入职半年后，我升到了管理岗

18年，我创业失败后，准备重新找工作。

通过朋友介绍，还没开始找，就入职了vivo，这应该算是我职场史上最快的找工作经历了。

因为做开发的年限也四五年了，所以，我本想利用这个机会转管理岗的，可人家没有空岗位给我

本想放弃，奈何人家钱给的多

做为打工人，只要钱给到位，什么都好说

所以，我又重新做回了开发

但第一次开发任务就把我打蒙了

由于项目经理需要同时管控多个项目，对他而言，只要重要项目不延期，其它的都好说。

而我做的项目，属于很小很小的子项目，并不重要，所以也只安排了我一个人开发

由于不懂他们的项目流程，所以当产品、UI、交互提出自己没办法按时给出材料时，我都妥协了，让他们按自己的节奏来。

可万万没想到的是，我负责的这个产品突然决定要上发布会

因为发布会的时间节点是不可能变更的，而等到意识到问题的严重性时，我按照时间节点进行倒排，我只有七天的开发时间。

完了，想着我在这家公司的职场生涯估计也就到这了。

但我是个有极强目标感的人，从不轻易服输，安排我的事，我会尽我最大能力完成。

但这么短的时间内，我自己肯定是完不成的。

所以，我提前把工作进行模块划分、接口规划，以及如何拼接测试，把所有工作划分好以后，我要找领导谈谈。

把问题和解决方案给他，说我需要两个帮手。

无论下属出了什么差子，第一件事，是帮他解决，而不是批判。

这是我在这位老领导那学到的这条管理经验。

他没有说我的问题，只是鼓励我、给予我支持，并每天定时跟进我的任务，帮我解决遇到的问题。

最后，另人担心的事还是发生了。

开发完成以后，发布会产品属于保密机器，杭州是新建的部门，并不符合保密要求，所以，杭州没有机器。

如果我想要真机调试，就必须去南京。

最后一天，我孤身一人去南京调试代码。那时要发布的机器是双面屏。诺，就这个货。

UI和动画，在两个屏幕切换时的适配是最大问题，我虽然出过两本Android自定义控件的书籍，但在一天内解决这些大批量的bug，仍然是非常具有挑战性的。

所以，我们利用视频会议远程连线杭州的小伙伴，我们一个个分析bug原因，他们远程提交代码，我来运行。

三人协作，干到了凌辰五点，终于完成了。

人一过了三十，身体真真的就不行了。回到酒店以后，脑袋懵懵的，能清晰的听到自己的心跳声。我当时的第一感觉，我不会猝死吧

听人家说，太累了以后，熟睡的时候容易猝死，所以我定了个闹钟，每隔两小时响一次，以防睡得太死，真的跪了。

从那回来以后，我找到领导说，我要复盘，下次不能再出现这种情况。

所以，我提前准备了整个事件的材料，包括开始时间、节点时间、哪个角色的延期时间、以及每个角色的反工时长等等，并附上了我认为的解决方案。

这次会议，我为了能够切实把问题解决，我让领导把各个角色的领导都叫到场，一同讨论。

当然，开场必然是我的诉苦环节。

整个项目做成这样，项目经理必然是脱不了干系的。我们争论了三个小时，项目经理气的拍桌子，表示自己已经尽力了。

我说，如果你尽力了还只是这个样子的话，那这个项目你就不要管了，我自己来管。

从那天起，我一个人不仅负责开发，还做起了项目经理的活。我来定排期、定进度、每次项目做复盘以改进流程。

我制定了严格的制度，在哪个节点就应该交付什么材料，没能交付的，你来申请延期。

正是这种严格的责任划分制度，使大家都有所忌惮，基本上都能在指定的时间内完工。

整个项目从此步入了正规。

也正是从那天起，大家都知道，这个B货不好惹。

半年后，我被调走了，去管理一个漏洞百出的支柱型项目，我也正式升到了管理岗。

讲了这么多，其实我只是想跟大家说说，我对领导的理解，以解决一些朋友在职场上的疑惑。

自从做了公众号，有不少小伙伴问我：

明明我做的很好，为什么绩效却给了我差？

我明明按时完成了任务，为什么却说我做的不好？

在职场中，你的目标真的跟领导的目标达成一致了吗？

正是因为我们自以为的目标一致，才会才会出现自我感觉良好，最后结果却不被认可的情况。

要解决这个情况，就得学会向上管理。

说到“向上管理”，不少职场人都会觉得领导的事，还是不管为妙，最好领导别来管我就行，还想着管理领导，是嫌弃职位太稳定还是工作不饱和？

向上管理的定义比较晦涩：从战略上配合上司的作风和目标，并将其与自身的作风和目标融合起来，从而能够有所作为，辅助上司并实现个人的职业目标。即为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合上司一起工作的过程。

简单来讲，是如何跟自己的领导相处，以达到自己的目标和领导的目标一致，以使自己的工作成果得到认可，以及如何及时暴露风险、争取资源的艺术。

这里也推荐大家一本向上管理的经典书籍，这本书是我带应届生新人时的入职第一本书，详细讲述了如何实现与上司共赢、如何处理上下级关系、如何正确地做好自己的工作、如何汇报工作等职场上非常重要的内容。没什么套路，直接去领就行。

向上管理第一书《向上管理-如何正确的汇报工作》

为什么要学习向上管理？

在我的团队里，有个男生工作特别踏实牢靠，交代给他的事情都能落地的很好，只有一点，他很少主动找我沟通。

比如我让他去调研一项技术，他就默默的开始去执行了。如果我不问他，他就很少和我反馈。最后，明明工作很不错，但我却一直认为他不上心，甚至会想，他有没有在弄。

如果他能阶段性和我同步工作进展、复盘工作内容，那印象分会大大提高。

很多职场人对领导有天然的畏惧感，只要领导不找他，他就从来主动找领导，电梯里遇到领导，大气也不敢喘、招呼也不敢打。

领导也是人，是人就会有情绪，这种鸵鸟式的逃避者心态对个人发展并不利。

向上管理的方法

一、主动汇报

无论是执行者、管理层，新人、还是职场老鸟，都需要定期主动找领导汇报工作进展。千万不能等着老板来找你。你非常非常有义务让领导知道你在干什么，工作和领导保持同频。

让领导对整个项目与把控感、安全感，更重要的是信息对等、认知同频，只有老板知道你的需求是什么，才能给你及时的支持。

主动汇报的方式可以是日报、周报、当面沟通或是工作汇报。有些公司有完备的汇报制度，如果你的公司没有，而你如果做为项目owner，那你就需要与领导沟通，以怎样的频率进行及时汇报进展。

工作汇报注意事项：

1）提前预约好汇报时间、地点、参会人、汇报内容、预计时间

2）汇报请遵循金字塔结构，先说结论。领导没有那么多时间听你说细节，你需要先把最关键的东西优先告诉他。

汇报流程：先说结论，再说进展、目前阻碍、下一步计划、所需支持

3）汇报会议一定要有结论。比如领导希望你下一步做什么，怎么调整，对你预期是什么。你所需的支持该怎么对接。千万不能开会开了一个寂寞，讨论了半天，没有落地执行的结论，浪费彼此的时间。

二、了解习惯与底线

让你了解领导的喜好不是让你溜须拍马，送礼品之类的。而且知道老板的底线是什么，工作习惯是什么。

比如有的老板习惯晚上沟通，你的作息时间尽可能和老板保持一致，这样能第一时间回复消息。

领导欣赏什么类型的员工，对于什么样的事情是红线不能触碰，有个大概的了解，避免踩雷。

三、目标一致

这点非常非常重要，老板花钱买的工作时间和工作产出，帮他完成目标，你需要站在领导的角度考虑问题，而不是和他对着干。

帮助你领导完成目标就等于在帮助自己，领导和下属之间是相互成就彼此的。

定期和老板核实，工作的优先级是什么。他对自己的预期是什么，目前哪里需要加强和改善。不断的校对目标。

领导给你资源支持，你帮领导完成任务。上下同欲，团队的杂念少、凝聚力强，就更容易干出成绩。

领导每年汇报用的PPT，都是他的下属的工作结晶。正常情况下，没有人比他更希望你出活。

保持目标一致的方法：

1.复述任务

在接到任务后，把任务再给领导复述一遍，以确认是不是真的理解对了。

2.确定截止日期

凡事都要有结论，要清楚的知道，他想在什么时候有什么结论，所以要明确地跟他确定好时间节点和完成时间，并在每个节点汇报进展。

3.沟通期望值

确认他最终想达到什么样的效果，比如要你做技术预研，那你需要知道，他只是想了解下这个技术，还是想把这个技术应用到项目中。这两点是完全不同的，如果单纯的只想了解，那你搞个demo出来，加上一篇介绍文章就足以交差。而如果要应用项目中，除了了解这项技术以外，还需要加入项目中的性价比，很轻易的引入和整个框架都需要变动，是完全不同的决策。

比如领导说：你可以在下个月策划一场团建活动。你的回复千万不能是：收到！

多问几个为什么，了解清楚项目的背景才好更好的执行下去。

如下个月做什么主题的活动，活动的目标是什么。您希望在什么时间内完成，希望保持怎么样的沟通频次，活动有多少预算，或是有哪些可以调配的资源。

知道了这些背景，你才好去策划活动方案，遇到不确定的可以有2-3种备选方案，千万不要给老板布置作业。给方案让老板做选择题

四、敢于承担

你有没有遇到过这种情景？

每次开会领导问：这个事情谁牵头做？部门这个月的目标定多少，个人指标多少？

下面就一片寂静，鸦雀无声，感觉空气就凝结了。

如果这时你敢冲上前，说：我来牵头，我来组织。我这个月的目标的多少。那就太招人欣赏了。

老板只能记住第一个勇敢的人。再说你也逃不掉，总归都要上，都要说，与其被点名，不如主动承担。

好了，这篇文章就到这了。

我是启舰，不要让未来的你讨厌现在的自己，一起加油。

我们下篇文章见。

我把我这些年的所知所得，整理成了一本书，开源到github上了。相信会对大家很有帮助，大家可以去看.

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