“小而美”企业的战略规划思路解读

战略的梳理、明晰、规划是公司的经营发展和业务模式的提升的核心，组织、薪酬、绩效等的管理优化必须基于明确的战略上才可以锦上添花。一个化工小众领域的典型“小而美”生产制造型企业如何在行业骤变的外部环境下进行变革？如何明晰适合自身发展的战略？如何形成赋能业务的组织架构？如何科学高效激发员工的积极性？我们来了解B企业在行业洗牌下的战略规划的思路。

行业形势严峻企业生存“如履薄冰”

B企业为国家高新技术企业，专注于胶类的设计、研发和生产制造。产品种类近百种，广泛用于日化食品包装、纸品包装、家居日用品、标签胶带、鞋帽箱包、医疗用品、汽车制造、电子电器等领域。为迎接工业4.0、智能制造时代的到来，B企业正在聚焦“智能、生态、微开发、共生”的战略模式，不断提升企业的运营效率、研发能力和客户的应用体验。

在新冠疫情的冲击、国际原油价格持续波动导致上游原料价格急速疯长的情况下，胶粘剂行业目前形势严峻，整个行业正在面临重新洗牌，龙头外资企业正在一步步吞噬民营小微企业，占领国内市场份额，中小型企业的利润被不断压榨，企业经营陷入困境。B企业高层多年秉承的“小而美”的企业经营模式受到了外部环境骤变的巨大挑战，“如履薄冰”是B企业领头人经常提起的感悟。面对如此困境，必须迎难而上，借助外脑，帮助企业明晰未来战略方向。因此，B企业选择携手AMT——“管理+IT”综合咨询服务机构，以战略明晰为起点，展开一场从战略、组织到绩效方面的全面变革。

综合诊断：找准业务掩盖下的管理病灶

自成立以来，B企业凭借准确的市场定位、良好的合作关系、敏锐的市场洞察力和人性化的管理理念，已经发展成为在细分专业行业具有一定影响力的企业，但面临目前外部激烈的竞争，自身问题不断被暴露、放大。在AMT顾问团队和企业内部人员的共同努力下，通过一系列信息收集、资料分析、问卷调查、深入访谈之后，梳理出B企业目前存在的一系列管理问题：

战略和组织层面

• 战略规划和落地思路不清，战略管理无法实现闭环

• 战略目标较散缺乏重点，战略从制定到执行缺乏系统性和逻辑性

• 年度经营计划拆分过细，没有重点

• 组织架构存在结构性缺失，部门职能缺失，亟待完善

• 部门的协同沟通机制完善程度需要进一步提升

业务层面

• 目标市场划分不清晰，产品不聚焦，缺乏具有核心竞争力的产品

• 现有客户成散点式，数量众多但规模小，缺乏稳定的战略型大客户

• 销售人员的客户开发能力较弱，缺乏主观能动性

• 各部门职能定位模糊，工作重点分散不聚焦，各部门之间衔接效率低

• 缺少规范的产品开发计划

职能层面

• 财务管理能力非常薄弱，无法为高层决策提供依据

• 员工招聘较难，缺少招聘计划，未曾针对骨干人才的梯队建设

• 各部门的考核标准过于复杂，各部门年度工作重点不明晰

• 信息管理职能缺失，信息化建设及维护缺少归口部门

• 缺乏流程管理，各部门业务流程未曾系统梳理

从现状来看，B企业内部一系列问题已经明显影响到了公司运作效率，若未来公司进一步扩张，现有的组织和管理模式将无法支撑。那么怎样才能使B企业及时调整自身，明晰未来定位，提升管理效率呢？

对症下药：战略聚焦、管理优化，双线提升

面对以上问题，B企业和AMT顾问组成的联合项目组提出的主要解决思路可以概况为“战略聚焦、管理优化，双线并行”。

战略层面：深度聚焦、资源整合

B企业最突出的问题是想要追求“覆盖式”全面提升，故导致从高层到员工层，从公司总体战略目标，部门工作计划甚至个人年度工作计划都呈现出一种“散点式”状态，看似“面面俱到”，实则“泛而不精”。公司高层认为企业每年都在做很多事情，但整体效果不明显甚至难以量化，中层认为部门每年的计划非常详细，但并没有明显的业务提升效果，基层员工被问到今年的工作重点是什么，项目顾问最容易听到的一句话是“今年有好几个重点”……所以从战略制定的角度看，对核心发展战略和辅助发展战略区分不明显，业务没有形成合力，导致管理资源和业务资源是分散的、不能聚焦，无法产生协同作用。

所以项目团队提出“深度聚焦”的战略重点方向，从业务模块和管理模块两个方面明确聚焦思路。B企业仍旧立足于生产制造行业，聚焦其细分小众领域产品的研发生产和销售，聚焦现有及未来拥有绝对市场份额的A、B市场，从产品研发生产到销售团队都围绕聚焦的核心市场来开展工作。

同时，由于B企业组织架构的结构性缺失，实则为“中层的缺失”导致高层“身心俱疲”。B企业的高层每天接收下属公司不断向上汇报具体事务，精力被各种事务性的决策分散，企业中层没有能力对具体业务做出决策，同时又担负了大量的成本和责任，久而久之就造成所有下属凡事请示、汇报，审批权上交、责任也上交的现象。

为了帮高层“减负”，中层“崛起”，AMT顾问团队利用OGSM工具，帮助企业梳理和优化工作计划，形成匹配未来发展战略“聚焦+量化”的公司层级年度经营计划。同时对公司中层骨干进行OGSM工具培训，全程帮助其将公司层级的年度经营计划拆解至部门层级，围绕“深度聚焦”的发展策略，给予其充分的发挥空间，真正意义上感受“中坚力量”的崛起，帮助高层分忧。这次年度经营计划打破以往的模式，以一种全新的工具和模式，让B企业中层感受到“以前是高层带领我们走，现在是我们推着高层不断往前迈进……”

总结起来，战略层面的深度聚焦、资源整合体现在：

• 行业聚焦：专注生产制造领域、专注胶类行业

• 市场聚焦：聚焦拓展市场份额较大、产品匹配度较高、未来具有持续发展潜力的A市场和B市场

• 产品聚焦：聚焦生产企业自身优势X产品和需求量大且广泛适用行业的Y产品

管理优化，运营提升

• 组织结构优化：理清并明晰各部门职能，增加缺失的关键部门和岗位

基于B企业生产制造企业的自身定位和运营价值链的聚化和优化，以及战略规划目标，设置“2大中心+异地管理”组织架构，分解优化部门三级职能，按照“组织高效、管控有序、人尽其才、责归其位”原则，明确划清各部门职能，在此基础上规范并补充关键岗位，合理评估岗位工作量，优化岗位人员编制，控制人工成本。最终形成了以H市为运营总部的管理中心和Z市为生产基地的生产中心，同时剥离、补充形成关键的质量部门、技术部门、信息部门，形成匹配B企业未来战略发展的完整组织架构。

• 绩效体系优化：精简公司复杂的考核制度，针对不同性质的岗位匹配最具有激励性的绩效考核制度

对于企业的绩效管理，B企业同时推行了多种绩效考核制度，例如“积分制”、“绩效制”，“计件制”的各种排列组合等，导致考核程序过于复杂，员工对其考条例的实施和考核结果的计算“伤透脑筋”，其冗杂繁琐的考核方式对于一个规模较小的企业来说过于“隆重”，不但成本上升而且反而无法触及员工激励的痛点。

本次绩效体系优化的重点是帮助B企业进行考核“减负”。首先，根据不同岗位的属性设置对应的绩效模式；然后，在绩效模式的基础上，针对性地结合KPI、360等绩效工具，有针对性地对不同岗位进行个性化的绩效激励。举例来说，针对销售部门人员，考核形式全部转变为提成制，同时以团队的目标作为衡量标准，结合公司年度经营计划，加入开拓目标行业客户等具有强烈指导性的指标，最大程度地提升销售人员的主观能动性，让业务人员“走出去，跑起来”。

结语

企业的成长道路上，外部竞争环境瞬息万变，随着发展规模的不断壮大，内部管理不断凸显，成为企业走向康庄大道上的主要绊脚石。如何跨过这块绊脚石，让业务成长和管理提升相得益彰？甚至利用好这块绊脚石，为未来的康庄大道奠基？是一个个问题模块单项改进？还是系统化综合提升？是大刀阔斧还是步步为营？每个企业都有它的选择，没有唯一的标准答案，没有最完美的变革模式，只有立足时代最合适企业自身的“私人订制”。

未来，“小而美”的B企业可以成长为“专而深”或“大而美”的行业匠人。在这个时代的洪流中，在信息爆炸和科技不断迭代的浪潮中，明晰自身发展的方向的企业，未来将成为细分领域中指引来路人的灯塔。像B企业这样巩固基本、抓住核心、超前规划，结合国家规划和行业发展深入变革，并且与落地相结合，以持续深耕为己任的做法，其价值和意义不言自喻。

AMT作为专注“管理+IT”领域20余年的综合咨询服务机构，期待以深厚的行业和领域积累、前沿的理论研究、不断沉淀和更新的变革推进经验，帮助更多企业迈向更加美好的明天！

作者简介

王冠：AMT合伙人，擅长为成长型企业的快速发展提供咨询方案，在医药、服装等行业的战略、组织、流程管理等方面拥有大量卓有成效的项目经验。

文锦泓：AMT咨询顾问，拥有多个成长型企业全面管理提升项目经验。

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