2.1.什么是项目？

一、项目的概念

二、项目目标

1、项目目标的概念

2、项目目标的特性

三、项目的特点

四、项目和战略规划

五、信息系统集成项目的特点

六、项目管理的定义及其知识范围

七、项目管理需要的专业知识和技术

八、项目经理应该具备的技能和素质

九、其余知识

2.2.项目的组织方式

一、组织结构

1、职能型组织：

2、项目型组织：

3、矩阵型组织：

4、复合型组织：

二、PMO在组织结构中的作用

2.3.项目的生命周期

一、生命周期的特征

2.4.典型的生命周期模型

1、瀑布模型

2、迭代模型

3、敏捷方法

4、V模型

5、原型化模型

6、螺旋模型

7、六大模型总结

2.5.单个项目的管理过程

一、项目过程

二、项目管理过程组

三、十五至尊图

2.1.什么是项目？

一、项目的概念

1、项目是为提供一项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。

2、属于项目的例子：

· 建设一栋大楼

· 开发一款软件

· 组织一次旅游

· 进行一场谈判

· 开一个网上书店

二、项目目标

1、项目目标的概念

（1）项目目标包括成果性目标和约束性目标。项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标有时也简称为项目目标。

（2）项目成果性目标指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。比如开发一款软件是一个项目，软件就是成果性目标。或者进行一场谈判也是一个项目，如果谈判成功，合同就是该项目的成果。

（3）项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量。例如要在一年的期间内完成一个ERP项目，同时还要满足验收标准（质量要求）。

2、项目目标的特性

（1）项目的目标有不同的优先级。项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性不一样。

（2）项目目标具有层次性。一个项目目标既要有最高层的战略目标，又要有较低层次的具体目标。

（3）时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标。目标应该是具体的、可度量的、可达到的。

三、项目的特点

1、临时性：临时性是指每一个项目都有一个明确地开始时间和结束时间，临时性也指项目是一次性的。但是临时性并不一定意味着项目历时短。

2、独特性：项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。项目可能有各种不同的客户、不同的用户、不同的需求、不同的产品、不同的时间、不同的成本和质量等等。

3、渐进明细：指项目的成果性目标是逐步完成的。这意味着在项目逐渐明细的过程中一定会有修改，产生相应的变更。

4、资源约束。

5、目的性。项目的目的在于得到特定的结果。

四、项目和战略规划

1、企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。

2、项目经常被当做实现组织战略计划的一种手段使用。

3、战略管理包括以下三个过程：①战略制定。②战略实施。③战略评价。

五、信息系统集成项目的特点

1、信息系统集成是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库、应用软件或者云计算提供的服务以及相关的支撑环境成为实用的信息系统的过程。

2、信息系统集成项目的特点：

· 目标不明确。

· 需求变化频繁。

· 智力密集型。

· 设计人员高度专业化。

· 涉及的软硬件厂商和承包商多，联系和协调复杂。

· 软件和硬件常常需要个性化定制。

· 项目生命周期通常较短。

· 通常要采用大量的新技术。

· 使用与维护的要求非常复杂。

六、项目管理的定义及其知识范围

1、定义：是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。

2、项目成功的约束条件：范围、时间、成本、质量。

3、知识范围：

（1）核心知识域：包含整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理等。

（2）保障域：包含人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。

（3）伴随域：包含变更管理和沟通管理等。

（4）过程域：包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾等。

七、项目管理需要的专业知识和技术

1、有效的项目管理，要求项目管理团队需要理解以下六个方面的专业知识：

（1）项目管理知识体系。这个体系介绍了项目的生命期、项目管理的5个过程组以及项目管理的9大知识域。在PMBOK指南中，只介绍了管理项目所需的通用的管理过程，因此这些管理过程是跨行业的。

（2）项目应用领域的知识、标准和规定。

（3）项目环境知识。

（4）通用的管理知识和技能。

（5）软技能或人际关系技能。

（6）知识、工具和技术。

2、对于项目团队成员来说，没有必要要求所有人在这6个方面都是专家。

八、项目经理应该具备的技能和素质

1、合格的项目经理应该具备的素质：

（1）足够的知识

①项目管理：包括项目管理的理论、方法论和相关工具。

②丰富的IT知识。

③客户行业的业务知识。

④其他必要的知识。

（2）丰富的项目管理经验

（3）良好的协调和沟通能力

（4）良好的职业道德

（5）一定的领导和管理能力

2、优秀的项目经理应该具备的素质：

（1）真正理解项目经理的角色

（2）领导并管理项目团队

（3）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度事宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理。

（4）真正理解“一把手工程”

（6）注重客户和用户参与

九、其余知识

（1）项目干系人：是指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人或组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。

（2）项目管理系统：是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。

（3）事业环境因素：在项目启动时，必须考虑涉及并影响项目成功的环境、组织的因素和系统。这些因素和系统可能促进项目也可能阻碍项目，包括下列这几项主要因素和系统：

· 实施单位的企业文化和组织结构；

· 国家标准或行业规范；

· 现有的设施和固定资产等；

· 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；

· 当时的市场状况；

· 项目干系人对风险的承受力；

· 行业数据库；

· 项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）

（4）组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规划、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。组织过程资产可以分成以下两类：

①组织中知道工作的过程和程序

②组织的全部知识

2.2.项目的组织方式

一、组织结构

1、职能型组织：

（1）职能型组织的定义：

一个组织被分为一个一个的职能部门，每个部门下还可进一步分成更小的像机械、电气这样的班组或部门，这种层级结构中每个职员都有一个明确地上级。员工按照其专业分成职能部门，例如顶层的生产、市场、工程和会计部门。

（2）职能型组织的优点：

①强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

②清晰的职业生涯晋升路线。

③直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。

④有利于重复性工作为主的过程管理。

（3）职能型组织的缺点：

①职能利益优先于项目，具有狭隘性；

②组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；

③项目经理极少或缺少全力、权威；

④项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

2、项目型组织：

（1）项目型组织定义：

在项目型组织中，一个组织被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。

（2）项目型组织优点：

①结构单一，权责分明，利于统一指挥。

②目标明确单一。

③沟通简洁、方便。

④决策快。

（3）项目型组织缺点：

①管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；

②项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；

③员工缺乏事业上的连续性和保障等。

3、矩阵型组织：

（1）矩阵型组织定义：

①在矩阵型组织内，项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征。

②依据项目经理对资源包括人力资源影响程度，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织。项目经理的权利，强矩阵>平衡矩阵>弱矩阵。

（2）矩阵型组织缺点：

①管理成本增加；

②多头领导；

③难以监测和控制；

④资源分配与项目优先的问题产生冲突；

⑤权利难以保持平衡等。

4、复合型组织：

根据工作需要，一个组织内部在运作项目时，或多或少地同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合型组织。

5、组织结构对项目的影响：

二、PMO在组织结构中的作用

1、项目管理办公室（PMO）是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的机构。PMO也被称为“项目办公室”“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。

2、PMO可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。根据需要，可以为一个项目设立一个PMO，可以为一个部门设立一个PMO，也可以为一个企业设立一个PMO。这三级PMO可以在一个组织内可以同时存在。

3、PMO的一些关键特征，包括但不限于：

（1）在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。

（2）明确和指定项目管理方法、最佳实践和标准。

（3）负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料。

（4）为所有项目进行集中的配置管理。

（5）对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。

（6）项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心。

（7）项目之间的沟通管理协调中心。

（8）对项目经理进行指导的平台。

（9）通常对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控。

（10）在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

4、PMO的类型：

（1）支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

（2）控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模板、格式和工具，或者要求项目经理服从组织对项目的治理。这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。

（3）指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

5、项目管理和PMO的区别：

（1）项目经理和PMO追求不同的目标。

（2）项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。

（3）项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标。

（4）项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用。

（5）项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。

2.3.项目的生命周期

一、生命周期的特征

1、从项目开始直至结束的时间段就构成了项目生命周期。

2、大多数项目生命周期定义阶段顺序通常从技术上可以划分阶段：立项（系统规划）、开发（系统分析、系统设计、系统实施）、运维及消亡四个阶段。

3、按管理活动出现的先后，把项目的生命周期划分为启动、计划、执行和收尾等4个典型阶段。

4、但是无论是从技术视角还是从管理视角来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。

5、根据需要在条件许可或涉及的风险可以接受时，下一阶段可以在前一阶段完成前开始，这种部分重叠的做法就叫做快速跟踪管理技术。

6、大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：

（1）在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到最高，当项目接近结束时快速下降。

（2）在项目的初始阶段，项目干系人影像项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低。

2.4.典型的生命周期模型

1、瀑布模型

（1）瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，属于结构化模型。

（2）以下情况优先选择这种生命周期：项目需求明确、充分了解拟交付的产品、有厚实的行业实践基础、或者整批一次性交付产品有利于干系人。

（3）开发一个软件项目时，如果采用这个模型的话，一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。

（4）瀑布模型中每项开发活动具有以下特点。

①从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。

②利用这一项输入，实施本次活动应完成的工作内容。

③给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。

④对本次活动的实施工作成果进行评审。

2、迭代模型

（1）RUP软件统一过程是一种“过程方法”，它就是迭代模型的一种。

（2）RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段，分别是：初始阶段、细化阶段、构建阶段和交付阶段。这4个阶段的顺序执行就形成了一个周期。

（3）根据需要，在一个阶段内部，可以完成一次到多次的迭代。各阶段的主要任务如下。

①初始阶段：系统地阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统架构，计划和准备商业文件。

②细化阶段：分析问题领域，建立健全体系结构并选择构建，编制项目计划，淘汰项目中最高风险的元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板、准则并准备工具。

③构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。

④交付阶段：交付阶段的目的是将软件产品交付给用户群体。

3、敏捷方法

（1）敏捷方法是一种以人为核心、迭代、循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

（2）敏捷方法，也叫适应型生命周期、或者变更驱动方法。

（3）敏捷方法的目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。

4、V模型

（1）V模型的左边下降的是开发过程各阶段，与此相对应的是右边上升的部分，即各测试过程的各个阶段。在不同的组织中对测试阶段的命名可能有所不同。

（2）V模型中测试阶段和开发各阶段的对应关系。

①单元测试：针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。

②集成测试：针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查各单元与其他程序部分之间的接口上可能存在的错误。

③系统测试：针对概要测试，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否能达到预期的高性能。

④验收测试：通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。

（3）V模型的特点

①V模型体现的主要思想是开发和测试同等重要，左侧代表的是开发活动，而右侧代表的是测试活动。

②V模型针对每个开发阶段，都有一个测试级别与之相对应。

③测试依旧是开发生命周期中的阶段，与瀑布模型不同的是，有多个测试级别与开发阶段对应。

④V模型适用于需求明确和需求变更不频繁的情形。

5、原型化模型

（1）原型化模型是为弥补瀑布模型的不足而产生的。

（2）原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户或未来的用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子的。原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险。

（3）原型应当具备的特点如下。

①真实可行。

②具有最终系统的基本特征。

③构造方便、快速，造价低。

6、螺旋模型

（1）螺旋模型是一个演化软件过程模型，是在瀑布模型和原型化模型的基础上的演进的模型，使得软件的增量版本的快速开发成为可能。

（2）开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。每个周期所划分的4个阶段：指定计划、风险分析、实施工程和客户评估。螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

7、六大模型总结

（1）瀑布模型是结构化方法，适合需求明确的项目。

（2）迭代模型适合多期开发的项目。

（3）敏捷方法适合环境快速变化的项目。

（4）V模型强调测试，测试和开发具有一一对应关系。

（5）原型化模型适合需求不明确的项目。

（6）螺旋模型适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

2.5.单个项目的管理过程

一、项目过程

1、一个过程实质为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。

2、PDCA循环与项目管理过程组

（1）PDCA循环，即戴明环：“计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-行动（Act）”循环。由施瓦特提出，戴明进行修订。

（2）项目管理各过程组成的5个过程组可以对应到PDCA循环。

（3）规划过程组与“计划”对应；执行过程组与“执行”对应；而监控过程组与“检查”和“行动”对应。

二、项目管理过程组

1、五个项目过程组对于任何项目都是必需的，这5个项目过程组具有明确地依存关系并在各个项目中按一定的次序执行。通常个别项目过程组可能会反复出现。项目过程组内含的过程在其组织内也可能反复出现。

2、这些项目过程组包括如下分类：

①启动过程组：定义并批准项目或项目阶段。

②计划过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划。

③执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

④监督与控制过程组：要求定期测量和监控项目绩效情况，识别实际绩效与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。

⑤收尾过程组：正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。

三、十五至尊图

本表反映了47个管理过程与5个过程组以及10个项目管理知识域的映射关系。

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