王茁追梦

LANDesk的竞争对手是CA和IBM的相关产品，不过面对这样的强势对手，王茁并不担心，因为"他们定位是最大级，大家定位不同"，在他看来LANDesk更灵活、更方便。
但在中国市场，LANDesk将面临许多其他地区所没有的挑战。
第一，在中国，这一市场几乎还是空白，如何教育和培育市场？第二，销售渠道方面的布局如何进行？这些将决定着LANDesk在中国的发展态势。
短短半年，王茁交出的是一份令人满意的答卷。
初涉中国，王茁决定延续全球一致的运营策略。销售上采取体验方式，先给潜在客户50用户的免费试用版，而后的购买由客户自行决定。
渠道上主要依赖合作伙伴，由于步伐谨慎，LANDesk短时间内不会快速扩张规模。王茁希望合作伙伴ESP(专业方案合作伙伴)拥有自己的客户群，并有不错的技术实力，这让他的挑选进程在数量上更加缓慢。同时LANDesk还选择与中国主流的PC厂商进行合作，目前已经选择了包括联想、清华同方在内的多家合作伙伴。
目前，LANDesk产品在中国已经开始涉足包括银行、电信、政府、媒体等多个领域。王茁的目标是，在三年以后，实现每年保持100%的增长率。说这话的时候，刚满40岁的他，眼里流露出的是一种富有感染力的自信，和一种成竹在胸的决断力。
在观察人士看来，王茁一旦将LANDesk做成功，那么，他将可以光荣退休--去沙丘大道去做风险投资或是给其他公司做管理顾问；因为，20/20的经历证明了王茁是一位优秀的创业者，赛门铁克的经历证明了王茁是一位卓绝的经理人，而LANDesk将给王茁一个证明自己是一位优秀CEO的机会。
这无疑是王茁在事业上最富激情的跨越，是王茁硅谷梦圆这一乐章最美好的序曲。
王茁这样运作LANDesk
文/知识经济 胡健
2003年9月25日，北京王府井东方广场。

　　可就在此时，投资"断奶"，总裁也随之出走，王茁深感现实之于《硅谷热》中的"科技原来如此浪漫，创业原来如此豪迈"相距甚远。这位"二号人物"只好自己来收拾"残局"。
接下来是破产、拍卖、债务，对王茁来说，的确是"一个特别痛苦的过程"，但这却给他上了法律、资本以及耐心的必修课。
第一次遭遇挫折的王茁深刻认识到，要实现自己的梦想，光有Idea是不行的。
20/20
"彩云"烟消云散，王茁仍然还是原来的王茁。他心未死，梦还在。
1992年，王茁重新出发了。
吸取了彩云的教训，王茁没有寻求风险投资，和另外两个合伙人一起，创立了后来著名的20/20公司。20/20是美国的俚语，意思是有眼光和前瞻性。王茁的意思是要做一个具有长远眼光的长久企业。
这一做，就是8年。
20/20成立之初，用了一年时间开发出来的第一款软件很快就淹没在了残酷的市场竞争急流中。这个时代的软件产品更新速度太过迅猛，由于缺乏足够的市场推广资金，这个面向DOS操作系统，把字符界面转化为图形的软件推广缓慢，而被微软"图形界面Windows3.1"这个"后来者居上的"对手甩出了"竞技场"。
即将三十而立的王茁于阵痛中猛醒。与微软竞争是不现实的，还得另起炉灶。他必须寻求新的市场突破口。
1993年初，王茁再次组织开发人员在短时间内终于开发出一个基于Windows平台的安装程序--PC-Install。这种软件不但开发及时，而且用户需求明显。软件公司可以用它方便地为自己的应用软件定制安装程序。
真是"英雄所见略同"。就在20/20开发出这个软件的同时，其他公司也已看到了这个机会，一时间，不同品牌的同类同质软件充斥了整个市场。王茁陷入了一场硝烟弥漫的混战中。
如何在混战中突围？这是摆在王茁和他合作伙伴面前的难题。
王茁再次突发灵感。在同质同类中去挖掘自己的个性。因为，这是一个个性化生存的时代，有个性就有生命力。
在后来的20/20公司的广告多了这样一句："我们的产品可能只有别人70%的功能，但更容易。你用别的产品安装可能要花2星期，但我们只需要1个小时就能完成。"
果不其然，20/20"PC-Install"市场效应骤然升温，从而逐渐占领了低端市场。
在此期间，安装软件企业经历了一次大浪淘沙，原本的八九家企业最后只剩下了20/20和另外一家叫做Install Shield的公司。
Install Shield和20/20分别占据高端和低端市场，并开始向对方的领域延伸。
1996圣诞 波特兰
1996年的圣诞节，波特兰。

　　波特兰是热爱自然者合意之地的意思，哥伦比亚和威尔迈特河为此城市提供了生命线，沿线的港口使得波特兰成了西岸一个繁盛的贸易中心，不过，这个城市最著名的是它的美丽和热情。
只要是天气允许，波特兰人便会举行牛仔比赛或户外戏剧表演，玫瑰花园为此城市赢得了玫瑰之城的美名，波特兰每年都会主办波特兰玫瑰节，包括了玫瑰花车游行，单车比赛和选美。
这一年的圣诞，波特兰照样是满城的鲜花、灯光和人群，到处洋溢着节日的欢乐。
此时的王茁却病倒了。
他是急得病倒的。1996年，Install Shield推出了简装版安装软件，并迅速与微软操作系统免费捆绑。这下对20/20又是一次严重的打击。PC-Install原有的市场迅速萎缩了，20/20重新又陷入低谷之中。从波峰到波谷之间巨大的落差，以及长时间超负荷工作带来的身体不适双双向王茁袭来。"这时的公司状况非常糟，发不出工资、房子也做了二次抵押，连我最好的一个工程师也跑到竞争对手那里。"
知夫莫若妻。与王茁相濡以沫的太太送了他一幅中国画：一棵小草从石头缝中钻出来。其寓意是告诉丈夫"成功的秘诀就是不能退却。"
挫折关照人生，总是与人相随。挫折不是坏事，它会让人从教训中产生创造性变迁。
1997年初，病愈不久的王茁决定再拼一次。通过市场调查与分析，王茁决定出击企业安装程序市场领域。这一次，其客户将不再是软件公司，而是所有使用电脑的人。他要靠自己的智慧为越来越多使用电脑的人的每台电脑提供安装或升级的软件。
在新的风险投资进来后，1998年，第三个对20/20公司发展具有重要影响的产品AutoInstall诞生了。在这个产品的营销策略中，王茁吸取了2年前Install Shield借以击垮PC-Install捆绑销售的那种策略的精髓部分，AutoInstall通过与英特尔的LANDesk软件部门的捆绑销售在市场上获得了快速扩张。公司越做越大越做越好，销售额已经达数百万美金。
就这样，在美国软件市场"物竞天择"的竞争中，20/20公司终于脱颖而出。
赛门铁克
电话那边是赛门铁克CEO John W.Thompson，他想邀请王茁出任该公司主管企业管理软件的副总裁。
赛门铁克在安全技术与解决方案供应商领域是数一数二的大公司，到这样一个大公司做副总裁，不论是薪水还是发展机会，对王茁都是充满诱惑的，不过，王茁却一口回绝了。
"我当时太累了，我想休息一段时间。"连年的打拼让王茁有些累，他觉得他亏欠家庭的有些多。
不过，3个月后，王茁却端坐在赛门铁克副总裁的办公室里。
在美国，成功有两种方式，股票上市或者把公司卖掉，王茁选择了后者；在美国软件市场摔打的日子里，王茁非常清楚软件企业生存与发展的规律，20/20尽管广受追捧，但很难做大，也无法成长成网景那样的公司。后来纳斯达克科技股的大幅下滑，也证明了他的正确性。
公司卖出去了，但王茁并不后悔，"这就是美国，这就是美国式的商业。"王茁唯一的感觉就是有些恋恋不舍。这是每一个创业者的自然心态。
也许正是看中了王茁的这一心态，赛门铁克继续游说着王茁，并给出了王茁无法拒绝的条件--让他继续照看他的"亲生孩子"20/20。
这无疑是打动王茁的关键。
20/20尽管很成功，在全球拥有80个经销商，但销售主要来源于北美市场。而赛门铁克却是一个真正意义上世界性的公司，可以有机会看得更高，积累王茁的全球视野。
在赛门铁克，王茁开始接触到一个全球公司应有的体系是什么，学到了小公司所没有的东西，比如战略规划、系统管理以及各种规范和科学程序等等。
王茁也不辱使命，在其任职的不到两年时间里，他把主管的软件部销售额提升了一倍，成为赛门铁克里利润最高的部门。
这样的日子舒适而安全，但却不是王茁最想要的，"我总觉得有些束手束脚，觉得不太开心。"他在等待，等待一个再次跨越的机会。
王茁血脉中的创业因子再次脉动。
LANDesk
机会终于来了。
英特尔决定把其生产资产管理软件的LANDesk软件部门独立出来。LANDesk的前身是1985年创立的LANSystems，英特尔在1991年收购产品尽管相当知名，但由于仅为英特尔自己的硬件服务，有太多限制，而且英特尔为了专注于自己的硬件事业，也没有太多投资和精力发展软件业务，所以状况不是很好。
与此同时，风险投资也非常看好LANDesk，他们要做的是，找一个好的CEO。
王茁出现在他们的视野之中，这一方面是因为王茁的20/20曾经与LANDesk有很好的合作，王茁也因此熟悉LANDesk的基本运作方式；另一方面是王茁几近完美的经历：既有很好的创业经历，又有管理大公司的经验，视野也足够全球化……
2002年9月18日，由VectorCapital、vSpringCapital、英特尔和王茁个人出资拥有部分股份的LANDesk公司正式成立。王茁出任LANDesk全球总裁兼CEO。
值得注意的是，王茁这次的身份很特殊，一方面他是创始人，一方面他又是管理层的一员，这种特殊的身份也就是我们经常说的CEO。不过，与中国众多名不符实的CEO不同的是，王茁这一身份让他离自己的硅谷梦更近了一步。
有了前面几次创业经验和赛门铁克这样大公司的系统运作经验，王茁如今运营LANDesk一派驾轻就熟。
LANDesk的竞争对手是CA和IBM的相关产品，不过面对这样的强势对手，王茁并不担心，因为"他们定位是最大级，大家定位不同"，在他看来LANDesk更灵活、更方便。
但在中国市场，LANDesk将面临许多其他地区所没有的挑战。
第一，在中国，这一市场几乎还是空白，如何教育和培育市场？第二，销售渠道方面的布局如何进行？这些将决定着LANDesk在中国的发展态势。
短短半年，王茁交出的是一份令人满意的答卷。
初涉中国，王茁决定延续全球一致的运营策略。销售上采取体验方式，先给潜在客户50用户的免费试用版，而后的购买由客户自行决定。
渠道上主要依赖合作伙伴，由于步伐谨慎，LANDesk短时间内不会快速扩张规模。王茁希望合作伙伴ESP(专业方案合作伙伴)拥有自己的客户群，并有不错的技术实力，这让他的挑选进程在数量上更加缓慢。同时LANDesk还选择与中国主流的PC厂商进行合作，目前已经选择了包括联想、清华同方在内的多家合作伙伴。
目前，LANDesk产品在中国已经开始涉足包括银行、电信、政府、媒体等多个领域。王茁的目标是，在三年以后，实现每年保持100%的增长率。说这话的时候，刚满40岁的他，眼里流露出的是一种富有感染力的自信，和一种成竹在胸的决断力。
在观察人士看来，王茁一旦将LANDesk做成功，那么，他将可以光荣退休--去沙丘大道去做风险投资或是给其他公司做管理顾问；因为，20/20的经历证明了王茁是一位优秀的创业者，赛门铁克的经历证明了王茁是一位卓绝的经理人，而LANDesk将给王茁一个证明自己是一位优秀CEO的机会。
这无疑是王茁在事业上最富激情的跨越，是王茁硅谷梦圆这一乐章最美好的序曲。
王茁这样运作LANDesk
2003年9月25日，北京王府井东方广场。
刚刚风尘仆仆从美国赶来，参加完24日与联想战略合作新闻发布会的王茁，次日在LANDesk中国公司接受了本刊记者的专访。
王茁此行的任务除了这次新闻发布会，一个更重要的目的是把LANDesk的产品向更多的中国用户介绍并推广。
尽管LANDesk在全球拥有着很高的知名度与市场占有率，不过在中国，王茁显然还需要更多的耐心。
而对我们来说，LANDesk在全球的迅速成功以及在中国的发展前景，则更多地需要王茁做出一一解答。
全球神话
LANDesk软件公司自诞生之日起就深深打上了领先者的烙印。
LANDesk前身为1985年创立的LAN Systems，1991年被IT巨头Intel收购，成为其生产资产管理软件的软件部门。2002年9月，Intel出售该部门，并由风险投资商、Intel、王茁三方共同出资，成立了一个新的软件公司。
新成立的LANDesk 公司由王茁任首席执行官。有着丰富的创业和企业管理经验的，曾作为赛门铁克全球副总裁的他，掌领LANDesk的CEO，将交给世人怎样的答案呢？王茁对公司管理实行了大胆、有效的改革。他从其他大型公司聘请了5位副总裁分管自己的财务、市场、销售和服务。其效果非常明显。作为新成立的LANDesk公司的第一财季利润(2002年Q4季度)相比同期(2001年Q4季度)增长了12%，而2003年第一季度、第二季度和第三季度相比同期利润增长率更是创记录的达到了26%、31%和66%。至此LANDesk已实现连续13个财季的持续增长。
这个新公司的身上，有着明显的"王茁制造"。作为一个十几年锲而不舍的创业者，上任伊始，王茁就把LANDesk的所有员工从Intel的豪华办公室里搬出来，搬到自己的一栋大楼里。国外的员工也一样，全部摆脱Intel，独立做事。"虽然LANDesk是一个规模较大的实体，但是在竞争中有很多东西和创业一样，一般认为创业就是几个人从零做起，像HP从车库做起，不过在外部结构上，LANDesk就是创业。"
在企业管理中，除去对人的管理外，对设备的管理也尤其重要。据介绍，在欧美等地，一个有规模的公司，从一二百人到两三万人，如果不使用远程管理软件是不可想象的。当电脑普及以后，管理电脑就成为一个问题。因为人们不能再用"土"办法去管理，因此像LANDesk这样的公司就应运而生。他们不仅能满足公司管理上的需要，解决现×××公所产生的问题，而且还能为企业解决管理成本，提高工作效率。
作为一个集成的计算机和设备管理软件领域的领导厂商，LANDesk专注为客户提供简单易用的端到端的解决方案，对企业的信息化建设起着十分重要的作用。
在全球，LANDesk快速扩张的成功秘诀就在于，除了加强与Intel、赛门铁克等全球化的IT公司合作，还通过那些不断壮大的销售LANDesk整合方案ESP(Expert Solution Provider)网络在全世界范围内拓展业务。
目前，LANDesk公司总部设在美国盐湖城，在全球分布有美国和加拿大、欧洲、日本、巴西、墨西哥、中国、英国、法国等分支机构。雇员分布在18个国家，高管层除了王茁外，五位副总、三位总监全部都是欧美人。
在王茁的带领下，LANDesk发展很快。从Intel公司拆分出来之后，LANDesk仅用了几个月在桌面系统管理软件市场上的占有率攀就升至首位。
目前，LANDesk拥有庞大的客户基础，已经分发了两亿五千万许可证；在北美、欧洲和亚太地区的销售，分别占其营业额的45%、35%和20%，其用户遍及各行各业，从政府到军队甚至很多大学医院都在采用LANDesk的管理软件，欧共体、芝加哥市府、法国政法部、墨西哥财政部、美国航空局、三菱集团、可口可乐、沃尔沃等都是LANDesk的客户；而在亚太市场，如日本等，LANDesk已经拥有相当的影响，像NEC、东芝、日立等大公司，都在使用LANDesk的产品。

　　下一步，王茁要做的是扩大产品在拉丁美洲、澳大利亚、中国和东欧的市场份额。而对他来说，中国更是一个无比巨大的市场，不是因为他是中国人，而是因为中国高速发展的信息化建设。王茁甚至表示，如果当时国内的创业环境能像现在，他或许就不会选择出去了。

一切表明，王茁对LANDesk的未来，对占领全球及中国的市场充满了信心。
中国拷贝
为了快速打开中国通道，王茁把国外的成功模式移植到了中国。
2003年9月24日，LANDesk全球总裁兼CEO王茁与联想集团副总裁陈绍鹏在北京签署了战略合作协议，联想将在其PC里面预装LANDesk针对中小企业的桌面管理解决方案。与联想这位中国PC巨头的全面深入合作，昭示着经过半年的市场试水，LANDesk开始全面进入中国。
在LANDesk中国公司宽大的办公室里，你很难想象眼前的这幕景象：每四张桌子围在一起，员工相对而坐，三盆直达屋顶的绿叶植物放置在四张桌子之间，隔开了彼此的视线。员工中大多数均为工程师，每人配备6台不同品牌的电脑，作为基本的办公设备。王茁表示，这是为了便于监测LANDesk软件在各种电脑上的运行情况。
一切与国内传统的IT公司都有着明显的不同，这是一个开放的环境。
在谈及如何评价与联想的战略合作时，王茁认为，虽然LANDesk具有很高的国际知名度，但是对于中国来说，这是一个新名字。在中国市场，联想是当之无愧的老大，LANDesk利用联想在国内十几年积累下来的品牌、市场、渠道资源，可以有助于LANDesk快速完成对于中国市场的战略展开，并通过预装软件的方式，使得越来越多的中国用户可以体会到LANDesk产品的易用性、安全性和高可管理性。与联想的合作，王茁更看重联想的渠道影响力。
同时，LANDesk深厚的国际背景，与Intel、赛门铁克等大型企业的良好关系是吸引联想的关键。联想可以借用LANDesk在北美、西欧、和日本的渠道资源，引入更多的合作伙伴，这是联想国际化的一个步骤。合作对于双方来说都是双赢。

　　从目前各IT巨头在中国推广IT资源管理软件的情况来看，存在不少问题。例如，他们没有针对中国用户的具体特点作出相对个性的解决方案；他们在实施和服务支持方面没有配以足够的网络和人力。王茁认为，当前的主要任务，是教育用户，推广IT资源管理、IT服务管理的理念，提高他们的认识水平和应用水平。
除了与联想、清华同方这样的大企业合作，经过半年多的考察，LANDesk在中国已经发展了一些ESP。通过不同领域、不同行业的ESP网络，中石化、中央电视台、国家质检总局和中国青年报等单位，就已经成了他们的第一批客户。LANDesk在中国已经迈出了坚实的第一步。
未来，LANDesk还将把研发中心设在中国。这样，一个本土化的软件公司将更加具有竞争力。
王茁认为，目前国内的PC普及率和二三十年前的美国非常相似，几乎所有的公司都人手一台电脑，但是这么多的电脑怎么管理呢？比如×××，全中国有几千个办公室，怎么管？王茁称："像这样的情况，必须用我们的产品才能管。"
他对LANDesk的产品充满信心，也对中国市场的前景充满信心。
《知识经济》与王茁的对话
《知识经济》：国外产品可能因为很多因素，不是很容易进入中国，对于LANDesk产品，市场会有，但是销售可能会遇到一些问题，在价格方面会有很大的竞争。那么LANDesk在价格方面将如何制订？
王茁：大的企业把桌面管理起来提高效率是一个趋势。我们考虑过中国的公司是否会应用我们的产品，不过我认为价格的问题是相对的；如果我们的产品不好，价钱再低也是多，而我提供给你很好的产品、服务以及技术，就会有相应的价格，客户也会接受。我们在墨西哥、巴西这些不是很有钱的国家都有办事处，产品卖得很好。我们不做直销，原因就是我们不单单要把产品卖出去，还要让产品用起来，让我们的客户体会出产品的好处。

　　中国的企业要发展好，就要看效率，看结果。我们的产品是一整套的解决方案，有很多年的技术积累，有很多专利。中国要自己做这样的产品，要花很多年，而且我们的价格也不算很高。我们的客户主要定位为中大型的公司，价格应该不是问题，因为LANDesk的产品在减少IT维护的成本和提高效率方面立竿见影，客户平均收回成本的周期是76.2天。
《知识经济》：能举几个LANDesk的产品怎样帮助企业提高管理效率的例子吗？
王茁：有这样一个例子，在前段时间冲击波病毒肆虐的时候，美国宾州大学的1万多台PC、600多台服务器需要到微软网站下载补丁，全面进升级操作系统。我们通过桌面管理软件自动软件分发功能，检索没有升级的机器，将补丁程序自动分发给这些机器，只用一晚上，就全部升级成功。结果没有一台机器受到病毒感染。而日本一家公司的3万台PC电脑则由于没有及时安装"补丁"而受到感染，手工删除病毒整整用了两个星期。
另外，一个银行有3000台机器，有个财务软件，要分发到3000台机子上，如何做？找30个人，每天都去装，最起码要一个月，而在这一个月当中，有的机子上的是新版，有的是旧版，两者不相容，那怎么办？这种效率的丢失费用是否有人算过呢？而我们的产品一夜就可以做好了。
《知识经济》：与ESP的合作模式如何？
王茁：直接跟ESP打交道，这要比与代销商合作紧密；ESP要有专门提供整体的销售人员与整体方案，我们要发展这样的合作伙伴，通过他们的渠道，来帮助用户安装、维护，来让更多的用户用。
通过ESP，我们给用户免费预装一个50用户的试用版。如果用户觉得好，决定买的话，ESP会告诉我们。当装上去后，就会给用户一个密码和权限，这样来控制。我们最大的挑战，是以前Intel的市场做得不是很好，因此我们要让用户看到这个产品有多好，有多么强的功能。
从商业模式来讲，我们不直销，所以很大程度上要靠我们的ESP。只有ESP发展了，我们也才能发展。
《知识经济》：LANDesk未来在中国的预期目标是什么？
王茁：2003年我们希望能多发展一些ESP，并不是指多到什么程度，而是重在质量不是数量，要能够提供给用户好处。把真正好的技术带给中国用户。我们希望对今后中国长远的发展有所贡献。我们希望我们的服务是长期的，质量上是好的。第一年我们的目标不高，只是希望能把架子搭起来，通过合作伙伴来培育市场，卖出一些产品。
第二年开始，我们希望每年至少能保持100%以上的高增长率。在全球，我们希望公司能在两到三年内能实现上市。
《知识经济》：LANDesk会是你最后一个为之奋斗的公司吗？
王茁：我想不会。尽管LANDesk一开始规模就很大，而且发展态势也非常好，不过我想通过独立运作这样全球化的大公司，能让我积累更多的经验。公司上市以后，我会考虑再去做别的企业。

转载于:https://blog.51cto.com/altiris7/509910

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