利润=总价值-活动1成本-活动2成本

价值链的框架，是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值，业务部门可以获得成本差异、累计优势。

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，创造了价值，构成了一个创造价值的动态过程，叫价值链。

值链的增值活动可以分为基本增值活动和辅助性增值活动两大部分。

企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。

企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理，例如，决策技术、信息技术、计划技术；采购管理既包括生产原材料，也包括其他资源投入的管理，例如，聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。

上游环节：在企业的基本价值活动中的材料供应、产品开发、生产运行。

下游环节：成品储运、市场营销和售后服务

上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。

“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动；这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。

这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主要是广告宣传和公共关系策略(也就是如何对付各种政府和消费者组织的戒烟努力)；在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。

如果一家公司通过开发产品或服务、为其他公司提供了平台而创造出一条价值链，相比于试图独自提供整条价值链的公司，更有可能增加自己的市场份额。

(1)  5种基本活动(任何产业)

　　进料后勤

与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

　　生产作业

与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

　　发货后勤

与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存    管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

　　销售

与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

　　服务

与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。

(2)  4种支持性活动

采购与物料管理

指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。

研究与开发

每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理

包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。

企业基础设施

企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程..等