彼得德鲁克《卓有成效的管理者》——阅读摘要
本书是由作者于上个世纪的1966年撰写和发表的，至今天仍对提高我们的工作水平、组织管理水平有重要的参考意义。
文章目录
- 序言
- 第1章 卓有成效是可以学会的
- 第2章 掌握自己的时间
- 第3章 我能贡献什么
- 第4章 如何发挥人的长处
- 第5章 要事优先
- 第6章 决策的要素
- 第7章 有效的决策
- 第8章 结论：管理者必须卓有成效
序言
本书提出了所有管理者努力的正确方向，这至少包括了以下几重含义。
1. 管理最根本的问题，或者说管理的要害，就是管理者和每个知识工作者怎么看待与处理人和权力的关系。在德鲁克看来，人是不应该有权力的，人性是软弱的，经不起权力的引诱和考验。因此，人可以拥有的只是授权，也就是人只是在某一阶段、某一事情上，因为所拥有的品德、知识和能力而被授权。
2. 尽管人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值，都有自己的创造能力，都有自己的功能，都应该被尊敬，而且应该被鼓励去创造。
3. 在知识社会和知识型组织里，每一个工作者在某种程度上，都既是知识工作者，也是管理者。因为他可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响——知识就是权力。但是权力必须和责任捆绑在一起。而一个管理者是否负担起了责任，要以绩效和成果做检验。凭绩效和成果问责的权力是正当和合法的权力，也就是授权，否则就成为德鲁克坚决反对的强权。
4. 除了让组织取得绩效和成果，管理者还有没有其他的责任？我们必须努力学会把伦理道德的诉求和经济目标，设计进同一个工作流程、同一套衡量系统，直至每一种方法、工具和模式中去。
德鲁克著述的现实意义表现在：
1. 对功能社会重要性的信念
2. 对人的关注
3. 对绩效的关注
4. 对自我管理的关注
5. 基于实践的、跨学科的、终身的学习观念
德鲁克回答在诸多事项中有哪三门功课是最重要的，是当今商学院应该教给明日之管理者的：
1. 第一课，他们必须学会对自己负责。太多的人仍在指望人事部门来照顾他们，他们不知道自己的优势，不知道自己的归属何在，他们对自己毫不负责。
2. 第二课，也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应该开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？”
3. 最后一课，是必须修习基本的素养。这包括业务方面和管理方面，这类素养不是学一些相关课程就行了，而是与实践经验有关。
管理工作在很大是要言传身教的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。我从来没有遇见过一个“天生”的卓有成效的管理者。他们都是通过不断的实践，最终将追求成效变成一种习惯。所有那些想努力让自己成为卓有成效的管理者的人都成功地做到了这一点。
卓有成效是可以学会的，也是必须学会的。
第1章 卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。谁是管理者在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求卓有成效。
管理者必须面对的现实每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。
- 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己
- 管理者往往被迫忙于“日常动作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
- 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个”组织“之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
- 最后，管理者身处一个组织的”内部“，受到组织的局限。但是在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。也就是说，做决定的人在企业之外，不在企业之内。
上面所说的4项现实问题，是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件。因此他必须明了，如果他不致力于学习以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。
对有效性的认识
我们当然可以在各方面作用能力特别强的人，知识特别丰富的人，但是这两类人才毕竟难以找到。事实上根据我们人类以往的经验，容易找到的人肯定不会是全才。我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们应该努力的是，学会善用那些专精于某一领域的人。也就是说，我们必须提高有效性。既然不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。
卓有成效可以学会吗
大型组织的文明，所依赖的是大批具有一定有效性而且可以担任管理者的人。卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。学习习惯就非得反复地实践不可。
下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：
1. 有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
2. 有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而为成果而工作。他们接到一项工作，会首先自问：”别人期望我做出什么成果？“
3. 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
4. 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做。
5. 最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在”不同意见讨论“的基础上做出的判断，而绝不会是”一致意见“的产物。
第2章 掌握自己的时间
有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。他们并不以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点。然后他们管理自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。最后，再将”可自由运用的时间“，由零星而集中成大块连续性的时段。这三个步骤，是管理者有效性的基础：
- 记录时间；
- 管理时间；
- 统一安排时间。
有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而在我们称之为”工作成就“的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。
时间也是最特殊的一项资源，租不到、雇不到，也买不到，不能以任何其他手段来获得。
时间的供给，丝毫没有弹性，而且永远是最短缺的。
时间也完全没有替代品。
对这项最特殊、无可代替的和不可或缺的资源，绝大多数人却都以为可以取用不竭。有效的管理者与其他他最大的区别，就是他们非常珍惜自己的时间。
大多数人都不善于管理自己的时间。如果完全靠记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的。
所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
时间对管理者的压力
即使是只想获得最低程度的有效性，管理者在绝大部分任务上也需要相当多的整块时间。如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费，再做就得从头开始。
每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间做整块的运用。
组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者，因此更应该知道自己的时间应该用在什么地方，并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。
管理者如果不了解自己是如何使用时间的，就别想管理好时间。如何诊断自己的时间要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。时间记录的具体方法，不作陈述。事实上许多管理者都备有一本小册子，自己记录，也有人请秘书代为记录。重要的是，必须在处理某一工作的”当时“立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨，找出差距，努力改进。持之以恒才能避免再回到浪费的状态上去。
第二个步骤，就是要做有系统的时间管理。
1. 首先找出什么事根本不必做
2. 第二个该问的问题是：时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加或处理，而又不影响效果？
3. 第三个因素是管理者自己可以控制并消除的：管理者在浪费别人的时间。应该大胆减少无谓的工作，这绝对无损于有效性。
消除浪费时间的活动
浪费时间有时也是由于管理不善和机构有缺陷，身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间，更重要的是会浪费主管自己的时间。
(1) 首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。
- 应注意的现象，是机构中一而再、再而三出现同样的”危机“。同样的危机如果出现了第二次，就绝不应该再让它出现第三次。
- 一项重复出现的危机应该是可以预见的。因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行工作，使每个人都能处理。
- 同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
(2)人员过多，也常造成时间的浪费。
- 人数过多，难免彼此侵犯，也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里，人的活动空间较大，不至于互相冲突，工作时也不用每次都向别人说明。
(3)再一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全，其表现就是会议太多。
- 会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。我们开会时就不能工作，工作时就不能开会。
- 一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。试着看看我们的时间记录，如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全的组织。
(4)第四项浪费时间的因素是，信息功能不健全或者是信息的表达方式不当。
针对以上种种浪费时间的活动，只要你肯付出努力，改善的效果是很大的，特别是可以帮你节省出许多时间来。
统一安排可以自由支配的时间
管理者在做过了自己的时间记录和分析后，就可以了解究竟有多少时间可用于重要而不紧急的事务了，虽然这部分可自由支配的时间不会太多。高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。就是说他只有这么多的时间可以用在重大事务上，能用在有所贡献的事务上，能用在他应该做的事务上。
因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。如果整块时间被分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可以办理几件大事。
所以，时间管理的最后一步，应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。至于如何集中，则各人有各人的办法。不过，话又说回来：集中自己的时间，集中的”方法“倒在其次，重要的是时间如何使用。
一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
”认识你自己“这句充满智慧的誓言，对我们一般人来说，真是太难理解了。可是，”认识你的时间“却是任何人只要肯做就能做到的，这是通向贡献和有效性之路。
第3章 我能贡献什么
有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。他常自问：”对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？“他强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面：
1. 自己的工作
2. 自己与他人的关系
3. 各项管理手段的运用
大多数管理者的视线都集中在下方。他们重视勤奋，但忽略成果。他们耿耿于怀的是：所服务的组织和上司是否亏待了他们，是否该为他们做些什么。他们最在意的是”应有“的权威，结果是做事没有成效。
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的”下属“。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是”高层管理人员“，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
管理者的承诺
重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也能使他更加重视外部世界。
外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用以及所属的部门与整个组织及组织目标的关系。只有这样，他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在，不论其产品是商品、政府的服务，还是健康医疗服务，最终目的总是为了顾客、为了服务对象或为了病人。因此，重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。
管理者如果不自问”我可以做出什么贡献“，他在工作中就不会有远大的目标，甚至可能把目标搞错而且特别容易对”贡献“一词只有狭义的理解。”贡献“一词，在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：
- 直接成果
- 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认
- 培养与开发明天所需要的人才
如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想做点贡献，就必须在这三方面下功夫。
对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。没有这项承诺，管理者等于没有尽到自己的责任，这必将有损于其服务的组织，也必将有损于与其共事的同事。管理者的失败，原因有很多。常见的原因，应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变自身。自以为过去做得成功了，因此满足于老一套的工作方法，结果必然遭到失败。职务有了改变，管理者所要贡献的成果也一定会有所改变，而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。
如何使专业人员的工作卓有成效
专业人员必须使他本人有效，必须使他的专才有效。他必须考虑到他的产出供什么人使用，也必须了解用户应该知道些什么才能有效使用他的产出，从而产生成果。
一个人如果想成为管理者，换句话说，如果愿以贡献为目标，就必须使自己的”产品“——即他的知识能为别人所用。
卓有成效的管理者都懂得这一点，因为他们都有想把工作干得更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现了什么以及能理解什么。他们会向机构内部人员（包括他们的上司、下属，特别是其他部门的同事）提出这样的问题：”为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？“
一位专家只要能肩负贡献的责任，就一定能使他所专精的知识配合整体。他尽管不一定能将几门知识整合为一，但他一定知道应该了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他的成果。纵然他不能领略广大知识领域的丰富和趣味，至少可以使他不至于沾染傲慢自大的习气。这种习气会毁灭知识，会损害知识的完美和效用。
正确的人际关系
在一个组织中，管理者拥有良好的人际关系，绝不是因为他们有”与人交往的天赋“，而是因为他们在自己的工作和人际关系上都注重贡献，他们的工作也因此而富有成效，这也许是所谓”良好的人际关系“的真义所在。在以工作或任务为主的环境下，如果我们不能有所成就，那就算我们能与人和谐相处，愉快交谈，又有什么意义呢？这种”和谐相处，愉快交谈“恰恰是恶劣态度的伪装。反过来说，如果能在工作上取得成绩，即使偶尔疾言厉色，也不至于影响人际关系的。
有效的人际关系，有下列4项基本要求，而着眼于贡献，正可满足这些条件：
- 互相沟通，互相沟通是多年最引人重视的一项管理课题，但结果收效甚微。一位在工作中以贡献为重的管理者，通常期望其下属也能以贡献为重，重视了解员工对目标的理解和规划，重视双向的沟通与反馈。
- 团队合作，强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。在一个知识型组织中，主要有赖于拥有不同的知识和技术的专业人员组成的团队，工作才能有效。各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
- 自我发展，个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。如果我们自问：我对组织能有什么最大的贡献？这就等于是说：”我需要怎么的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？“
- 培养他人，重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
有效的会议
卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么，也知道会议的目的是什么或应该是什么。他会自问：”我们为什么要召开这次会议？是为了某项决策？是为了宣布什么？还是为了澄清我们应该做些什么？“
他会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须依据之前的承诺，真正有所贡献。
有效的管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。当然，如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前，他会回到开场所介绍的主题，使会议获得的结论与主题相符。
当然还有其他一些使会议开得有效的办法。举例来说，简单但是最易被人忽视的一条规则是：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是大家共同讨论。但你不能既主持会议，又高谈阔论。无论如何，最重要的在于从一开始就把焦点放在贡献上。
重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献，还可将管理者的先天弱点（过分依赖他人以及属于组织之内）转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。最后要交代的是，我们常有一种倾向：为组织内部所惑，跳不出组织之外。重视贡献，才能使管理者的视线从”内部事务、内部工作和内部关系“转移到”外部世界“，转移到组织的成果。重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触，包括市场和顾客、社区的病人及政府机构以外的公众。
总之，重视贡献，就是重视有效性。
第4章 如何发挥人的长处
有效的管理者能使人发挥其长处。他知道只抓住缺点和短处是干不成任何事的，为实现目标，必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
要用人所长
管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。所以他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。
如果一位管理者仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”卡内基能够看到他们的长处，在工作中运用他们的长处。他们只是在某方面有才干，而适于某项特定的工作。卡内基就是他们的卓有成效的管理者。
有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
有效的管理者从来不问：“他能跟我合得来吗？”他们问的是：“他贡献了什么？”他们从来不问：“他不能做什么？”他们问的是：“他能把什么做好？”所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。
重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能既发挥他人的长处，又不致陷入因人设事的陷阱呢？大致来说，不外乎下面4个原则。
- 卓有成效的管理者不会认为职位是上天或上帝创造的。职位是由人设计的，是人都可能犯错。因此，他们绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。 所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。
- 职位的要求要严格，而涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战。同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为切实的成果。
- 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
- 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司
卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处，这也是非常重要的。运用上司的长处，也是下属工作卓有成效的关键。要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
有效的管理者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。若能在上司的长处上下工夫，协助他做好能做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一无所成。
所以，有效的管理者常问：“我的上司究竟能做好什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成些什么？”至于上司不能做些什么，那就不必细究了。 俗语说：“观人易，察己难。”观察别人，我们都是“专家” 。 因此，要使上司有效其实不难。问题只在于应了解上司的长处，知道上司能做些什么。只在于重视上司的长处，使其弱点不产生影响。协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
充分发挥自己的长处
有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。
大部分的管理者能了解他们自己不能做什么。他们抱怨说：老板不同意他们做什么，公司政策不让他们做什么。因此，他们的时间和才干，都在无限委屈中浪费了。
当然，有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前。由于他们能勇往直前，所以别人感到非常严重的限制，在他们面前都烟消云散了。
有效的管理者会发掘机会。他只要先问：“我到底能做些什么？”他准能找出许许多多重大的工作，就只怕他的时间和资源不够。
有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。他会问：“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？”
人的性情往往是事情成败的关键。成年人一般都能了解自己的性情。我们要求有效，就要以了解自己能做些什么为基础，然后以最适合自己的方式做下去。
在一个组织中，有效性的每一面，都是“机会的开发，问题的消失”。尤其是对人，这一点更是特别重要。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。他知道唯有长处才能产生成果，而抓住弱点则只能造成令人头痛的问题。纵然没有弱点，也不能产生什么成果。
有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现。所以，有效的管理者决不允许把自己的表率作用建立在充分发挥所长以外的任何方面。
领导人和一般人之间总有一段差距。领导人的绩效提高了，一般人也竞相争高。有效的管理者一定明白这层道理：提高领导人的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。这就要求管理者能重视人的长处，而不介意其缺点。当然，如果缺点足以阻碍其长处的发挥，则另当别论。
总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干，是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。
第5章 要事优先
卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
同样地，一位管理者越想发挥长处，就越感到应在重大机会上，集中一切可用的长处。这是获得成果的唯一办法。
要有效地利用人类的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。
正因为管理者面对的事务太多太杂，才特别需要专心。一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
摆脱昨天
管理者专心一致，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。
人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留无尽的影响，远超出成功的有效期。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。
政府机构容易受上述毛病的感染，其他组织也不能免疫。奉劝各大公司的企业家在抱怨政府官僚习气的同时，也检讨自己的公司是否充满了形形色色的“控制机制”，其实却什么也控制不了。自己的公司是否在进行种种研究，其实只是用来掩饰自己缺乏果断？自己的公司是否拥有各方面的人才，其实只是为了表示你们“有”各种研究和“有”各种关系？自己的公司是否沉湎于昨天的过时产品，浪费自己的主要智囊人物的时间，也扼杀了明天的产品？
一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。
尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态。
要“出新”，必从“推新”着手。任何一个组织，都不缺乏新的创意。所以，严格说来，我们的问题不是缺乏“创意“，所缺乏的只是创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌。只要能定期审视当前的计划或活动，并抛弃那些不再有产出的事情，即便是最暮气沉沉的机构，也能获得生机。
先后次序的考虑
在管理者面前，摆着许多值得去做的工作，但管理者的时间却非常有限。未来的机会也很多，但能抓得住的机会的能人却太少。
只有在我们确有足够的人力去做时，才能为我们带来机会。
如果按压力来决定优先次序，结果必将牺牲许多重大的要务。
按压力来决定优先次序，还会产生另一种后果：组织中的高层，完全无法完成其职责。一般来说一件新任务肯定不是为了解决昨天的困难，而是为了一个新的明天，所以总是可以缓办的。许多管理者都知道，所谓”暂行缓办“，实际就是“永远不办”。许多管理者都知道，一个计划如果该办时不办，日后再恢复办理，恐怕就不一定适当了。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：
- 重将来而不重过去；
- 重视机会，不能只看到困难；
- 选择自己的方向，而不盲从；
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易。
换言之，一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。]要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
第6章 决策的要素
管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。
因此，卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。他们知道最棘手的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸于行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。也就是说，有效的决策虽然是以高层次的理论认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
决策的五个要素
- 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
- 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可被贯彻的行动。
- 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
（1）有效的管理者所做的决策一般不会太多。
他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
（2）决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。
决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。错误的边界条件，以及不符合边界条件的决策，均是无效和不适当的决策。
（3）决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中方向去。
（4）决策的第四个要素，是化决策为行动。
考虑决策边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。事实上，一项决策如果没有列举详细具体的行动步骤，并指派为某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿。决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：
- 谁应该了解这项决策？
- 应该采取什么行动？
- 谁采取行动？
- 这些行动应如何进行，才能使执行的人能够执行？
第一个问题和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
（5）决策的最后一个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
第7章 有效的决策
个人见解和决策的关系
决策是一种判断，是若干项方案中的选择。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的，因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富，而竟然没有见解，那就说明此人没有敏锐的观察力，头脑迟钝。
许多教科书说，决策来自大家一致的意见，其实这也不然。有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。
有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。这其中最为关键的问题是：问题本身的衡量和决策的衡量。
有效的管理者通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。否则，他就用不着做决策了，他只略做简单的调整就可以了。传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。
管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。
反面意见的运用
为什么该有反面意见，主要有三项理由。
第一，唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
在一个组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。唯一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
第二，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多少深思熟虑，那与赌博何异？
第三，反面意见可以激发想象力。
我们需要想象力，因为缺乏想象力的管理者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解。
所以，有效的管理者会运用反面意见。只有这样，他才能避免为“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他选择和决定；他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时，鼓励反面意见，可以启发他本人的想象力，启发与他共事者的想象力。反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。
有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”，其他行动方向均为“错”。他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
最后，有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”为什么要问这个问题呢？因为有时候什么都不做也是一种决策。
做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。我们通常所做的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面两项原则就够了：
- 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
- 行动或不行动，切忌只做一半或折中。
组织雇用管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。
第8章 结论：管理者必须卓有成效
本书讨论的内容是以如下两项为前提的：
- 管理者的工作必须卓有成效；
- 卓有成效是可以学会的。
（1）要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。
（2）第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。
（3）第三步，充分发挥人的长处。
（4）第四步，要事优先。
（5）做有效的决策。
管理者的自我提高往往比卓有成效的训练更为重要。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。
当一名管理者，并没有什么值得自豪的，因为管理者与其他千千万万人一样，都是做他自己应做的工作。即使已成为一位有效的管理者，我们仍然还有更高的人生境界。正因为有效的管理者并不是高不可攀的境界，我们才期望能到达这一境界。
本书的目的，是希望在我们今天的社会和各种组织中，能培养出大量的卓有成效的管理者。今天的组织，需要的是由平凡人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标。
有效的管理者的自我提高，是个人的真正发展。这种自我提高该包括从技术性细节到工作态度、价值观、品格等各个方面，包括从履行工作程序到承担各项义务等各个领域。
有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。管理者有效性的发展，其实是对组织的目标和方向的挑战。有了这种挑战精神，我们就能转移视线：由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长。
今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。
总而言之，卓有成效确实是必须学会的。
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