读书笔记：《Scrum精髓 - 敏捷转型指南》

《Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process》
《Scrum精髓 - 敏捷转型指南》 Kenneth S. Rubin 著

这本书描写了Scrum发展历史、Scrum基本概念。
仔细查看目录，可以找到多数关于Scrum的知识点。

敏捷价值观：诚实、开放、勇气、尊重、专注、信任、授权、合作，以人为中心
更小的投入换取更大的价值：价值、平衡经济合理，先做最有价值的工作，以价值为中心的交付
Scrum核心原则：检视、调整（构建的产品+构建产品的方式）、透明性（参与创建产品的每个人都必须能够得到与WIP相关的所有信息）
假设、构建、反馈、检视、调整：快速重新制定计划，根据信息调整，根据工作结果度量进度
用例：描述系统如何反应外界请求，一种通过用户的使用场景获取需求的技术
需求INVEST标准：Independent独立、Negotiable可协商、Valuable有价值、Estimatable可估算、Small小、Testable可测试
产品列表DEEP特征：详略得当（Detailed appropriately，刚好够用、刚好及时、马上要做再做细化）、涌现的（Emergent，具有经济价值的持续更新）、做过估算的（Estimated，story point故事点、理想天）、排好序的（Prioritized，优先级、价值）
产品列表3大活动：确立并细化、估算、排序 -- 持续不断确认、调整
估算的价值：在估算交流过程中获得对需求的更多认识
估算并非承诺，准确而非精确，相对而非约对 -- 投入刚好够用的估算工作量，得到刚好的、大致正确的估值
速率：每个冲刺完成的工作量，由冲刺结事后完成的PBI决定
技术债：潜在的未完成的PBI和缺陷，潜在的质量问题
火枪手态度：人人为我，我为人人；协作，共同完成
规划：及时做规划，不断调整，而非一次追求完美；保证前期规划与及时规划的平衡
发布：最小可发布特性集，不断认识和调整方向
关注闲置工作而非闲置的人，让工作被有效的执行
从经济合理的角度构想产品：用户想要什么？什么时候想要？
Sprint时间 = 冲刺执行时间 + 冲刺辅助活动（规划评审回顾）+ 缓冲（异常事件风险预留） + 休假 + 无关活动
Sprintr执行原则：见机行事，逐步明确任务规划
每日站会：检视、同步、调整每日计划，分享当前工作全貌
Scrum目标：实现目标更有效、更经济、更敏捷

Scrum不是一个标准化过程，Scrum是一套轻量级的核心价值观、原则和实践，是一种用于开发创新产品和服务的敏捷方式。
敏捷：产品列表（优先级、需求）、迭代、自组织、跨职能
迭代时开发时制定计划，确认下个迭代要完成的、潜在的可发布的产品（潜在可发布的产品增量）
迭代：多次开发改善构件特性，逐步得到完善的解决方案；增量：部分构建，最终形成完整的解决方案
可持续节奏：轻松、长时间保持的工作节奏
Scrum接受事实：在产品开发中，只要是构建新东西，就必然存在一定的可变性
不确定性：产品特性、过程、方法、客户
变更：工作或资源的变动；澄清：提供细节，实现目标
时间和金钱最好用于交付客户价值
冲刺：要短，不允许对范围、人员进行更改，完成一组与冲刺目标（明确定义、有价值）一致的工作
PBI是存在于项目开发过程的活文档
用户故事：从和户角度描述需求，帮助业务、技术人员理解需求
需求描述：根据不同的干系人需要形成不同的用户需求粒度，以实现不同的分解需要和优先级排序 -- 实现需求可控
主题：具有共性的用户故事
非功能需求：系统级约束、知识获取型故事（必要的知识/技术学习）、技术和经济角度认证价值、具像化、流程化
用故事点表示和预估PBI工作量大小
背负技术债的经济效益 VS 修复技术债产生的成本，用财务数据表达技术债，让技术债成本收益可见
Produce Owner：能很好理解各方（利益干系人、客户、用户代言人）需求及期优先级，上传下达，与开发团队交流确认产品要构建的特性及构建的顺序（重要性、优先级），确认特性接收和测试标准。Produce manager、业务分析师、测试的组合 -- 工作分配拍板者，澄清问题、检视问题、调整目标、验证PBI
Scrum Master：帮助团队理解、接受Scrum价值观、原则、实践，不涉及业务，只关注过程试、方法，不解决问题而是引导团队自己解决问题（不会为团队分配工作或具体指导团队开展工作），指导但不决定
开发团队：传统团队中几类人的跨职能集合，完成完整工作成果；自组织、跨职能、T型、专注、有责任感、稳定、可持续
特性团队：产品列表PBI中客户想要的；组件团队：组件或子系统开发
版本火车：共同节奏协调跨团队合作，使多个团队间的愿景、规划、相互依赖关系保持一致
经理（资源经理）：塑造团队、培育团队、调整并适应环境、管理价值创造流程；团队组建、确认工作边界、职能经理、人员任免
项目经理：由命令控制式管理到引导式管理
多层级规划：战略、组合、产品、版本、冲刺、每日
利润最大化、用户价值、时间价值、风险、商机、成本
需求到达率、离开率之间的平衡，关注拥抱新涌现（以前不知道、不认可的机会）的机会
边际经济效益(卖主在市场上多投入一单位产量所得到的追加收入与所支付的追加成本的比较)
沉默成本(已发生或承诺、无法回收的成本支出)

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