却是实施者，站在第一线的操作人员要比项目发起人更加了解实际情况，他们提出来的问题和暴露出来的想法，往往要比上面的人更加直接，所以，我们也要看看项目成员对项目是什么看法。
第四，建立起共同的目标和荣辱观，经过上面的一番工作，相信一个项目经理已经对项目有了比较深入的了解，这个时候还不是实施工作的时候，要知道，新来的就是新来的，不可能马上进入角色，即使项目经理很快进入角色，但是项目成员可不见得这么配合，此时最好的方式和项目相关的人建立一个共同体，通过会议、演讲的方式把目标共同化，让大多数的项目成员有一个统一的认识——即项目经理来是把项目继续下去，而且要做得更好。
第五，中和环境矛盾，环境矛盾来自于个人与环境的不协调，进展到一半的项目往往都已经形成了一种模式，新的项目经理确实很难适应，因为项目经理也有自己的作事风格，只有自己的风格才能达到最高的效率，有的人的方式是重组项目成员，将适合自己的人拉入，这是一种能力不强的表现，好的项目经理应该具备领导才能，即使互相不认识的项目成员也能在很短时间内被自己的领导，他们采用的方式则是中和环境，将自己和环境中和，创建一个适合项目本身的一种模式或者风格。
作为项目经理半路接手的项目充满未知，基础性必须了解的东西则就必须了解，否则在未来的管理项目和带队伍将有很多的障碍出现，没错，这都是项目经理自己初期工作没有做好的原因，但是无论如何也都存在问题怎么办，那么就关于如何补救问题请参看另外一篇——《带项目的学问，如何补救错误》