塑造公司管理方式（一）- 文化与战略

赋能：创意时代的组织原则

信息文明全面取代工业文明，企业自行开发的基于网络的内部协同软件替换掉传统的ERP。未来企业的成功之道，是聚集一群层聪明的创意人才，营造合适的氛围和支持环境，充分发挥他们的创造力，快速感知客户的需求，愉快的创造相应的产品和服务。这意味着组织的逻辑必须发生变化。传统的公司管理理念不适用于这群人，甚至适得其反。

赋能，而不是管理或激励（内驱力）。

第一次工业革命，核心是机器取代体力，技术超越了技能。

第二次生产力革命，核心是以泰勒制为代表的科学管理的普及，工作被知识化，强调标准化、可度量等概念。

第三次管理革命，知识成为超越资本和劳动力的最重要生产要素。和体力劳动相比较，知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应的，管理的重点转向激励，特别是动机匹配。期权奖励是这20年高科技企业大发展最主要的组织创新。

第四次创意革命。从互联网到移动互联网、物联网，从云计算再到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。在可见的未来，机械性的、可重复的脑力劳动，甚至较为复杂的分析人物，都会被机器智能取代。这就是德鲁克所说的知识经济的进一步发展。但人的直觉，对知识的综合生化能力是机器暂时无法取代的。相对应的，未来社会最有价值的人，是以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征的。

创意者的主要驱动力是创造带来的成就感和社会价值，自我激励是他们的特征。他们最需要的是赋能，也就是提供他们更高效的创造环境和工作。以科层制为特征、已管理为核心的职能公司面对前所未来的挑战。

赋能原则的体现：

第一：事成之后的利益分享，而赋能强调激起创意人的兴趣和动力。组织的职能不再是分派任务和监工，而是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更高的匹配。这要求更多的员工自主性、流动性和更灵活的组织。并且公司与员工的关系发生了颠倒。

第二：赋能比激励更依赖于文化，只有文化才能让志同道合的人走到一起。他们是自驱动、自组织，对文化的认同非常较真。为了享受自己的文化，他们愿意付出、拥护、共创，组织的核心职能将演变成为文化与价值观的营造。

第三：激励聚焦于个人。赋能强调组织本身的设计，人与人的互动。人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。如长长的走廊，只为让同事可以互相打招呼，可谓用苦良心，让人深思。所以，促进协同的机制设计，是未来组织创新最重要的领域。

痴心妄想

自由的从基本物理原则出发思考问题，而不必迎合那些所谓的世俗智慧。随着时间的推移，实际上，想要激发团队的勃勃野心是极其困难的。大多数人并没有接触过这种如登月般异想天开的思维方式。他们习惯用不可能来否定自己的想法，而不是从基本的物理原则出发去探索可能性。

只要有合适的人才和足够远大的梦想，你的目标往往就可以实现。就算跌倒了，你也很可能从失败中得到宝贵的教训。

不少企业安于现状，只求渐变，不求突破。如果只求渐变，时间一长，企业就会逐渐落伍，因为外界的改变通常是革命性的，而不是循序渐进的。

Alphabet的内驱力

谷歌业务涉及搜索引擎、视频广告、手机操作系统、数码科技、手提电脑、开发商及企业解决方案等。谷歌的增长使人人放缓了脚步，变得越发越注重流程。随着公司规模越来越大，实践公司原始所宣扬的原理就变得举步维艰。该如何与时代同步？该雇用哪些人？如何创新？如何在保留企业文化最大优势的同时对企业文化做出改变？

随着时间的推移、很多公司都习惯重复自己一贯的做法（红海陷阱），只做出很少的渐进式改变。假以时日，这样的渐进式主义会导致落伍，在科技行业尤为如此。因此改变应该是革命性的，而不是渐进性的。拉里当心，随着谷歌发展速度减缓，越发靠流程推动，以及越来越像大型企业，那么被时代淘汰的噩梦将成为现实。

这就是2015年8月宣布成立Alphabet背后的驱动力。原先在谷歌旗下自主运营的几个业务部门脱离出来，成为Alphabet之下的独立公司。这些公司各自有着各自的文化、流程和领导者。这些工时有权力按照自己的意愿进行运营，成功和失败也都自己负责。通过严格的内部资本配置流程，这些公司的首席执行官与所有努力实现业务增长的首席执行官都面对着同样的资金压力。

Alphabet的决定，也带着拉里的做派，大胆、创新、果决。毕竟不会有哪家规模相似的公司，在自己春风得意之时将自己大卸八块，也不会在现有品牌全球首屈一指之时打造一家拥有新名字的新控股公司。

想要在21世纪的商界成功，唯一的途径就是不断打造卓越的产品。大型企业中，存在的势力会互相主动勾结起来，对抗那些想要做不同时期的创意人才。

Alphabet架构的一个绝妙之处在于，一旦为这些充满活力的首席执行官安排妥当（排除障碍），他们就能将注意力放在心业务的一个最为重要的方面。即为产品和业务去除风险，这样一来，这些人便能集中精力，确保产品管用，与他们的愿景相契合并能够获利。

去除风险是一个仿佛迭代的过程，并根据这些目标调整投资速度。如果这些团队没能失败，便进入下一个阶段。有时也会给失败的很漂亮的团队给予奖励，原因是这些团队终止了必然失败的项目（风险探针）。

最便宜的成本建立模型，如果模型不会失败，才会考虑扩大规模（风险探针）。

为流程提供掩护

流程是将一件必须要完成的事情压缩为一系列清晰记录的步骤。有了流程就有了规模拓展。要想实现企业可盈利增长，流程是必不可少。到了一定时期，流程就是开始占据主导地位，流程变得根深蒂固。人们不再思考，反而只是依靠流程来做决定。

人的判断力也渐渐减弱，集中管控和一惯性在一端，分散式的混乱在另一端。但是，一家初创公司或任何一家努力做大事和实现创新的新企业，都会偏向混乱一边。无论出发点多么高尚，对于流程的依靠都会对初创公司及其初创精神造成压制。

运营经费的分配要与收入相对应，如果你能得到更多的收入，就能有更多的经费来经营你的事业。这种处理预算的方法很典型。在将效率作为首要目标的前提下，这种做法是说的过去的。典型的首席执行官明白，预算的制定不应该以当下财年所得的收益为标准，而应该以之后项目的潜在最终市场价值为标杆。而这套流程已然成为一种障碍。

一家公司在变为大型公司之后，便会几乎将所有注意力和资源都集中在导致公司具备这种规模的业务上。却没有给与企业核心紧密联系的新业务设下了巨大的阻碍。而这些高管通常却偏偏会以核心业务为标准来衡量其他业务的价值。

这时往往需要一位有足够力量和权威的高级领导者来提供空中掩护，出来宣布不遵守规则是没有问题的。为强有力的领导者提供在公司内部成立初创公司的资源不仅可行，还有可能得到喜人的成效。

组织要以影响力最大的首席执行官为中心

领导者们应永远以影响力最大的人为组织中心。随着企业规模和复杂程度的增加，只以创新人才为组织中心的做法是行不通的。你必须以那些能够打造和引领整个心事业单位或业务的人为组织中心才行，即首席执行官。

具有开创新事业胆识和才能的领导者是一个特殊群体。他们往往不愿受制于大企业的结构。这些不想迫服从于各个团队中存在的烦冗流程和制度，需要有空间按照自己的方式进行创造。大公司很难招到这种人，即便招到，也很难与这种人找到契合点。除此之外，雄心勃勃的大创意往往也不能全部荣身于一家公司或一个品牌之下。

创意公司，持续为科技洞见下注

如果你不能把产品做对，那么所有这些提供的空中掩护以及以首席执行官为中心进行组织的做法都不会奏效。最好的产品依然是那些以科技洞见为基础的产品，也就是那些通过新的方法运用一两项科技来解决重大问题的独特洞见。并不是商业策略或金融策略（二者也是不可或缺的因素），而是一套强有力的科技洞见。

在高科技行业中，并购对象一般先是受到产品团队或企业发展团队的引荐，之后，企业发展团队便会将并购案的资源因素作为首要考虑，尽职尽责的进行评估调查。先是走完财务、法律等评审步骤，最后在将案子呈现给高管团队顶多。这样的多层流程设计初衷，便是将绝大多数不好的并购案给淘汰掉，因此等到最初的创意摆在首席执行官面前等到最后批准时，已经经受了彻彻底底的打磨。许多提案也走不到这一步，企业领导者永远也没有机会去探讨这些目标公司所经营的业务到底是否有趣。

只要产品主管愿意为并购案保驾护航，即便公司各部门的其他人存在质疑，这个案子也应该进入高层每周并购案审议会议的待议清单。并购团队会介绍打算收购的公司，并谈其财务指标。接下来，高层用相同的时间审视驱动并购的产品因素。这场讨论由产品团队来主持，内容往往这种着重于企业自己的战略，以及潜在的并购如何契合我们的战略，是否有可能改善我们的战略？我们是否为拥有正确的洞见，市场或科技是否发生了什么剧变？我们为自己制定的重大计划是否对路？对于计划的执行是否成功？有没有更好的方法来达到我们的目标？我们的数据揭示了什么？归根结底，并购案的评审并不依据资金或法律标准，而主要看站在产品和企业的视角所得出的价值。因此引出的讨论是很有价值的，这是对时间有效的投资。

现在很多大公司都是通过大创见（通过利用人才、资源以及技术等大公司条件来解决大的问题）和小行动（发展以自下而上的理念建立的初创公司，并给予这些公司已敏捷行动的自治权）并行的方法。这些团队将获得追求自己创意的奖金、空间以及自主权。通过设立野心勃勃的目标和时间线，来建立一个达尔文式的初创公司生态系统。

新的业务有可能让注意力远离核心业务，企业最迫切问题以及策略的系列会议。对于自家公司的努力于别家企业成功对比下的不足，领导者必须要能够接受才行。正如腾讯会投资快手、抖音，自家微视却起不来，以及谷歌才会收购YouTube，并关闭自己的谷歌视频。

小结

正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中提到的，基本需求、生理需求得到满足了，人们会开始追求精神需求，精神需求使其产生强大的内驱力，也产生无数的创意。

5年之后的情形可能是怎样的？这强迫我们意识到当下的改变，然后想象如果这般改变潮流在未来持续下去或加速发展，将会带来怎样的结果。

创意公司是如何运营的

要想与丛林中的黑猩猩一争高下，就必须做好计划。新制定的计划不仅需要成为企业历史上的一座里程碑，还必须是一张预计哪些产品应何时推出的路线图，简而言之就是一份全面的商业计划。

去和工程师（一线）谈谈

要在产品品质上追求卓越，最佳途径并非依靠商业计划，而是物色最顶尖的工程师，给他们空间让他们尽情发挥。

产品过关制：设立明晰的阶段和步骤，并安排公司自下而上的各级管理者进行层层评估。这种做法的初衷是节省资源，将广泛散步的信息汇集到一小撮决策者那里。

哪个团队的表现能超越既定目标？团队研发过比计划更出色的产品吗？如果没有，那样计划还有什么意义？计划只是在拖后腿而已，一定有比计划更有效的方式，去和工程师（一线）谈谈。

当神奇不再是神奇

第一：互联网让信息免费，源源不断、无处不在，也就是说，几乎所有信息都可以在网络找到。

第二：移动设备和网络让全球范围内的资讯共享及持续通信成为可能。

第三：云计算让人人都能以低廉的价格现付现购的使用强大的计算功能、无限的内存空间、精密的工具和各种应用程序。

曾经惊爆眼球的创新神话已经变得平常无奇。

速度定成败

互联网之前的企业是为了解决稀缺性：信息稀缺、配送资源稀缺。市场覆盖面不足、选择有限和货品匮乏。而今，这些资源都变得丰沛起来，降低甚至消除了行业进入的门槛，个行业的转变时机已经成熟。

最先转变的是媒体行业，电子信息免费的在世界各地传播。这种剧变的结果是，提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更为重要。因此，如果你的产品或服务欠佳，那你就处境危险了。在许多人看来，我们在营销上把竞争对手挤垮就行了。他们相信品牌和营销的力量可以帮助那些不尽如人意的产品站稳脚跟。

正如腾讯的微视或谷歌的Knlo、iGoogle、Wave等产品，虽然各有特点，但是没有一款深入人心，究其原因就是这些产品不够优秀，乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足翻转的。

以前人们会花30%的时间打造优质服务，70%的时间大张旗鼓的宣传，但现在情况正好相反了。

另外，现在实验和失败的成本显着的降低，这在高科技行业尤为显着。几个工程师、研发者和设计者组成一支小团队，合理创造出新颖的产品，然后就可以通过网络在全球发行。构想并打造新产品、选定一个顾客群试用、判断产品的优缺点、对产品进行调整、再次试用，不然就从失败中总结经验，放弃失败的产品、重新再来，以便提升用户体验。

传统的指挥-控制型企业中，信息自下而上流动，决策自上而下传达，这种方法旨在放慢速度，也的确有效的放缓速度。当企业必须一直加速时，这种结构就会失灵，阻碍企业的发展。因此可见，要想持续的保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。

创意人才

以信息为基础进行工作的人是靠头脑吃饭的，在现今社会，这些人被称为知识工作者。一般来说，最有价值的工作者都秉着专攻术业的精神在刻板的企业环境中出人头地，这些不寻求灵活变通，而是靠着墨守成规在企业中如鱼得水。这种方法注重的是管理技能的培养。因此，多数知识工作者要么是技术达人、管理白痴，要么就是管理专家、技术菜鸟。

自产业革命之后，企业运营流程一直偏重于降低风险、规避失误。这样的流程，价值衍生出这种流程的整个管理模式，形成了一种压制创意人才的大环境。

创意人才指的是，不仅拥有过硬的专业知识，懂得如何使用专业工作，还需要具备充足的实践经验。还有分析头脑，对数据运用自如，可以利用数据做出决策，也懂得数据的误导性，因此不会沉迷其中。他们认为，数据对做判断大有帮助，但绝不会被数据牵着鼻子走。

有竞争头脑，追求卓越、干劲十足，即使在工作之余也不停止前进的脚步。有用户头脑，更懂得用户或消费者对产品的看法，他们对自己的下去并非浅尝辄止，而是近乎痴迷。有的时候还能跳出自己的视角，用不同的崭新视角看问题，懂得在必要的时候充当变换视角的变色龙。

充满好奇心，善于发现问题，自信解决问题的人非自己莫属。有点时候，会表现的盛气凌人。喜欢冒险，不惧失败，他们相信总能从失败中挖掘宝贵的财富。要么就是因为自信即便失败也能重整旗鼓、下次再战。心态开放，看中的是优点和价值，而非出处。一丝不苟，对细节掌握精确、如数家珍，俨然将知识融入了心中。善于沟通，无论面对一个人还是一群人，都气场十足，魅力四射。

同时具备所有优点的人凤毛麟角，但是所有创意人才都必须具备商业头脑、专业知识、创造力以及实践经验，这些是基本品质。

共同点认真努力、乐于挑战现状、敢于从不同角度切入问题。这区人是极其难管理的群体，因为无论你付出多少努力，都无法只会这些人的想法。如果你无法管理创意人才的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让他们置身其中。

小结

强大战略基础的构想是最吸引人的人，同时，商业计划远远没有支撑计划重要。企业文化与企业成败息息相关，如果连你自己都不信服自己的企业口号，那么你的企业又能走多远呢？

你心中有一个你确信将改变一切的构想，这个构想或许是一个模型，或许已经演变成了一块产品的雏形。但是所有知识只有真正有产出才有用，否则如同论文没有转换为产出物也是没有用的。

用户已经是双向沟通的时代，现在的企业应该80%的精力放在打造产品，20%放在营销，企业品牌已经无法扭转劣质产品的局势了。

文化：相信自己的口号

首席执行官看到某款产品有问题，就会把负责人叫过来问责，然后召开几次会议，商讨可行的解决方案，然后决定应该采用的行动。大家就解决方案的实施制定出一份计划，经过一系列的质量保证测试之后，在将方案付诸行动。就这样几周就过去了。

然后，在考虑一份工作时，许多人首先关注的是职位、职责、公司以往业绩、行业的整体情况及薪酬福利。然后在通勤用时和周围环境这两项之间找到企业文化这一项。创意人才却将企业文化放在首位加以考虑，要办事有效员工必须在乎工作环境。

人是有心理预期的，文化或许是最应该重视的因素，企业文化一旦形成，想要改变绝非易事（这也是为什么许多企业想学习阿里、腾讯、谷歌等都无法学习成功的原因），因为企业成立之初容易受到自我选择倾向的影响。与企业秉持相似理念的人就会被吸引而来。如果这家企业后来违背了企业初衷，也违背了员工的个人理念，也就会因此走不下去了。

在企业成立之初就认真考虑并且确定你期望的企业文化，这才是明智之举。最好的方法就是询问构成企业核心队伍的创意人才。他们不仅理解企业秉承的信条，也与你一样信奉。创始人是企业文化的源头，而创始人为实现大计而物色并依赖的团队，才是企业文化的最佳体现。所以，应该问问你的团队：我们重视什么？我们的信念是什么？我们想要成为什么样的企业？我们希望企业在实际行动和制定决策时采取什么方式？毋庸置疑，答案中一定包含创始人的价值理念，但同时也会掺入不同的视角和经验，为创始人的价值锦上添花。

多数企业都没能重视这一点，它们往往在成功之后才意识到记录企业文化的必要性。因此这项任务就落到了人力资源或公共关系部门肩上。这些部门的人员大多不属于企业创始团队，它们的任务只是编纂出一份凸显企业精髓的使命宣言。这些宣言往往堆砌着“顾客满意”、“股东利益最大化”以及“富有创新精神的员工”等陈词滥调。而一家企业是否成功，要看员工是否信服使命宣言的说辞。

多数人之所以有动力前进，是因为他们想要做一番事业：制作一款产品，提供一种服务。说白了，就是想要做些有意义的事情（内驱力）。言不由衷的漂亮话是躲不过他们的火眼金睛。

企业价值观应当简明扼要的阐述出企业最为重视什么以及企业成员最为关注什么。否则，这些价值观宣言就毫无意义，根本无法帮助创意人才们做出正确的抉择。如同，在谈判中，如果你所代表的一方决意不妥协，那么你的立场就很容易守住。

如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励来巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。

别听河马的话

薪金高低与决策能力完全无关，而只有在决策人使用个人经验作为有力凭据时，我们才能说经验多寡对决策有所影响。正如：如果我们手上有数据，那就依数据行事。如果大家只有想法儿没有数据，那就按我的想法行事。

提议不问出处，我们要把河马的声音屏蔽掉，有价值的观点就会受到重视。在对摆在面前的数据、技术平台的成熟度以及决策所处的大环境均有深刻的了解。那些对业务生疏的河马常常靠恐吓施压来达到自己的目的。如果深处要职的你被工作搞得焦头烂额，那么你就容易抱着我说了算的态度威慑别人服从你。你不仅需要对你的团队抱有信任，也必须有足够的自信。让他们自己去寻找更好的答案。

重组工作的关键

有的高管认为企业问题的源头来自组织结构，觉得一旦调整了组织结构，一切问题就是不攻自破了。因此，原本权利集中的企业立即忙着权利下方，或者按照职能划分改成事业部。又过了一两年，另一批高管（也可能同一任高管）逐渐意识到企业的问题仍没有得到改善，于是又发起了另一波整改。

企业的结构设计绝非易事，有的模式只适合一个办公场所的企业。但随着企业的扩大以及全球分部的设计，老模式就不再有效了，因此，企业才会在不尽如人意的备用模式之间反复调整，也就造成了企业重组现象的风靡。

首先，保持扁平化，虽然人人声称希望以此拉近上层之间的距离，实际上，多数人打心底希望等级制度的延续。而创意人才们并不是因为他们相与上层平起平坐，而是希望多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。

第一：留意不同团队的不同倾向。如市场人员喜欢增加管理层，销售人员喜欢招助理，你需要从中做出权衡

第二：把所有重组工作安排在一天之内做完。实际上，创意人才会把棘手的任务看做大显身手的机会，而并不会因此不知从何下手。

完美的组织结构是不存在的，不必枉费心机去苦心设计，你只需尽力做出接近完美的设计，接下来交给你的团队。

组织要以最有影响力的人物为中心

如果你忙的焦头烂额，却没收获快乐，那就有问题了。对未来成功的憧憬会令人振奋，但更多的乐趣却来自同事间的欢声笑语、幽默调侃。

信赖你的员工，不要因惧怕出纰漏而杞人忧天，真正的快乐只有在这样自由放任的环境中才能绽放。这样的快乐多多益善，员工越快乐越能干。在拓展活动上不应该考虑什么团队建设，让大家好好去玩就行了。没有什么是神圣不可侵犯的，但有一些底线还是有必要的。

企业往往会精心设计出层层障碍，通过烦冗的程序、层层的审批还有一场场的讨论会，用冷暴力的方式说“不”。对于创意人才来说，犹如当头一棒，这表明企业已然失去成立之初的活力，披上了过于形式化的外衣。在遭遇一次次“不”的重重打击后，创意人才们便不再多费口舌，开始盘算另谋高就。如果不是出于能够让人百般信服的业务上考量，就不要增设这些障碍。

人生就像一座小岛，只是情况更加复杂。品行不端，自私自利，能够悄然潜入任何企业之中。一家企业的品格是所有成员品格的总和，自高自大就是成功常见的一种副产品，自负会让人产生盲点。

不要把岗位或经验作为选择管理者的标尺。毕竟工作表现容易衡量，但热情比较难以评估。热情是领导者额与生俱来的特质，就像磁铁吸引铁屑一般把人们聚集在自己身边。

你的头衔可以让你成为管理者，但让你成为领导者的是你的员工。那些无论你是否批准都按照自己的想法做事的人，才值得你投资。

最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的。这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。

管理层顶端，最有影响力的人应该是产品负责人，这样就可以确保领导者将注意力放在卓越的产品质量上。要把事情办好，就把任务交给忙人吧。

跟我来

如果你决心开创一番事业（或者对现有事业进行改造），就要面对冗长的工作日、无眠的夜晚，甚至连参加生日的时间都没有。另外，必须聘请志同道合、甘愿与你做出同样牺牲的人。要做到这一切，必须坚信自己定会成功的激情，也要拥有为梦想而实干的理想。热情对领导力是不可或缺的，如果你缺少热情，就马上走人。

小结

以业务或产品线为基础的组织结构会造成各成一家的局势，从而人员和信息的自由流动形成遏制。部门的领导者也会把自己部门的盈亏置于企业整体利益至上，从而对部门发展方向造成误导。产品经理的任务是与设计、策划与研发人员通力合作，共同打造高质量的产品。这样的模式要求产品经理通过涉足一些传统概念来影响产品生命周期、制定产品营销结构图、为消费者说话，并把这些理念传递给自己的团队和管理层。最为重要的是，创意人才式的产品经理还需要从技术入手，让产品质量更上一层楼。这就要求这些经理对消费者使用产品的方法有所了解，也要把握科技发展对消费者使用方法带来的影响。也就是说，他们不仅要学位解读和分析数据，还要看懂科技潮流，预见这些潮流对他们所在的行业带来的影响。

没有人对企业来说是真正不可或缺的。有时候，有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物，这或许是因为他们的自负在作崇，也可能是因为他们错以为不可或缺意味着工作上的保障。工作与生活的平衡，是检验某种管理方式是否合理的试金石。疲惫不是因为工作过渡而引起，而是因为不得已放弃重要的事。

企业本身就是正确的轨道。最卓越的企业文化，都会立足高远。为一家初创企业奠定文化基础并不困难，而让一家已处于经营阶段的企业改变文化却难上加难，其中企业文化根深蒂固的阻力很难突破，毕竟停滞不前、流于形式的企业文化是创意人才的大敌。首先，要改变企业文化，首先要找出症结所在。所处的企业文化是什么？（员工日日践行的的真正文化）。接下来，阐述希望塑造的企业文化，在尝试重新定义企业文化时，参考原有的文化有时会有所启发。但要注意，弘扬千人理念的同时，也应该大胆的剔除糟粕。

国家文化不同，所处环境不同，企业文化应该随着企业扩展的步伐而变化，也要根据全球化的进展，在世界各地做出相应变化。占领地盘是人的天性，职场也不例外，级别越高的人，工作空间就越宽敞，所有特权都与职位挂钩，而不看员工的实际需求和具体业绩。

在国外推崇开放式办公室环境，就是鼓励大家多多交流，本着激发活力、鼓励交流的理念，而不是一味制造阻隔、强调地位，让大家在喧闹拥挤的办公室里畅所欲言、激情碰撞。国内很多公司一看不错，也引进来了，但是出现都不是国外那种实时互动、交流，即便就在旁边，大家还是宁愿发个信息，也不想动嘴沟通。这里面的原因，一个是国内的领导层都是以往的那种个人封闭式办公环境过来的，喜欢的是安静的环境，而不是充满交流的吵杂环境，另外一个原因也是国内发展历史与文化的因素。

战略：你的计划是错误的

如果硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那就就会实现失败。因此，风投永远遵守，投团队而不投计划的原则。成功的团队懂得如何发现计划中的瑕疵，并及时做出调整。

随着你对产品和市场了解的加深及事业的发展，计划也要随之做出调整。必须要以合乎现今社会运作方式的基本原则为基础，并在转型时以这些原则为指导。计划可以变，基础则应岿然不动。创意人才与一般人不一样，他们就爱自己动脑筋想对策，能够在这令人眩晕的环境中保持随机应变的灵敏。

用基本的科技洞见的创新方式解决重大难题，优化规模而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长…时至今日，这些原则仍是互联网时代企业成功的基本指南。

信赖科技洞见，而非市场调查

产品计划由产品负责人制订，但产品计划常常（几乎总是）会遗漏最为重要的因素：创造这些新功能、新产品或新平台，其背后依据的科技洞见是什么？这所谓的科技洞见是指创新方式应用科技或设计，已达到生产成本的显著降低或产品功能和可用性的大幅提升。依靠科技洞见生产出来的产品，可以与同类竞争产品拉开显著差距。这样一来，产品不仅得到了显著的提升，而且无须大肆宣传也照样能让消费者感受到其独一无二的魅力。

企业还可以在定价、市场、分销以及销售方面利用一些巧妙的手段，以求扩大企业的市场占有率及提升利润。仅仅想靠发展企业竞争优势来占领相关市场，那么绝不可能敲开行业大门或实现业务转型，如同为什么腾讯的微视发展不起来，而快手和抖音却起来了。

市场调查不能指导你去解决连消费者自己也没有想到可以解决的问题，与满足消费者的现有需求相比，满足消费者尚未意识到需求更为重要。如果把市场调查看的比技术创新还重要，那就本末倒置了。大多数企业都是以科技洞见为基础起步的。人们越来越重视西装革履，却忽视了实验室里穿的工作服，这样的洞见无疑成为企业的陷阱。

最优秀的产品是靠技术因素，而非商业因素赢得成功的，而在那些稍逊一筹的产品身上，技术优势就不那么突出了。无论腾讯、阿里、谷歌、苹果、FB等都有昙花一现的产品，其背后都是缺少科技洞见的支撑。这些产品要么从构想之初就缺少科技洞见的支持，要么就是依靠的洞见随着互联网的发展逐渐过时。

组织创新时代的到来

人类正在迈进一个组合创新的新时代，环境中充斥着丰富多样的素材，可供我们通过组合和再组合进行新的创作时，就表示组合创新时代来临了。这些要素包括信息、链接、以及计算能力。因此，寻找科技洞见的途径之一，就是将这些可用的科技及数据资料集中起来，为某个行业中存在的问题寻找新的解决方法。

科技洞见来支撑产品研发，你就能够避免被消费者的需求牵着鼻子走。“阐述你的科技洞见”，这个听起来虽然简单，却不容易回答。

无论你从事什么业务，你所在的行业都潜藏着一个巨大的技术知识库。找到一个具体问题的解决方案，然后想办法对这个解决方案加以拓展，这也是找到科技洞见的一个方法。

为成长而优化

从前，先造一款产品，在当地或区域内获得成功；然后通过建立销售、配给、服务渠道一步步扩张；在接下来，将生产能力提高到与公司发展速度相符的水平，这个过程称为增长。

在互联网时代，以上的这种形式在全球发展任何人都可以做到。随着信息、链接、计算、生产、分销、人才等几乎所有资源的普及，在聚集一批人就可以创建一家具有全球影响力的企业。但这并不是指你的战略可以忽视如何扩张，相反，必须重视。全球扩张必须作为企业的基础核心。现今竞争日渐激烈，任何竞争优势都难以持久，因此你必须有一个快速长大的战略。

商业生态系统至关重要，互联网时代最成功的领导者，是那些懂得如何创造平台并快速发展平台的人。所谓瓶体，本质上就是一套能够吸引供应商及用户群，从而形成多边市场的产品或服务。

平台还有一个重要的优势，随着平台的不断扩展和升值，越来越多的投资会涌进来，有助于平台支持的产品与服务的升级。因此，我们说，科技行业中的企业永远只看平台，不看产品（一个成功的企业必须有可靠的赢利途径）。

莫被竞争对手牵着鼻子走

传统的MBA思考方式要求针对竞争对手建立可持续的竞争优势，然后关闭城门，严防死守。毕竟把消费者锁进封闭的领地，自然要比踏入未知的荒野，靠创意和优势取胜容易许多。选择开放的话，虽然放弃了控制权，却换来了规模和创新。

开放可以刺激更大的创意，因为人们不必再去重复已有的成果，靠着自己的优势来赢取用户的忠诚于信赖，并转而全身心的用心的创意推动整个行业体制的发展。

一些企业的领导者花费大量的时间来观察和模仿竞争者，等到最终有所突破。敢于做新的尝试时，他们却在探索的路上瞻前顾后，只敢小心谨慎的做出收效甚微的改变。紧盯你的竞争对手能够给你带来慰藉。但是如果你的工作只是击败那些和你套路基本相当的公司，那又何谈乐趣。

如果你把注意力放在竞争对手，那你绝不会创新。当你和竞争对手就市场占有率的几百百分点争得不可开交时，半路往往会杀出一个不在乎市场占有率的竞争者，用全新的平台颠覆整个游戏。

一般人倾向于思考那些已经存在的事物，而创意人才是去思考那些一般人尚未先想到而非常需要想的事。

这并不是说可以对竞争对手视而不见，竞争对手可以促使你前进，让你保持警醒。无论如何要提醒自己时时保持警惕，我们总有掉以轻心的时候，但是没有什么比竞争对手更能燃气我们的斗志了。

必须要以你的敌人为傲，这样，敌人的成功就能变成你自己的成功。为你的竞争对手骄傲吧，但不要追随他们。

正确的战略有一种美感，众人为了成功而集思广益。科技趋使而使成本曲线下降的生产要素，或是很可能出现的新兴的平台。

先想想看5年后的世界会是什么情形。然后，确立一个时间表，明确你希望达到的最终目标。

小结

如果企业内部交易的成本不在高于外部交易的成本，企业将倾向于缩小，正是常见的业务外包和轻资产运营的方式。但是这些企业忽视了重要的一点：在互联网时代，创建网络不仅仅是为了降低成本和方便运营，更是为了从根本上提高产品质量，许多企业建立网络的是为了削减成本，很少有企业是为了转变产品模式或商业模式。这也为新竞争者提供了参与竞争的绝好机会。

单一而封闭的网络是主流，而21世纪的企业却靠全球开放网络制胜。我们身边充斥着建立平台的机会，成功的领导者就是那些善于发现平台的人。但如果你能像苹果已有通过封闭系统大获全胜，那么当然选择封闭，如果不能就选择开放吧。

现在，市场的信息触手可及，资金来源非常广泛，因此你需要靠产品和平台制胜，大部分时间也应该用来考虑产品和平台。如果你选择的是并购或创建，你必须对挑战者的科技洞见和进攻套路了如指掌。如果你是挑战者，不仅需要围绕产品打造你的企业，还要清楚既有企业用来遏制你的工具（业务关系、商业规范、法律等）以及为你设置的障碍。你也应该考虑市场其他参与者动机，你的战略应当鼓励既有业务框架之外与之内的人一起共同努力创新。

不要过渡注重市场调查和竞争者分析，幻灯片会扼杀讨论，应该从与会人员那里听从意见，迭代对战略至关重要，迭代必须快速，而且必须以研究为基础。谨慎选择与你一起制定战略的人，应当选择能力最强的创意人才，以及那些对未来的改变有非凡见解的人。