IT 软件项目管理 期末复习要点（太原理工大学）
目录
一、项目管理概述
1、项目的定义
2、项目的特征
二、 组织环境与项目管理过程
1、PMBOK的五个过程组
2、常见项目组织结构
3、项目干系人
三、整体管理
1、项目结束的类型
2、投资回收期
3、项目管理计划的编制特点
4、项目章程的内容
四、范围管理
1、核实范围过程的定义
2、WBS分解原则
3、范围管理的基本概念
五、时间管理
1、PERT估算
2、绘制双代号网络图
3、计算6个时间参数
4、压缩工期的方案
5、活动之间的关系
六、成本管理
1、计算BCWS、BCWP和ACWP
2、计算CV、SV，CPI和SPI
3、计算ETC
4、COCOMO模型
5、常见成本的概念
七、质量管理
1、质量规划的工具与技术
2、McCall软件质量模型
3、帕累托分析原因
八、人力资源管理
1、塔克曼的团队发展模型
2、双因素理论
3、马斯洛的需求层次理论
九、沟通管理
1、沟通管理计划的内容
2、沟通渠道
3、绩效报告过程
十、风险管理
1、风险的分类
2、定量风险分析的定义
3、EMV分析
4、识别风险过程
5、项目风险的应对措施
十一、采购管理
1、采购管理计划的内容
一、项目管理概述
1、项目的定义
项目是在既定的资源和要求的限制下，为实现某种目标而相互联系的一次性工作任务。
项目是一个将被完成的有限任务。
它是在一段时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
2、项目的特征
明确的目标。项目目标一般包括：
可交付的成果
项目的最终完成以及中间里程碑的截止日期
成果必须满足的质量准则
项目的成本限制
独特性
时限性
每个项目都有明确的开始和结束时间
项目不能重复实施
IT项目的特征
目标的渐进性，大多数IT项目的目标不明确，任务边界模糊
创新性，信息化成果、管理、方法、技术
高风险性。需求的模糊性、项目的高时效性、低可见性
智力密集型。技术性强
二、 组织环境与项目管理过程
1、PMBOK的五个过程组
启动过程：确认一个项目应当开始，并付诸行动
规划过程：为实现项目目标而制定计划
执行过程：调动资源，执行项目所需的各项工作。最需要资源和时间
监控过程：监控项目进程，必要时进行纠正，确保项目目标得以实现
收尾过程：接收项目成果
2、常见项目组织结构
组织结构是项目经理和职能经理的权力分配
组织结构是一种企业环境因素
组织结构的形式：职能型、矩阵型、项目型
组织结构形式对项目的实际影响，是项目经理控制资源的能力或项目获得资源的能力
职能型组织：
一般是在一个部门内部进行的，如果需要其他部门的信息，就由部门经理和其他部门经理进行沟通
项目经理对下级没有提拔的能力，只有职能经理有。员工的人事权掌握在职能经理手里
适合规模较小，偏重技术，环境变化不大的项目
项目型组织：
对客户高度负责
项目经理对项目团队具有完全的权力
团队成员只有一个领导
一个公司包含很多个项目，或项目规模较大时
矩阵型组织：
是职能型和项目型的混合
既有项目型注重客户的特点，又保留了职能型中的专业技能
特点是多重汇报，有两个领导：项目经理、职能经理
适合技术复杂、规模较大的项目
3、项目干系人
项目干系人是指积极参与该项目工作的个体和组织，由于项目的实施，它们的利益会受到正面或反面影响。
项目管理者必须识别哪些个体和组织是项目利益相关的，确认它们的需求和期望，然后设法满足。
干系人的管理步骤
识别干系人，让他们尽早参与进来
干系人优先级排序
获得干系人支持，做好沟通
当干系人发生变动时，重新识别和评估
三、整体管理
1、项目结束的类型
项目结束：
项目的实质性工作已经停止，项目不再有任何进展的可能性，项目结果正在交付用户使用或者已经停滞，项目资源已经转移到了其他的项目中，项目团队正在解散的过程
项目结束有两种情况：
项目终结：项目任务顺利完成、目标成功实现，正常进入生命周期的最后一个阶段
项目终止：项目非正常结束。项目任务无法完成、目标无法实现而提前终止实施。
项目计划中确定的可交付成果已经出现，项目的目标已经成功实现。
由于各种原因导致项目无限期拖长。
项目已经不具备实用价值。
项目出现了环境的变化，它负面影响项目的未来。
项目所有者的战略发生了变化，项目与项目所有者组织不再有战略的一致性。
项目已没有原来的优势，同其他更领先的项目竞争难以生存。
2、投资回收期
衡量经济效益的指标：
纯收入：指系统在估算的正常使用期内产生的资金收益被折算为现值之后，再减去项目的成本投入。
投资回收期：指系统投入使用后产生的资金收益折算为现值，到项目资金收益等于项目的成本投入时所需要的时间。
投资回收率：年均经营净现金流量/原始投资额。
投资回收期:
Pt = [赚钱的第一个年份] - 1 + [上年净现金流量现值累计的绝对值 / 当年净现金流量现值]
注意，投入年是不算的，从开始销售试图赚钱的那一年开始算起
投资回收率：
投资收益率=运营期年均净收益 / 投资总额
净收益需要考虑贴现率，反正是变得更少了
3、项目管理计划的编制特点
指定项目管理计划：对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
项目管理计划是项目的主计划或称为总体计划，它是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动记录的过程。
它确定了执行、监控和结束项目的方式与方法。
项目管理计划是其他子计划制定的依据与基础，它用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制。
项目管理计划是项目经理在项目团队的帮助下负责完成和整合的。制定项目计划是项目经理的责任，但是需要所有项目干系人的共同参与。
项目管理计划的动态性：
编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾
使用滚动计划方法不断更新项目管理计划，但在项目开始之前应尽可能地考虑周全
按照“近细远粗”的原则制定一个时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐步向后移动，把短期计划和中期计划结合起来
项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更
4、项目章程的内容
制定项目章程：制定一份正式批准项目的文件，记录能反映干系人需要和期望的过程
项目章程是用来正式确认项目存在，并明确项目目标和项目管理的文件
主要干系人需要在项目章程上签字，表示承认项目在需求和目的上已经达成一致
启动过程的主要输出就是项目章程
大多数IT企业的项目开发任务书就是项目章程
项目章程由以下内容构成：
项目正式名称、项目发起人
委派的项目经历及其职责和权限
项目目标、关于项目的业务情况、项目的审批要求
项目的可交付成果、团队开展工作的一般性描述
开展工作的基本时间安排
项目资源、预算、成员、供应商等
四、范围管理
1、核实范围过程的定义
每个项目阶段结束后都要进行范围核实，并对下一阶段，工作的必要性、可行性进行审核，而不能等到整个项目结束时才进行。
2、WBS分解原则
工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是对项目所涉及工作面向交付成果的分解，定义了项目的全部范围。
WBS是项目管理中的基础文档，提供了计划和管理项目进度、成本、资源和变更的基础。
分解：项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。
一般WBS是分级的树型结构，是对项目从粗到细的分解过程，它每细分一个层次，表示对项目元素更细致的描述。
在进行任务分解时，可以采用图表的形式或清单的形式表达任务分解的结果
整体分成部分，部分可以继续分解，直到每一部分可以管理。
工作包（Work Package）是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的单位。
工作包再往下分就是活动（Activity）。
工作包即使分给多人来做，也应指定一个人来负责。
WBS编码设计
编码系统：WBS中的每项工作都要编号，用来唯一确定其在项目工作分解结构中的位置，这些号码的全体即编码系统
在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照编码系统。
编码设计与结构设计相互对应。
在最高层，不需要编码；
从第二层开始，1，2，3……
第三层，1.1，1.2……2.1，2.2……
最常见的分解方法有以下两种：
基于成果或功能的分解方法，以完成该项目应该交付的成果为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。
基于流程的分解方法，以完成该项目所应经历的流程为导向，确定相关的任务、工作、活动和要素。
注意：进行任务分解一般不能采用双重标准。
任务分解结果必须有利于责任分配。
② 工作包，要有全面、详细和明确的文字说明，并汇集编制成WBS字典。
③ 任务分解的规模和数量因项目而异，最好不要超过7层。
④ 按照IT项目的平均规模来说，推荐任务分解时至少分解到一周的工作量（40个小时）。
3、范围管理的基本概念
项目范围：按照PMBOK的定义，项目范围是指产生项目产品所包含的所有工作及产生这些产品的过程
范围管理：
范围管理在整个项目管理中处于基础地位，时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、采购管理等都要在范围管理的基础上进行，
范围是所有项目开始规划时，首先要考虑的知识领域
项目范围管理包括，确保项目做且只做成功完成项目所需的所有工作的各过程。
全部工作：范围管理应该包括完成项目的全部工作，不能有所遗漏，也就是不能少做。
做且只做：范围管理不但要定义和控制哪些工作应该包括在项目内，还要定义和控制哪些工作不应包括在项目内，也就是不能多做，要防止范围蔓延。
项目范围对项目的影响是决定性的，范围不明确的后果是项目范围的蔓延，项目将永远做不到头。
对于项目范围理解的不一致，导致项目组的工作无法得到其他干系人的认可。
确定IT项目的范围管理的作用：
提高费用、时间和资源估算的准确性。
确定进行测量和控制的基线。
有助于项目分工。
项目范围规划就是确定项目范围，明确项目的主要可交付成果，制订项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义WBS。
项目范围规划是对整个范围管理工作的计划，是指导范围管理工作的指南。
五、时间管理
1、PERT估算
计划评审技术又称为三点估算技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT）
其理论基础是考虑项目的风险等因素，假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。
PERT可以估计整个项目在某个时间内完成的概率，有利于时间控制。
活动的时间估计：
乐观时间（to）：任何事情都顺利的情况下，完成某项工作的时间。
悲观时间估计（tp）最不利的情况下，完成某项工作的时间。
最可能时间（tm）：正常情况下，完成某项工作的时间。
活动工期的期望、方差、标准差：
假定三个估计服从β分布。
每个活动的期望t=(to+4 * tm+tp)/6
标准差σ=(tp-to)/6
方差为σ2=[(tp-to)/6]2
总工期：关键路径上所有活动的估算值之和
方差：关键路径上所有活动的方差之和
2、绘制双代号网络图
网络计划技术是一种以网络图形来表达计划中各项工作之间相互依赖、相互制约的关系；分析内在规律，寻求最优方案的计划管理技术。
网络图：由箭线和节点组成的，用来表示工作的开展顺序及其相互依赖、相互制约关系的有向、有序的网状图形。
常用的网络图有单代号网络图和双代号网络图。
3、计算6个时间参数
最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间
最早完成时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间
ES初值=0
EF=ES+工期D
ES=max{紧前工作的EF}
正推法：从网络起始点正向经过整个网络至结束点，计算出所有的ES和EF。
最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，某项活动必须开始的最迟时间
最迟完成时间（LF）：为了使项目按时完成，某项活动必须完成的最迟时间
LF初值=max{EF}=Tc
LS=LF-工期D
LF=min{紧后工作的LS}
逆推法：从网络结束点逆向经过网络至开始点，计算出所有的LS和LF
总时差（TF）：在不影响整个项目结束时间的前提下，活动允许调整的时间。
总时差=LF-EF=LS-ES
自由时差(FF)：在不影响后续活动开始时间的前提下，活动允许调整的时间。
自由时差=min{ES(紧后活动)}-EF
注意：无紧后工作时，自由时差等于总时差
关键活动：总时差为零的活动
关键路径：网络图中消耗时间最长的路径
4、压缩工期的方案
通常可用以下方法缩短活动的工期：
1.赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
2.快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
3.使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
4.减小活动范围或降低活动要求。
5.改进方法或技术，以提高生产效率。
6.加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
工期优化
工期优化是指在不改变项目范围的前提下，压缩计算工期，以满足规定工期的要求。
在不增加资源的前提下压缩工期有两条途径：
①不改变网络计划中各项工作的持续时间，通过改变某些活动间的逻辑关系达到压缩总工期的目的
②改变系统内部的资源配置，削减某些非关键活动的资源，将削减的资源调集到关键工作中以缩短关键工作的持续时间，从而达到缩短总工期的目的。
工期优化的步骤
①计算网络计划中的时间参数，找出关键线路和关键活动
②按规定工期要求确定应压缩的时间
③分析各关键活动可能的压缩时间
④确定将压缩的关键活动，调整历时，重新计算工期
⑤当计算工期仍大于规定工期时，则重复上述步骤，直到满足要求
⑥仍不满足工期要求时，应对计划的原技术、组织方案进行调整，或对规定工期重新审定
赶工
赶工也叫费用交换，是平衡成本与进度的技术。
假设每个活动存在
“正常”进度和“正常”成本N
“压缩”进度和“压缩”成本C
缩短工期的单位时间成本的计算公式：
（正常成本-压缩成本）/（正常时间-压缩时间）
5、活动之间的关系
创建WBS过程已经识别出WBS中最底层的可交付成果----工作包。为了更好地规划项目，工作包通常还进一步细分为更小的组成部分----活动。
活动：就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时间安排最基本的工作单元。
活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
活动之间的关系
强制依赖：是工作任务中固有的依赖关系，是一种不可违背的逻辑关系,也称硬逻辑。
eg：在写代码之前，不能测试代码
选择性依赖：是由项目管理人员确定的项目活动之间的关系，也称软逻辑。
eg：用户签字同意所有分析工作后，项目团队开始详细设计。
外部依赖：是项目活动与非项目活动之间的关系。
eg：新的操作系统和其他软件的安装依赖于外部供应商交付的新硬件。
六、成本管理
1、计算BCWS、BCWP和ACWP
挣值分析法：
挣值分析法(Earned Value Analysis，EVA)是利用成本会计的概念对项目的进度和成本状况进行绩效评估的方法。
挣值分析法在项目成本控制中的运用，可确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采取行动纠正偏差
挣值分析法的3个基本参数：
计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled，BCWS）
BCWS是指项目实施过程中某阶段要求完成的工作所需的预算费用。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量。
BCWS=计划工作ⅹ预算定额
已完工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP）
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
ACWP=已完工作ⅹ实际费用
已完工作量的预算费用（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）
BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量按预算定额计算出的费用。
BCWP=已完工作ⅹ预算定额
2、计算CV、SV，CPI和SPI
挣值分析法的4个评价指标：
费用偏差CV（Cost Variance）
费用偏差指检查日期点，BCWP与ACWP之间的差异
CV=BCWP-ACWP
CV>0，表示实际费用低于预算值，有节余或效率高
CV<0，表示执行效果不佳，超支
CV=0，表示实际消耗费用等于预算值
进度偏差SV（Schedule Variance）
进度偏差指检查日期点，BCWP与BCWS之间的差异。
SV=BCWP-BCWS
SV>0，表示进度提前
SV<0，表示进度延误
SV=0，表示实际进度与计划进度一致
费用执行指标CPI（Cost Performed Index）
费用执行指标指预算费用与实际费用之比。
CPI=BCWP/ACWP
CPI>1，表示低于预算
CPI<1，表示超出预算
CPI=1，表示实际费用与预算费用吻合
进度执行指标SPI（Schedule Performed Index）
进度执行指标指项目挣值与计划之比。
SPI=BCWP/BCWS
SPI>1，表示进度提前
SPI<1，表示进度延误
SPI=1，表示实际进度等于计划进度
3、计算ETC
对完工的预测
完工预算BAC (Budget at completion)：项目的原始总预算
完工估算EAC (Estimate at completion)：在当前实施情况的基础上，估算完成项目将要产生的成本
完工尚需估算ETC (Estimate To Complete)：到完成时，剩余工作量还需要多少成本
BAC：原预算
EAC：完工预算，EAC = ACWP+（BAC-BCWP）/CPI 或者 EAC=BAC/CPI
ETC：完工尚需预算，ETC = EAC - ACWP
4、COCOMO模型
COCOMO（Constructive Cost model）构造性成本模型，是世界上应用最广泛的参数型软件成本估计模型。
从本质上说是一种参数化的项目估算方法，类似于居住面积作为参数计算整体的住房成本
COCOMO的类型：
基本COCOMO模型：静态单变量模型，用已估算出来的源代码行数为自变量的函数计算软件开发工作量。
中级COCOMO模型：在用LOC为自变量的函数计算软件开发工作量的基础上，再用设计产品、硬件、人员、项目等方面属性的影响因素来调整工作量的估算。
高级COCOMO模型：包括中级COCOMO模型的所有特性，但用上述各种因素调整工作量估算时，还要考虑对项目过程中分析、设计等各步骤的影响。
COCOMO模型方程
ED=rSc 和 TD=a(ED)b
•ED为总的开发工作量，单位为人月；
•S为源指令数（不包括注释，但包括数据说明、公式或类似的语句），S的单位为103，即KLOC。
•TD为开发时间，
•经验常数r、c、a和b取决于项目的总体类型（结构型、半独立型或嵌入型）
5、常见成本的概念
项目成本管理：对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。
项目成本是指项目全过程所耗用的各种成本的总和。
全生命周期成本：指在项目生命周期中每一阶段的全部资源耗费。
常见成本的概念
成本：是指项目活动或其组成部分的货币价值，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。
直接成本：与具体项目的开发直接相关的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料、外包外购成本等。
间接成本：不归属于一个具体的项目，是企业的运营成本，分摊到各个项目中。如房租、水电、保安、税收、福利、培训等。
可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本，又称变动成本。如物料、供应品等。
固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。如设置费、租赁费等。
机会成本：利用时间或资源生产商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会，泛指一切在作出选择后其中一个最大的损失。
沉没成本：由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
边际成本：每增加一个单位的产品所引起的成本增量
边际收益：每增加一个单位的产品所带来的收益增量
七、质量管理
1、质量规划的工具与技术
质量保证采用的主要工具和技术：
质量审计：对具体质量管理活动的结构性的审查，以便确定项目活动是否符合组织政策、过程和程序要求。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计。
过程分析：按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括分析问题，确定问题产生的根本原因，并为类似问题制定纠正措施。过程改进计划：属于项目管理计划，包括过程边界、配置、测量指标、绩效改进目标。
2、McCall软件质量模型
McCall等人提出软件质量模型，将影响软件质量的特性分成3组：产品运行、产品修改和产品转移
产品运行：
1.正确性(Correctness)：在预定环境下能正确地完成预期功能的程度；
2.健壮性（Reliability可靠性）：在硬件发生故障、输入的数据无效或操作错误等意外环境下，系统能够做出适当响应的程度；
3.效率（Effiency高效性）：为了完成预定的功能，系统需要的计算资源的多少；
4.完整性(Integrity安全性)：对未经授权的人使用软件或数据，系统能够控制的程度；
5.可用性（Usability易用性）：系统在完成预定应该完成的功能时令人满意的程度
6.风险性：按预定的成本和进度把系统开发出来，并且使用户感到满意；
产品修改：
1.可理解性：理解和使用该系统的容易程度；
2.可维护性(Maintainability)：诊断和改正在运行现场发生的错误所需要工作量的大小；
3.灵活性(Flexibility)：修改或改正在运行的系统需要的工作量的多少
4.可测试性(Testbility)：软件容易测试的程度
产品转移：
1.可移植性(Portability)：把程序从一种硬件配置和（或）软件环境转移到另一种配置和环境时，需要的工作量多少；
2.可重用性(Reusability)：在其他应用中该程序可以被再次使用的程度（或范围）；
3.可运行性（Interoperability互操作性）：把该系统和另外一个系统结合起来的工作量的多少
3、帕累托分析原因
常见的IT项目质量控制工具和技术：
帕累托图
因果图
流程图
统计抽样
软件项目质量控制技术
帕累托图
帕累托分析指确定造成大多数质量问题的最为重要的几个因素。
绘制：
1.左纵坐标表示频数，即某因素发生的次数
2.右纵坐标表示频率，即某因素发生的累计频率
3.横坐标表示影响质量的各种因素，按影响程度，从左到右依次排列
4.若干按频数大小（高度）依次排列的直方柱
5.一条频率累计曲线
A类（主要）因素：频率0%-80%
B类（次要）因素：频率80%-90%
C类（一般）因素：频率90%-100%
鱼骨图（因果图）
因果图的问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
利用因果图逐级分层、从大到小、从粗到细、寻根究底，直至确定能够采取有效措施的原因为止。
八、人力资源管理
1、塔克曼的团队发展模型
塔克曼阶梯理论：
1.组建阶段（Forming）：项目小组启蒙阶段，成员倾向于相互独立。
2.激荡阶段（Storming）：形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。
3.规范阶段（Norming）：规则、价值、行为、方法、工具均已建立，开始协同工作。
4.执行阶段（Performing）：团队成员相互依靠，高效解决问题。
5.休整阶段（Adjourning）：任务完成，团队解散。
2、双因素理论
双因素理论是赫茨伯格在马斯洛需要层次论研究基础上提出的，又叫激励保健理论。
双因素理论把人的需要因素分为两大类：
保健因素：与人们的不满情绪有关的因素
激励因素：与人们的满意情绪有关的因素
3、马斯洛的需求层次理论
奥尔德弗在马斯洛理论研究的基础上，将5个层次需要压缩为3个：生存需要、关系需要、成长需要
九、沟通管理
1、沟通管理计划的内容
项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储并最终处置所需的各过程。
沟通管理计划内容
干系人的沟通需求。
需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度。
发布相关信息的原因、时限和频率。
传递信息的技术或方法，如备忘录、电子邮件和/或新闻稿等。
为沟通活动分配的资源，包括时间和预算。
在下层员工无法解决问题时的问题升级流程，用于规定问题上报时限和上报路径。
随项目进展，对沟通管理计划进行更新与优化的方法
2、沟通渠道
项目信息传递的方式
（1）正式沟通与非正式沟通。
（2）上行沟通、下行沟通和平行沟通。
（3）单向沟通与双向沟通。
（4）书面沟通和口头沟通
（5）体语沟通和其他沟通。
常用的沟通方法
| 沟通方法 | 适用场景 |
|---|---|
| 会议沟通 | 项目管理计划的制定、项目考核制度、复杂的技术问题 |
| E-mail沟通 | 分发周项目状态报告，安排会议 |
| 口头沟通 | 演示、演讲，第一次出现问题通知团队成员 |
| 电话沟通 | 远距离的沟通 |
| 书面报告 | 请求额外的资源，合同变更，在第一次沟通无效后，需要进行第二次沟通时 |
| 项目网站 | 分享项目资料和工具 |
3、绩效报告过程
工作绩效信息指的是客观的绩效结果信息，没有好坏可言；
工作绩效测量结果是“工作绩效信息”与计划要求的“绩效测量基准”对比得到的评价信息，来评估活动的实际进展，这个结果有好坏之分。
状态评审会议通常由项目经理主持召开，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员及相关干系人。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定下一步的行动计划。
绩效报告用来发布项目绩效和状态信息，在项目执行过程中，应根据工作绩效测量结果来更新并重新发布预测，比如采用挣值分析方法，从范围、时间、成本方面说明项目目前所处的状态，CPI、SPI等参数。
绩效报告的主要内容为：
状态报告——项目的当前状况。
进展报告——项目已完成的工作。
预测——对未来项目的状况和进展做出预测。
十、风险管理
1、风险的分类
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响。
风险不仅包括对项目有消极影响的不确定性事件，如威胁；也包括对项目有积极影响的事件，如机会。
风险的两要素包括：概率（某事件发生的可能性）和影响（该事件发生所带来的后果）。从概念上可以说，风险=ƒ(概率，影响)
项目风险的分类
根据内容分类：
技术风险：是指由于与项目研制相关的技术因素的变化而给项目建设带来的风险，包括潜在的设计、实现、接口、验证和维护、规格说明的二义性、技术的不确定性、“老”技术与“新”技术等方面的问题。
费用风险：是指由于项目任务要求不明确，或受技术和进度等因素的影响而可能给项目费用带来超支的可能性。
进度风险：是指由于种种不确定性因素的存在而导致项目完工期拖延的风险。该风险主要取决于技术因素、计划合理性、资源充分性、项目人员经验等几个方面。
管理风险：是指由于项目建设的管理职能与管理对象（如管理组织、领导素质、管理计划）等因素的状况及其可能的变化，给项目建设带来的风险。
社会环境风险：是指由于国际、国内的政治、经济技术的波动（如政策变化等），或者由于自然界产生的灾害（如地震、洪水等）而可能给项目带来的风险。
商业风险：是指开发了一个没有人真正需要的产品或系统（市场风险）；或开发的产品不符合公司的整体商业策略（策略风险）；或构成了一个销售部不知道如何去出售的产品（销售风险）等。
根据预测角度分类：
已知风险：在认真、严格地分析项目及其计划之后就能够明确的那些经常发生的风险。例如，项目目标不明确，过分乐观的进度计划，设计或施工变更等。
可预测风险：能够预测风险的发生但不知发生的概率。例如，业主不能及时审查批准，分包商不能及时交工等。
不可预测风险：完全无法预测的风险，只能被动接受。例如，地震、百年不遇的暴雨、政策变化等。
2、定量风险分析的定义
定性风险分析的方法：
（1）风险概率与影响评估：调查每个风险发生可能性和对项目目标造成的影响大小。
（2）概率影响矩阵：通过概率和影响对风险重要性进行排序。风险值=风险发生概率ⅹ风险影响程度
（3）十大风险事件项跟踪：汇总项目十大风险来源，在整个项目生命周期内，定期审查项目最重大的风险。
（4）风险数据质量分析，看计算风险各种可能和影响所依赖的数据的质量如何，是否可信。
（5）风险分类，根据来源、受影响的领域进行分类，以便制定应对措施。
（6）风险紧迫性评估，找出当前最需要解决的问题。
定量风险分析的方法：
（1）敏感性分析：有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响，在别的变量都保持恒定的情况下进行。
（2）概率分析，对项目可能的进度与成本实施结果进行估算，列出可能的完工日期和完工成本及相应的置信水平。
随机模拟法,又称蒙特卡罗分析，通过多次模拟一个模型的结果，来提供计算结果的概率分布。
对不同的风险模拟，应基于不同的模型：
对于成本风险分析，需要使用成本估算进行模拟。
对于进度风险分析，需要使用进度网络图和持续时间估算进行模拟。
3、EMV分析
决策树：迫使考虑各种可能的情况，帮助在未来结果不确定下选择最好的行动路径的图形方法
决策树分析中常见的应用之一：计算预期损益值（Expected Monetary Value, EMV）
EMV=损益值×发生概率。概率由专家评判决定。
决策树中的每个分支代表一个决策，从出发点开始不断产生分支以表示所分析问题的各种发展的可能性。
每一个分支都采用预期损益值作为度量指标。决策者可根据各分支的EMV的极值作为选择的依据。
4、识别风险过程
风险识别方法：
1.风险条目检查表
2.头脑风暴法
3.情景分析法
4.德尔菲法
5.访谈法
6.SWOT分析
7.系统流程图法
5、项目风险的应对措施
回避（Avoid）：风险回避是指改变项目管理计划，以完全消除威胁。
转移（Transfer）：风险转移是指把某风险的部分或全部消极影响连同应对责任转移给第三方。
减轻（Mitigate）：风险减轻是指把不利风险事件的概率和/或影响降低到可接受的临界值范围内。
接受（Accept）：因几乎不可能消除项目的全部威胁，就需要采用风险接受策略。
十一、采购管理
1、采购管理计划的内容
采购管理计划是项目管理计划的子计划。
采购管理计划：描述如何管理从招标计划到合同收尾的采购过程，包括所使用合同类型、如何管理供应商、管理合同的方法和标准。
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