连载丨《极简设计：苹果崛起之道》—

引言：苹果辉煌的背后，是四十年如一日所秉承的设计理念和企业文化。艾斯林格，乔布斯的亲密战友、青蛙设计创始人，他在积淀了30年后，以70岁高龄回顾了苹果语言诞生的历程，交织着他本人与乔布斯在这一合作中的无数碰撞、交流、披荆斩棘、冲破各种阻碍的传奇故事。
本文选自《极简设计：苹果崛起之道》。

当1982年史蒂夫•乔布斯和我开始一同工作时，他刚27岁，当时我37岁。尽管他辍学后去了印度旅行——这次旅行让他对佛教产生了终身兴趣，但印度人民对于贫穷、痛苦和混乱的麻木也让他感受到震颤——很多方面他仍然是标准的加州城里人。作为美国炙手可热的公司的联合创始人和董事会主席，当多数年轻人都在超出自己的专业领域去建立更广泛社交关系时，他把自己像只金丝雀一样在鸟笼里孤立起来。那时候史蒂夫还没有结婚，他把苹果公司尤其是麦金塔团队当作他的第二个家，有时候甚至叫大家一起在周日来库珀蒂诺的社区公园打垒球和野餐。但是史蒂夫和他在苹果的同事们真不是“一个幸福的大家庭”。事实上，史蒂夫才华横溢但是行事古怪、苹果功能紊乱的组织领导架构、硅谷的飞速发展带来的商业和社会文化的变迁等，这些都在青蛙和史蒂夫•乔布斯的磨合中发挥着根本性的作用，也深刻影响着每个参与其中的人。苹果从两个有激情的年轻人在车库中的探索迅速成长为一个令人敬畏的创业奇迹，史蒂夫——以及苹果——仍需要一些时间在硅谷这个土壤肥沃、地广人稀的技术天堂找到他们的立足之处。
苹果的形象是把志同道合的同类紧密联系在一起，而与之形成鲜明对比的是，史蒂夫和苹果其他的部门都非常孤立。公司的许多高管真的很喜欢像家人——那些你永远不想在感恩节晚餐时坐在他旁边的古怪的阿姨和叔叔们——一样在背后抱怨史蒂夫，说他做事方式居高临下。因为他思想强大并且占有欲强，部门领导们总是尝试阻止他干预到自己的工作中来，于是有时候这样的自我保护就演变成公然对抗。史蒂夫实在太与众不同，而且和普通的高管们比起来他过于精力旺盛，那些人守旧并且形式主义，他们给史蒂夫贴上“不可控制”的标签——当平庸头脑碰到杰出的思想时往往会这样反应。但是我理解史蒂夫，有时候我们会讨论我们的相似之处。当我还是个小孩时，在学校里我就被认为是一个古怪的人，被老师们不断冷嘲热讽。在25岁我创办了自己的事业时，我就把我的标准定得很高，很多所谓的“专家”甚至是我的同行们听我谈到（这里可能有的人认为我该用“妄言”）我的想法和我要用设计改变世界的理念时会翻翻白眼不以为然。但我没打算搭理他们的毒舌和批评，我认为对于大部分人来说，我只是太激进了（后来那些年我软化了许多）。因此，我由衷觉得史蒂夫非常伟大，我欣赏他的才华横溢和无限的雄心壮志。我理解他的需求，苹果的产品就应该做到“非凡”，在对卓越的渴望面前我们完全同步。然而其他人都不同意我们的观点。于是，伴随着频繁的冲突和内讧，史蒂夫在苹果的日子可谓是举步维艰。史蒂夫爱在商务会议上动怒也是出了名的，但在我们一起工作的那些年里这样的情况我只见到三次，而且皆因其他人的傲慢不屑的态度而引发，在我看来这也都是合情合理的。
史蒂夫的董事长正式职务并不适合他个人的志向和对产品的热爱，他仍不断地通过试图管理项目来给自己找麻烦。比如在1981年，他试图改变Lisa项目的路线，因为他觉得工程师们把系统造得太贵了（事实如此）。尽管该项目的领导拉里•泰斯勒（Larry Tesler）和他关系不错，但因为更多“理性”的成员们一起向苹果的CEO迈克•马库拉（Mike Markkula）投诉，而马库拉并不具备人性化的管理技能和勇气去处理这样的状况（关于这个人后面我还会说到），最终史蒂夫还是被踢出了项目组。
作为交换，史蒂夫从杰夫•拉斯金（Jef Raskin）那里强夺过来另一个苹果的项目，这个项目旨在开发一款廉价的电脑。他在库珀蒂诺的班德利车道创建了海盗船骷髅旗下的麦金塔部门。他告诉公司的所有人，他认为Lisa所有的努力最终都会失败，而因为Mac和Lisa都太“重”，只花费15%的硬件成本没办法让他成功地把Mac和Lisa在操作系统和应用上兼容，这些让他失去了所有的朋友。史蒂夫是对的，Lisa没能成功，在1984年夏天这个产品被转到麦金塔XL项目中并且使用白雪公主来整形——愚蠢之极无药可救。DARPA（美国国防部高级研究计划局）在产品生命周期管理的研究上早已证明，任何在新产品概念成形阶段之后又尝试去降低成本的做法都花费高昂，并且没有任何益处。

苹果要努力建立自己的身份形象，史蒂夫和同事间的矛盾，史蒂夫个人困扰于如何在苹果公司建立存在感，这些都是这家公司文化混乱的最明显的迹象。因为高管们并没有真正支付任何费用就攫取了苹果成功的战利品，这家公司也感染了“美国企业病”，在1977年风险投资商唐•瓦伦丁（Don Valentine）和天使投资人迈克•马库拉（初期投资25万美元，他最终将占有三分之一的苹果）第一次投资的时候病菌就已经潜伏在苹果了。马库拉和瓦伦丁都认为史蒂夫•乔布斯和史蒂夫•沃兹太缺乏领导公司的经验，于是他们把国家半导体的前制造经理迈克尔•斯科特（Michael Scott）请来当苹果的CEO。斯科特立即把苹果拆分成5个部门，在公司还没来得及形成有凝聚力的本体和文化之前。
于是，投资人们大手一挥，苹果一蹴而就完成了从“车库”到“集团”到“混乱组织”的变身。值得称赞的是，斯科特下令公司不应使用打字机，他带头使用计算机系统来进行资源和财务管理。但是他的管理风格也是问题多多，苹果的业绩在他领导下开始下滑。1981年初他解雇了差不多四十人并且宣传他还将继续减员直到苹果再次好转。这个可疑的战略导致斯科特降职至副主席的位置并且最后辞职。
1981年迈克•马库拉接任CEO。尽管马库拉把苹果早期的营销口号定义成“换位思考，用情连接，聚焦目标，专业引导”，他其实是个很重技术的人，他还为Apple II写过早期的程序。他放权的风格给苹果的管理层创造了权力真空，这样包括史蒂夫•乔布斯在内的部门领导都有了相对自由的发挥空间。毫无疑问，马库拉是苹果创始人中至关重要的一号人物，但是这家公司在1982年面临的挑战远远超出他的能力。苹果公司的文化变得越来越以自我为中心，各种讨论中常挂在嘴边的词都是“我”和“我的产品”而不是“我们”和“我们的产品”。无力的企业领导和无休止的内讧混在一起，这进一步恶化了史蒂夫和苹果高层的关系，他们中的很多人都已经是史蒂夫的父辈的年纪了，想要他们把史蒂夫当作一个专家来尊敬实在不是容易的事。我看到即便是在史蒂夫自己的麦金塔团队里这些现象也在不断扩大化：原本我们在开诚布公地讨论问题，一旦他离开会议室一会儿，组里的其他管理者马上转到自己的讨论上并且声称“其实这才是史蒂夫的真正意图”。当我坚持认为史蒂夫已经表述得很清楚了，我们只要按照他的提议去推进就完全正确的时候，我得到的只是其他人的冷笑和挖苦。我见证了针对他的所有中伤和戏弄，很明显，我认为自1977年来史蒂夫已经经历了超常的成长，而苹果的文化并没有。他是这个组织里真正有伟大理想并且尊重创新的人，他真的很愿意倾听——他也是一个非常值得与之讨论问题的有激情的伙伴，我们能够激烈地对抗并且也能从他那里找到答案。因为这些，我愿意忠诚于他——这也就意味着我在自己背后也放了一个靶子。
明确了我的立场之后，我很快发现自己被推到了苹果内部纠纷的风口浪尖，这在白雪公主项目的最后阶段中变得尤其明显。比赛之后，史蒂夫把设计上升到向他直接汇报的高度，并且任命我为企业设计经理，真正的战斗这才打响。现在苹果所有的设计师都要向我汇报，并且——突然地——设计变成了权力游戏中的一部分。史蒂夫在随后的动荡中一直表现得极其专业和诚恳。他已经看到了设计对于苹果的真正意义，他不会允许自己偏离轨道。每当有人质疑设计在组织结构中的新地位时，他只是简单地说：“这是哈特穆特的事情。”

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