大部分企业往往忽视战略的主动协调产销平衡，喜欢救火式的调度平衡，导致企业始终疲于奔命。而许多产销协调在中层或计划员层(销售计划员、生产计划员、采购物料计划员等)根本无能力解决问题，导致无休止的争吵。而这些跨部门问题只有企业高层才能解决。现实中，大部分企业高层并不知道如何介入供应链管理，导致端到端的供应链流程的断裂，只能依赖反应式的柔性了。S&OP流程应该是企业高层切入供应链管理的战略选择。

经常遇到的几个问题：

1.销售部门接到一个超过自身能力的大单，企业中高层却没有人敢签字接收，生产计划员只好安排生产，最后结果是工人罢工。

2.很多企业销售计划，只是收集汇总，没有主动的标示优先级，没有反馈形成闭环，更不要说绩效考核了，使得生产计划、采购计划承担自己无能控制的责任。

3.有个大型企业要求S&OP培训，却没有安排高层参加，显然还不理解S&OP的精髓。

S&OP销售与运作计划

S&OP销售与运作计划是需求计划的落地执行桥梁，它是连接战略和执行的过程。S&OP是管理层重点关注的计划过程，把分离的运作计划集成为一个计划。此过程包括一系列同步对所有计划的评估和确认，特别是需求计划、生产计划、采购计划、库存计划、新产品开发计划和财务计划。此过程还提供一个正式的方法给高层管理人员来对应变化，包括积极和被动的市场机会或风险。

通过公司战略目标状态的管理可视性 (如库存水平、管理结果等)来识别当前需求计划与业务目标的差异，这个差异识别导致行动计划，为了最小化或消除差异，使得需求计划可以被执行。

S&OP是一计划过程，它平衡销售市场预测的雄心与供应能力和财务目标 ,考虑公司的战略的目标，来建立一个集成的可实现的计划。需求计划分经营规划预测，一般在2-10年；S&OP销售与运作计划，一般1-3年；生产计划，一般为月度，也可以周、日滚动计划。

实现需求计划与生产计划的协调

S&OP 实际上是一个高层决策的过程，目的是让业务有一个正确的方向，中期的将来比短期预期要难。决策的目标是在不确定的环境下，找到最佳或最小化不利的选择。场景模拟计划是扑捉将来不确定的技术，允许决策中考虑不同的因素，在相关的成本，效益和不同行动的风险，发现不同的替代计划的选择。

S&OP的供应计划可以使用三个策略：(1)追逐式计划；(2)均衡式计划；(3)混合式计划。

追逐式计划与均衡式计划是单一的计划方式，混合式计划是在某些时间段使用可用的能力使产能达到最大，在其他的阶段以均衡的速率生产。混合式计划可以充分利用可用资源、降低库存水平及其库存成本。追逐式计划与均衡式计划之间有无穷的组合，每种组合都有对应的成本及其利益。管理层需要从中选取最优的组合。

在精益组织中，集成五大计划如需求预测计划、生产计划、库存计划、新产品计划、财务计划是非常重要的，而我们中国企业却较少关注S&OP，我们往往沉迷于过去的实际结果，过度强调短时的应对，市场和销售没有足够的责任，没有足够的财务投入，太多详细的数据，要么不清晰或不简洁；缺乏关注根本原因；管理优柔寡断；需求预测和运作执行之间断裂等。

实现S&OP的流程

通常每个月均召开一次，由企业的大部分职能部门的代表参与，包括高层管理层、销售与市场部、生产部、工程部及财务部。其目标是为每个产品系列的当前状况与未来计划达成共识，包括其需求与供应。

在S&OP流程中包含四个基本步骤：

1.会议准备。

识别团队成员，分配任务进行收集资料及衡量业绩。需求预测小组以及运作团队均需参与会议。各代表对预测进行更新、将资料汇总到产品系列分组当中，并识别出生产与原材料的问题。对资料进行整理与分析，找出发展趋势并将生产表现与目标相比较。然后做出详尽的报告，让他们了解当前表现与目标之间是差异以及问题所在。

S&OP工作流程的准备与资料收集工作的重要性经常被低估，事实上会议所做出决策的有效性非常依赖于这些基础资料。

2.月度S&OP会议。

所有与销售与运作规划有关的功能部门均需参加。他们首先将回顾上一段时期计划的实际完成情况，包括销售与运作的业绩。在销售方面他们应当集中了解预测以及客户服务的问题。

例如为什么实际销售情况高于/低于/等于预测的销售量以及是否已经达到顾客服务的目标。在运作方面他们则需要判断需求是否得到有效地满足：实际产量是否符合计划中的产量？能否保持达到库存/储备的目标？过期库存是否已经减少？

3.需求与供应计划的修订与传达。

当跨部门小组一致同意高层的销售与运作计划之后，接着便对需求与供应计划进行具体的修订。销售部门需要根据S&OP会议上的决策修订销售预测、营销计划、销售计划以及促销活动。运作部门则须根据需要修改生产计划、分销策略及运输安排。

根据最新的小组决策对S&OP报告进行更新，并分发给小组成员，而且编写及分发会议纪要。最后，新计划必须传达给有关的其他部门，包括采购部、研发布、工程部等。

4.S&OP执行会议。

S&OP小组应识别出需要高层参与的问题，例如长期策略、目标及跨小组问题。行政小组将评估工作表现及计划，包括小组对目标及预算的完成情况，并讨论预计的销售、生产及库存情况，包括前景预测(上升及下降趋势)。行政小组评估决策、解决争议、并制定清晰的政策。

实施S&OP的关键原则：

1.组织：执行领导亲自参与、跨职能的协同、职能问责

2.投入过程：滚动12-18个月、汇总驱动。

3.核心过程：汇总计划工具、定期回顾过去与将来的计划、即有单位 & 货币、决策过程。

4.产出过程：S&OP指导下的生产计划、销售计划、库存计划