建筑企业并购：人才整合的三大误区
现代企业的竞争是人才的竞争，核心人员的流失，会造成企业智力资本的流失，员工心理的动荡，影响并购后新企业正常的经营活动，甚至会给新企业造成新的竞争威胁，最终导致并购的失败。据建设企业交易中心观察，建筑企业并购的人才整合过程中主要存在以下三个误区，导致并购之后的大量人才流失，严重的威胁到了企业的生产和发展。
误区一：人才整合开始较晚，且缺乏系统周密的计划
在实践中，很多并购企业会将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，缺乏对整合策划的充分重视，更缺少周密的人才整合计划。现实中较为常见的模式是将并购和整合作为两个分立的过程，在并购协议签订之后，并购过程终止，开始整合过程。这种模式看似合理，其实给整合工作带有了很大的随意性和盲目性，容易使人才整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。
误区二：没有正确认识到核心人员的价值，缺乏评估留用系统
很多企业没有充分认识到，企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。如果那些富有创造力和创新能力的员工对于在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，他们就会试图寻找其他机会。诚然，越来越多的并购方开始意识到关键人才留用的重要性，但是目前系统化的评估和全面的留用方案仍然严重缺失。
误区三：整合手段过于单一，忽略对企业文化的整合
据建设企业交易中心了解，并购完成后企业文化和管理风格的冲突是整合面临的另一较大困难。事实上，并购中企业文化的不兼容，与财务、产品和市场的不协同一样会产生并购风险，甚至可能是导致并购活动流产的罪魁祸首。在建筑企业人才整合实操中，并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段，而忽略了企业文化整合的作用，整合手段单一，常常事倍功半。
人才整合是一个理性的能量积蓄过程，需要靠程序、制度和方法等多方面综合实现。但是当能量真正蓄积到一定程度的时候，达到变革的拐点，就需要感性的企业文化来突破天花板，挖掘协同效应。建筑企业在并购人才整合中应当综合听取各方意见，以获取较为完整和客观的信息，从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划，有效保持留用人才的积极性和敬业精神。把人才整合工作提高到战略的高度，制定全面的人才整合策略，在企业并购的整合过程中消除误区，从而使企业能够将纸面的协同效应转变为实际“1+1>2”的业绩增长。
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