只想多吃，而不考虑能吃掉多少——如何恰到好处的按需进度规划？

在豪华的自助餐厅，西装革履、衣冠楚楚的一行人正欢畅地享用美食，觥筹交错。满桌珍馐，中式、西式、日式。吃兴正酣，无奈开会的时间到了，大家不得不欠座离席。

谁料，服务员一步上前，对着一席人说：“您当前剩余的食物过多，为了杜绝浪费，按照餐厅的规定，需要向您罚款。

您是否经历过类似尴尬场景? 美食多得无法在规定时间内享用完。如果以时间为标准，只好浪费美食，还要支付罚金;如果以美食的量为标准，只好牺牲时间，慢慢消化。进退两难，真尴尬!

之所以出现这种尴尬，是因为仅凭主观意愿(想尽量多吃)安排工作(进食)，而没有考虑交付能力(能吃掉多少食物)。

”

为了防止安排项目进度计划时也犯类似错误，《PMBOK®指南》第6版在项目进度管理知识领域的“发展趋势和新兴实践”部分，提出“按需进度规划”的新做法，意指根据团队的交付能力限制正在开展的工作，防止超过能力限制承接任务。

按需进度规划

按需进度规划的理论基础是制约理论和拉动式进度规划。

制约理论要求：

1、找出制约因素，如木桶的最短板;

2、充分利用制约因素，如把水加高至最短板处;

3、调整制约因素，使其不再是制约因素，或者调整非制约因素，使其适应制约因素，如加长最短板或缩短其他板。

拉动式进度规划是精益生产中的基本概念。

以汽车生产为例，后一作业根据拟组装的汽车数量，要求前一作业制造正好符合需求的轮胎，既不多也不少。如果前一作业的生产能力不符合需求，就要运用制约理论对该作业或其他作业进行调整。结合制约理论来应用拉动式进度规划，既不会过度接受任务，又不会出现浪费(多做不必要的任务)。

将制约理论与拉动式进度规划结合，可避免浪费，实现精益。

具体步骤可参考：

首先，用看板列出终端需求数量;

然后，确定每道工序能够生产的零配件数量;接着，识别生产能力最小的工序(制约因素);

最后，平衡整个生产流程各工序的能力，

例如调减其他工序的生产能力，使之适应能力最小的工序，或调增能力最小工序的生产能力，使之不再是制约因素。

平衡负荷

拉动式进度规划的理论基础是拉动式生产。

拉动式生产（Pull Production）与推动式生产（Push Production），既有明显不同，又有一定联系。

传统的生产系统一般为推动式生产。

它通过预测市场需求，排定生产计划，每道工序依计划生产，追求尽快完成，不管下一道工序是否需要。它一般不会随实际需求变化调整计划。

例如，在汽车生产厂，月初制定生产计划。因座椅生产工艺简单，生产部门提前半个月完成当月产量。发动机生产部门却因工序复杂，须用一整月才完成生产计划。想象一下后半月整机装配线的情景：车间堆满了未装配的座椅。

推动式生产的缺点是，前道工序可能生产超过后道工序吸纳能力的零部件;或者，按生产计划“推” 给某道工序的产量可能小于其生产能力。这两种情况都会造成浪费。

拉动式生产是指在整个生产流程中，后道工序用看板拉动前道工序生产所需数量的零部件，防止其产量过多。

例如，在汽车生产中，最后一道工序是整车组装。假设需要组装100辆汽车。后道工序把需要400个车轮的信息写在看板上，以便前道工序据此生产。如果前道工序只有320个车轮的生产能力，那么它就成了制约因素。如果要保持原有的生产计划，就必须提高前道工序的生产能力。如果无法提高，应通知后道工序调整组装计划。

源于日本丰田公司的精益生产理论，将推动式生产与拉动式生产有机结合。

首先，通过物料需求规划预测市场毛需求;

然后，把毛需求作为计算看板需求的初始依据，从最后一道工序向前逐一计算产量。在拉动式生产中，每道工序只生产后一道工序实际需要的。

从宏观视角看，拉动式生产的典型应用是平衡生产线的生产负荷。

比如，一条生产线上有多道工序，每道工序都有输出。如果某道工序的产量输出成为瓶颈，那么其他工序的输出产量须根据制约点平衡，进而平衡整条生产线的生产负荷。

最合理的计划

将推动式生产应用于项目进度规划，即推动式进度规划。这种进度规划是预测性的。

它从工作分解结构，分解出项目必须开展的活动，再从前向后推算应于何时开展哪些活动。它的局限在于，未充分考虑团队的交付能力，容易出现任务堆积、工作量不饱和，或推算的完工日期严重落后于客户要求。传统的关键路径法就是推动式进度规划的典型例子。

拉动式进度规划是对拉动式生产原理的应用，属倒排进度计划的一种方法，即先确定项目的完工日期或某阶段里程碑的实现日期，再由项目团队在看板上列出需在每个阶段或每天完成的全部任务。

为了更准确地估算每个任务的工作量，通常把这些任务划分成类似的规模和范围，例如基本相同的人工小时数。接着，根据看板上所需完成的全部任务编制进度计划。

如果项目团队的交付能力不足以完成某阶段或某天的全部任务，即形成制约因素，应按前述制约理论解决;

如果交付能力超出，应利用富余时间提前处理部分后续任务，防止交付能力浪费，防止后续的交付能力成为制约因素。

拉动式进度规划和制约理论的有机结合，就是按需进度规划。

按需进度规划既能克服推动式规划的缺点，也可与后者联合使用。

通常，可先用推动式进度规划方法编制初始项目进度计划，计算项目完工日期;

再综合考虑客户要求或相关情况，确定多个可能的完工日期，据此用按需进度规划方法编制项目进度计划;

最后，选定最合理的、恰到好处的进度计划。

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